文｜彭倩
編輯｜喬芊
" 每瓶 2.5 元的泰象蘇打水現在 1.9 元，市場價 45.9 一公斤的國産牛腩如今 39.9 元，39.9 元的 Knoppers 牛奶榛子巧克力威化餅幹隻要 29.9 元 ······ "
盒馬想徹底撕下 " 貴 " 的标簽。
繼 " 移山價 " 後，盒馬啓動了近年來最大的一次經營策略調整：2024 年春節前将 350 家盒馬鮮生線下門店全部轉爲折扣超市。
據盒馬官方的說法，盒馬鮮生所有門店的 5000 多款商品将全面迎來價格下調，涉及乳制品、餅幹、方便速食、水飲、洗護産品和冷凍肉禽水産等主要品類商品，其價格将普遍直降 20%。據悉，此番價格下調從線下門店開始，未來也會擴展到線上。
大規模降價，盒馬既不打算補貼，也不是學市面上常見的 " 折扣店 " 賣尾貨和臨期貨，而是采用了一種更徹底的方式：放棄過去的 KA 模式（即從供應商手中進貨），效仿 Costco 和山姆，建立以 OEM/ODM 爲核心的采購體系，打造垂直供應鏈。這樣做的好處是能取消中間環節，從而降低成本。
盒馬很早就意識到了原有模式的局限性，2018 年侯毅就提出建設自有品牌。但彼時盒馬有阿裏集團輸血，改革動力不足。如今盒馬背負着上市壓力，再加上各路玩家對中産用戶的争奪競争空前，" 要打一場生死戰 "（侯毅語）的局面讓盒馬下定決心。
一些有效嘗試令盒馬逐漸摸到 " 折扣超市 " 的方向：從移山戰打響至今，盒馬 APP 周均 DAU 增長 13.3%，近兩周又重現增長；盒馬黑标店的成功開出也印證了品質和低價并不矛盾，通過垂直供應鏈等 " 硬折扣 " 形式，黑标主動降低價格，同樣商品，價格隻有傳統精品超市的 50-70%。
随之而來的是一系列組織變動。盒馬自今年年初起實行 " 三大事業部 + 三大中台 " 的業務架構，據 36 氪獨家了解，直接向侯毅彙報的盒馬鮮生事業部 CEO 李衛平已于上月轉崗，該事業部此前負責盒馬鮮生和盒馬 mini 這兩個業态。幾乎同一時期，三大中台之一的盒馬商品采銷中心總經理趙家钰也已轉崗，而商品采購體系已被重新劃分爲成品部和鮮品部。
其中，經過工業化生産的商品将被劃爲成品部，包括食品、3R（即食食品）、預制菜和非食品，也是折扣化改革的重點區域。成品部和鮮品部都将進行垂直供應鏈建設，成品部會以工廠定制爲核心，鮮品部采用基地直采的方式。按侯毅設想，在采購環節就将商品的價格打下去，降至目前的一半左右，以此推動終端售價下調。
拆解盒馬八年多來的創業史，服務能力、商品差異化能力是明顯的成就：30 分鍾送達提高了零售行業的服務門檻，還誕生了 " 盒區房 " 的概念；盒馬也通過構建自有品牌盒馬烘焙、盒馬工坊等打造了商品差異化的能力。
商品價格打不下來則一直是盒馬的一塊心病。尤其當前講價格力的時代拼的是 " 質價比 "，好用且不貴，這與日本神戶集團旗下折扣超市 " 業務超市 " 所提倡的 " Low price but unique（低價且唯一）。"高度吻合。侯毅也曾坦言，盒馬在商品的 " 獨特性 " 上已有建樹，但在 " 低價 " 上卻做得不行。
成本太高是價格壓不下來的根本原因，這在很大程度上是零供關系不平衡所緻。此前中國零售行業曾長期以供應商爲主導，供應商爲保證利潤，建立一整套灰色制度：包括 KA 模式等各類代理制度，将經營責任轉嫁給零售商，零售商長期扮演着房地産經營商、貨架經營商的角色，通過 " 出租 " 的方式賺供應商的錢，而不是面向消費者來經營商品構建渠道。這導緻供應商決定零售商賣什麽而并非消費者需求，曾高度依賴 KA 模式的家樂福等企業如今已節節敗退。
盒馬曾做出多種嘗試求變。
早在 2018 年，盒馬就發力自有品牌，試圖建立全球買手團隊替代代理制、改變零供關系，雖然通過不斷擴充 SKU 做大了自有品牌的整體規模（占比 35%）但單個 SKU 的規模卻較小，因此盒馬對上遊的控制廣度有餘深度不足，力度實際較弱。
近 2 年來，立足于商品結構，盒馬還開出盒馬 NB（盒馬鄰裏）、盒馬奧萊店和盒馬 X 會員店等不同層級的業态，其中奧萊店是有品質的最低價，X 會員店是用大包裝等途徑來降低價格，但這些嘗試都未觸及根本，效果十分有限。
以 Costco、山姆爲代表的會員制超市則通過 ODM 模式和低 SKU 較爲徹底的解決了這一困局。
例如，Costco 上海店通過直采省去經銷環節，部分商品從廠家直采，廠家直接發往門店或先運送至中心倉庫，這種倉店一體模式節省大量倉儲物流費用。
Costco 和山姆的議價能力則建立在單一商品的大量需求上，低 SKU 決定 Costco 和山姆在同一個商品上的進貨數量遠超過其他零售商，而規模效應減少供貨商在生産該類商品上的邊際成本，由此使供貨商獲取更高收益，和供貨商的議價過程中 Costco 就具有了相對強大的議價權，有時可以憑借供應商資源，全程參與産品的生産過程之中。
在變更采購模式的同時，盒馬現有的 SKU 體系也将相應的發生巨變。據觀察者網的報道，盒馬成品部目前約有 5000-6000 個 SKU，變革後将淘汰 3500 個左右，算上新引進的 800 個 SKU，将控制在 3000 個左右，鮮品部的 2000 個 SKU 将基本保持不變。此次變革共計将減少 3000 款 SKU，總體的 SKU 控制在 5000 個左右。
明确了折扣超市的定位，還要解決 " 怎麽降、降多少 " 的問題，盒馬需要建設全新的商品運營體系，解決本地化的市場預測、市場計劃和市場定價。例如，盒馬要将此前的采購定價轉爲運營定價，由本地分公司按照當地市場的競争變化進行動态定價，也能在一定程度上倒逼采購降價，進一步控制成本。
海底撈的做法可供參考。根據不同城市的實際消費、租金、成本，以及員工成本等情況，海底撈制定了單店差異化定價，将差價控制在 6% 以内，提供價格适中、口味好，質量保證的産品組合，提供更具本地化和性價比的消費體驗。
目前看來，盒馬對轉向的行動足夠迅速和堅定，但也面臨一系列挑戰。
盒馬還需要繼續學習如何把商品做得更精。經過調整後，盒馬仍有 5000 個左右的 SKU，與 Costco 的 2200 個和山姆的 2300 個相比，仍然太多了。侯毅在近期接受采訪時也判斷，未來一定是打造爆品的時代，商品相對少，但要件件低價個個爆，這意味着要極大提升單品效率。
外界還對于盒馬合作的品牌商是否能适應這樣的改變産生擔憂？目前許多采購合同的簽訂被擱置，盒馬正在和很多供應商重新洽談合作。
盒馬仍然需要繼續加大對上遊的控制力度。瑞士的 Migros 是很好的榜樣——這是一家綜合零售集團，旗下不僅有超市，也有各類食品和藥店，多年來建立了 100 多家加工廠，也變相成爲一家生産制造企業。盒馬如今也建設了屬于自己的烘焙廠。
大規模降價也意味着毛利率的下降，事實上，Costco 等會員制超市的毛利率一直維持在 10%-15%，屬于較低的水平。爲此侯毅給出的解釋：未來是存量市場，隻有降價才能把用戶搶過來，因此毛利額是重要的考核指标而非毛利率：" 隻要規模翻兩番，毛利率降一半，也是一樣的。"
過去 8 年，盒馬一直被視爲新零售标杆，建立了一套數字化服務體系，但商超的根仍在線下，盒馬也必須回頭向對手們學習，轉型折扣超市隻是第一課。
