The following article is from 華夏基石 e 洞察 Author 施炜
編者按：
近年來明顯迎來了創二代的接班潮，此時中國民營企業創一代基本早到了花甲之年，二代都已成長為青壯年，可謂子承父業正當年。比如娃哈哈宗慶後的女兒宗馥莉，新希望劉永好的女兒劉暢，立白陳凱旋的兒子陳澤濱，蘇甯張近東兒子張康陽……廚電業還有個 " 廚電四少 " 的稱呼，華帝的潘葉紅，老闆電器的任富佳，帥康的鄒傑鋒，萬和的盧宇聰，他們都是少帥，名副其實的創二代。這一批創二代基本都是 80 後和 90 後，大都比他們父輩接受了更高等的教育，也是在互聯網和移動互聯網這個大時代成長出來的，似乎能給企業帶來更多可能。可是創業難，守業更難，而二代接班問題一直是民營企業的謎之困局，需要徐徐解開的維度似乎一層一層又一層……
現在有些民營企業真正的困惑是什麼呢？就是老一代已經疲憊了，不能适應互聯網時代企業競争的需要，所以希望二代能夠接班。但是二代還比較浮躁，不踏實，也從來沒有經曆過嚴峻的考驗。連一條小舢闆都沒有開過，卻突然要面對風浪，開一艘萬噸巨輪，難免心生恐懼，手足無措。陷入這種局面無疑是 " 三輸 " 的：企業是輸的，企業的創始人是輸的，二代也是輸的。有些企業家雖然認識到自己的後代不太适合接班，但是他又沒有長期培養一個他非常信任的可以信賴的接班人。二代不堪其用，外部不信任，這個事情就無解了。對許多民營企業來說，創始人的後代中有沒有一個合格的接班人，往往是一種宿命。
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畢竟企業家的确是需要一些先天性秉賦，比如想象力、直覺、敏感性等等。但是應該說經過後天訓練企業家能力還是可以開發的。如果一個企業家有心為他的後代進行認真的、長周期的準備的話，那麼這個後代接班成功的概率就要大一些。
我認為，培養二代接班人的路徑總體來說要從基層做起，要感受市場的競争，要有比較長期的曆練。麻雀雖小，五髒俱全，隻要他做過一把手，哪怕是一個很小的一把手，他的感覺都不樣。我們經常說，做過村長的人就能做鎮長，做過鎮長就能做縣長，就能做省長，就這個意思。
從基層做起的具體路徑無非是兩種，一種是把二代是放到公司主系統裡去，從基層的台階上做起，一步步上來。還有一種是内部創業，先給他一個比較小的業務單元，或者讓二代從一個主營業務以外的新的業務或邊緣業務起步，既能夠建立功績，又能夠培養自己的團隊，同時也培養二代的綜合駕馭和領導能力。但這種方式可能帶來的問題是他對主營業務不熟悉，回歸主營業務以後，把自己的團隊帶進來，引起主營業務的原有組織體系發生混亂。
兩種方式哪種更好，我覺得要看企業具體的業務特征。如果業務穩定，具有高度專業化特征，比如大型車船制造、飛機制造、機床制造、鋼鐵公司、大型化工企業等大的體系，從基層做起，一步步升上來，把每一個環節、每一個層次的管理問題都接觸到，這樣成功的概率要大一些。到了互聯網的時代，一切都在變化之中。假如過去的經驗不起作用，要靠新的知識、新的技能來管理的企業，通過内部創業可能要更合适一些。
前些年，接班人問題解決得比較好的民營企業，比如聯想和美的，都是可以借鑒的案例。它們的接班人方案的共同點就是長期的培養，接班人大學畢業不久就進入企業，從一線做起，一個一個台階走上來的，并且都有長時間在老闆身邊工作的經曆。所謂路遙知馬力，日久見人心，創始人經過長期的考察，對他們已經非常了解，在價值觀方面又達到高度統一，這種關系就有些類似父子關系。一些企業老闆覺得自己的後代不适合接班，但并沒有象聯想、美的一樣，長期在内部培養接班人梯隊。寄希望于從外部找到一個能夠解決企業問題的接班人，這是不現實的，我們目前還沒有看到成功的案例。
萬科也算成功的。萬科的郁亮不能算是嚴格的二代，他與王石是亦師亦友的關系，王石就象他的兄長一樣。萬科領導體制的轉軌和領導人的交接總體來說比較成功。
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說到這裡就要談到企業機制問題，所謂機制問題就是要解決企業接班人培養的土壤問題，要讓樹苗能長成參天大樹。所以我同意吳春波老師的觀點，企業的接班人不是選出來的，他實際上是自然而然産生的。所謂自然而然就是在一定的平台上，在一定制度、機制的背景下，自然生成了一些優秀的人才，逐步從基層走上了領導崗位。所以我們說伯樂選馬是不太對的，實際上應該是一個賽馬的過程。企業要創造 " 萬木霜天競自由 " 的機制和生态，這個時候自然就會有樹長得又高又大。正如任正非所言：人才生生不息。
有了好的機制之後，企業家的工作重心不是去發現人才，而在于甄别，一群可選人才的業績已經出來了，他隻需要甄别，再聽聽别人的意見。實際上，很多業績優秀的人肯定是衆望所歸。企業如果要從職業經理人團隊中甄選接班人，如果有好的對價值貢獻的評價機制的話，并不需要選擇，直接就能确定誰更合适。
大家都知道，和平時期部隊裡面選拔将軍比較困難，如果沒有很好的制度、機制保證，就有可能會選拔出不懂專業、不擅打仗、善于奉承的投機分子。但在戰争期間就不一樣了，在戰争殘酷的環境下，誰能幹，誰不能幹，非常容易發現。
比如說在抗日戰争時期，當時八路軍、新四軍采取的實際上就是自組織管理的模式，派大量幹部到敵後建立根據地，有些幹部在這個過程中把部隊越拉越大，有些幹部可能就沒有做起來，甚至出師未捷身先死。比如新四軍的粟裕部隊，在蘇北連續取得勝利，把部隊做大了，到了解放戰争時期，他自然而然地就成為第三野戰軍的首長之一。
從國外企業的案例看，以日韓為代表的東方企業接班人主要還是内部化，在後代中産生，或者通過内部選拔機制。西方歐美企業通常是通過外部的企業家市場來發現人才。當然，也有選得不理想的，比如 HP。以美國為例，企業的管理基礎、管理流程都具備，價值觀上的差異比較小，所以他從外部選擇成功的概率相對比較大。
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民營企業二代接班過程中會出現幾種典型的情況，一種是 " 一代未全退，二代已上位 "，這屬于 " 雙重領導 " 的情形。兩代領導人之間的理念、戰略思想的差異，或者一些重要舉措上的分歧，往往會引發矛盾，導緻了企業政治結構複雜化。面對這樣複雜、具有一定不确定性的局面，職業經理應該怎麼做？
在這種情況下，原則上還是要判斷父子兩代的差異和分歧在哪裡？誰的意見更合理、更有利于企業的發展。要在兩代人之間找到思想的交集，比如在建立管理基礎這一點上，他們的分歧可能不太大，那麼就首先把這方面做好。有一些特别大的分歧，基本上無法調和，也找不到任何交集，想中庸、平衡，或者取悅雙方都不可能的時候，我們隻能憑我們的職業信仰和職業素質，本着對專業負責、對企業負責的精神去判斷和選擇。如果我們能夠站在企業長遠利益的角度，憑借信念做出選擇，那你最起碼還是一個正直的人。按照原則辦事的方法其實屬于應對複雜局面的簡單方法，其結果未必是最優的，但是一定不是最差的。還有一種方法是以複雜對複雜，能夠駕馭雙重領導這種結構，左右逢緣，既解決問題，又調和矛盾，靈活處理矛盾雙方的關系，并獲得雙方的信任。這需要有非常高的智商和情商，如果有這種能力和水平，當然是最好的一種選擇。
那麼無論是哪種選擇，職業經理人都應該避免站隊。有些職業經理人出于各種原因，在兩代人之間出現矛盾的時候選擇了站隊，或者從 " 政治 " 的角度來思考和處理問題。那麼當矛盾雙方需要彌合的時候，首先就要把這種人犧牲掉。還有就是如果想左右逢源但是又做不到，也就是 " 穿幫 " 了，職業經理人的損失也是最大的。
還有一種情形，創始人給準備了 " 顧命大臣 "，那如何與二代接班人配合呢？如果我們熟悉過中國曆史的話，凡是先帝留下的顧命大臣好象結果好的不多，所以顧命大臣不太容易當，當了也要注意自己的角色定位。不能因為二代接班人是小毛孩子，乳臭未幹，就過于強調自己的師傅身份，對 " 徒弟 " 耳提面命，這會引起二代很大的反感，導緻矛盾重重，因為二代剛上來的時候往往是信心滿滿的。" 顧命大臣 " 往往會比較着急，對二代接班人的問題說這說那，沖突難以避免。我覺得應該讓二代在實踐中自己去體會一些事情能不能做，應該怎麼做，讓他自己去在實踐中碰釘子得出一些結論，在尊重他意見的基礎上适當去引導，以春風化雨般委婉的方式來提醒和幫助二代。如果一開始就給他很大的壓力，讓他産生很強的反作用力，效果反而不好。再有，不能趁着二代在成長期，能力與勢力都還比較弱的時候，給人以專權或者對企業不忠誠的感覺，這樣的結果更是适得其反。
再一種情況，直接把二代放在高位，由企業創始人自己實行一把手控制管理，類似于 " 垂簾聽政 "，我認為也不是一個好的模式，因為它并沒有真正解決接班人的問題。對接班人不放心，或者假裝找一個，但并不給予實際的權力，可能是不得已而為之的，但我們不贊同這種模式。如果企業的老一代領導者真正要放權的話，就應該放手去讓二代去實踐，老一代隻需要把握價值觀方向就可以了。
還有一些特殊的情形，比如女婿接班的情況也挺多。而且有時候比兒子接班的成功概率還要大一些。原因可能來自兩個方面：第一女婿是有一定的選擇性的，創業者的女兒是富二代，通常情況下能夠選擇一個比較好的配偶，他的總體素質可能會更有保證。象香港的船王包玉剛先生有四個女兒，四個女兒選的四個丈夫都不錯。雖然小女婿是個外國人，當年他有點不接受，但是到晚年的時候也釋然了。現在四個女兒、女婿各管一攤，就把這個事業傳承下去了。第二，女婿的天然優越感和 " 合法性 " 比兒子可能弱一些，這會驅使他努力工作，用能力來證明自己。
日本的一些百年甚至千年企業，之所以家族生意曆經數十代傳承至今，一個重要的因素是：無子時女婿可以成為上一代企業家的 " 義子 "（需改姓）并繼承事業——我記得大概是這樣，如果不準确，請朋友們指正。這樣家族企業的接班人就在一定程度上超越了血緣，使家族企業的持續 " 活下去 " 有了些許彈性。（本文完）
