作者 | 克勞迪 · 朱爾斯 美國麥肯錫公司華盛頓特區分公司的合夥人
來源 | 領教工坊，管理智慧
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摘自于《組織制勝 :AI 時代的利潤增長引擎》，人民郵電出版社有限公司，文章僅代表作者本人觀點，圖片來源于 pixabay
導言
組織設計是一個複雜的過程，涉及到多個方面和層次的考量。因此組織設計失敗，往往不是簡單的執行問題。深入挖掘，我們發現三個鮮爲人知的根本原因：結構性缺陷、激勵機制失效，以及文化與流程的缺失。這些因素如何影響組織發展？
本文将介紹美國的 FinCo（費埃哲，美國個人消費信用評估公司）公司如何在大約 9 個月内成功完成組織設計的案例，一窺組織設計失敗的謎團。
爲什麽要 " 設計 " 組織
組織設計不同于其他任何管理工具。它不是在圖表上移動方框或安裝新的結構、治理模型，而是與改進公司的經營和運營方式相關。組織設計不僅會改變員工的彙報路徑和工作方式，還會改變他們的工作方式和行爲方式。這是一個系統性過程，包含一系列驅動行爲或由行爲改變的決策。
我曾經與一家快速增長的企業合作，它擁有約 2500 名員工。這家企業想重塑組織設計，以便在全球範圍内開展競争。它的高層管理者面臨的挑戰不再是 " 立足本地，放眼全球 " 那麽簡單。爲了推出更加定制化的服務，需要采用 " 企業先行 " ( enterprise-first ) 的心智模式，以此來解決全球一體化與當地自治之間的矛盾。同時，需要優先考慮新的心智模式和相應的激勵措施，引領未來的組織行爲和實現當前的目标。
組織實施新設計的原因有很多，例如：
● 進行結構調整以支持協作；
● 降低成本；
● 提高生産力；
● 爲高級人才創造機會；
● 加強決策和管理報告，或使其更加高效；
● 通過提高服務水平來加強對客戶的關注；
● 簡化業務流程，例如消除非增值活動。
關注組織設計有兩個很好的理由：第一，忽視組織設計或組織設計不佳會導緻組織健康狀況不佳；第二，有效的組織設計将幫助公司擴大規模，确保收益增長。
組織設計與組織的健康
我在 2019 年下半年推出谷歌的變革與設計論壇，當時我們的口号是 " 重組是要解決今天的問題，設計是要探索明天的可能性 "。換句話說，領導者設計組織，要滿足未來的需求，而不僅僅是修繕當下的 " 破敗 "。
健康的組織文化——心智模式和行爲的積極演變，是良好的組織設計的直接産物。但大多數此類設計都沒有成功：多達 80% 的組織設計工作沒有實現其預期價值。失敗的代價很大，包括生産力下降、組織超負荷和複雜化、人才流失、缺乏敏捷性以及競争優勢消失殆盡等。
高增長的公司可能經常遇到發展的絆腳石，例如組織協調不力、能力重複、缺乏協調性以及管理跨度和層級不一緻，這些絆腳石阻礙了許多公司掌握組織設計之道。畢竟，高增長公司要麽正在探索可能的投入，要麽正在利用其投資組合中的資産來擴展其産品 / 服務組合。它們通常不得不快速行動，迅速調整及執行組織設計，并将産品 / 服務交付給消費者，這個過程會滋生很多懈怠。但是，在某些時候，這些公司需要停下來，決定何時開始精簡，或建立相應機制和計劃來創建新的組織結構。
以我服務過的一家金融服務公司爲例，該公司專注于組織設計以提高績效，并最終改善了組織的健康狀況。"FinCo" 是一家美國公司，當它決定通過在亞洲進行收購來擴大其業務覆蓋範圍時，其業績是行業中後 25% 的水平。現在，它需要建立一種新的運營模式，幫助支付收購費用，提高公司整體績效，以便在新的文化和法律體系中開展工作。
組織設計失敗的根源
研究和經驗告訴我，那些停滞不前或完全無法實現其價值主張的組織設計工作，很少是執行問題導緻的。更多的時候，失敗可以追溯到以下三個關鍵的根本原因： ( 1 ) 結構性問題（如決策權、角色和責任的混淆）； ( 2 ) 指标和激勵流程失效問題（如糟糕的績效管理和管理彙報）； ( 3 ) 人員和組織流程問題（如文化、員工能力和标準操作程序有問題）。組織面臨的挑戰，如果是由以上一個或多個問題引起的，那麽這些挑戰通常會遵循一些熟悉的模式，舉例如下。
＊協調不力。如果各類優先事項與維持或創造價值的戰略緊迫性之間，缺乏明确性和一緻性，那麽這可能會削弱組織戰略執行的能力。
＊結構和角色不清晰。當組織設計随着公司的發展而演變（通常是爲了适應地區、客戶、業務部門和産品的複雜性）時，分散的優先事項可能會對設計造成挑戰。這是因爲 " 誰對關鍵決策負責 "，以及人們的角色和彙報關系如何，幾乎都沒有清晰界定。所有這些因素都阻礙了價值創造。
＊個人能力和組織能力的無用重複。在快速增長的背景下，公司可能會在一個特定的需求領域過快地招聘人才，建立制度能力，而在另一個領域卻發力不足。這可能意味着在關鍵領域的投資不足，并導緻跨部門組織的人員冗餘或職能虛設，一方面，團隊缺乏合适的人才維持增長目标；另一方面，團隊成員對價值交付計劃不以爲然或不感興趣。
▲ Benedetto Cristofani 的插畫作品
＊協同的沖突。領導者和管理者可能缺乏平衡全局的思維和實際執行的能力。這可能會帶來許多挑戰，如無法促成不同産品團隊或業務部門之間的協作，從而錯失真正的協同效應。
＊層級和職責範圍的不一緻。高成本人才和資源利用不足、官僚主義或特别委員會、工作組的激增，都會阻礙運營效率的提升。
＊僵化死闆的角色定義和流程。僵化死闆的流程會阻礙員工快速适應不斷變化的需求，減慢他們的決策速度，阻止員工識别隐藏的機會，不能快速解決問題，從而使組織無法爲客戶、員工、社會和其他利益相關方創造新的價值，實現組織的可持續發展。
此外，高管團隊也啓動了一項變革計劃：将 FinCo 的組織文化從以數量爲導向的思維方式轉變爲以價值爲導向的思維方式。但到目前爲止，它還沒有成功，溝通不斷破裂。
一方面，亞洲的中層管理人員對是否完全信任新高管猶豫不決，因爲新高管缺乏在亞洲文化中開展業務的行業經驗；另一方面，員工并不能完全接受他們的新高管所推崇的、來自西方的以利潤和客戶價值爲基礎的導向。
爲了實現 FinCo 的目标，包括改善文化和将公司績效提升到一流水平，我們的顧問小組建議其采用系統化的流程來重新設計組織。最終，FinCo 将發展真正的敏捷性、良好的執行力和可持續性（超越合規性），以提高其在行業中的績效水平爲目标。FinCo 在重新設計組織時采取的步驟如下。
● 爲最大限度地精簡成本結構并提高員工生産力，公司整合了分散在亞洲的辦公室和區域總部，專注于其業務模型中的核心任務，并将所有非核心業務進行外包。
● 爲了減少文化沖突和提升整體效率，公司簡化了治理和決策權模型。例如，它取消了某些不必要的和重複的決策流程，包括在持續優化和績效改進的基礎上，合并涵蓋了整個客戶運營足迹的聯絡中心。這不僅有助于消除傳統文化的差異和統一工作方式，建立一套共同的規範和操作慣例，還消除了角色和責任的模糊性，從而優化了不同管理層之間的溝通路徑。
● 爲了專注于以客戶爲中心，FinCo 在新架構中設置了一個新職位，即 CDO，該職位将更加重視分析和新技術，以增強客戶服務能力。
● 公司創建了新的零基礎預算管理方法，發現并消除無效支出，集中采購流程，合理調整供應商基準并使需求規格标準化，這意味着：通過消除不必要的公司流程的複雜性和重複投資，高層管理者需要專注于那些确定能夠帶來最大商業價值的投資和優先事項。
● 作爲其可持續選址戰略的一部分，FinCo 制訂了将員工遷入 " 綠色 " 建築的計劃。它還開始爲更敏捷的運營模式奠定基礎，以支持即将到來的數字化轉型。
最後，FinCo 在大約 9 個月的時間裏進行了大量的組織設計工作，并制定出一條能使公司每年節約 3000 萬美元成本的路線。
同樣重要的是，高層管理者采取的措施改善了組織的整體健康狀況，大大緩和了跨文化團隊的緊張關系，有助于加強戰略布署、治理和創新，以及改善亞洲地區所有管理層之間的協作，更好地關注客戶需求。
