一個超級 IPO 正式敲鍾了。
北京時間 2 月 1 日晚間，始祖鳥母公司亞瑪芬體育（Amer Sports）正式登陸紐交所。這一次，亞瑪芬體育募集 13 億美元，成爲自 2023 年 9 月以來全球規模最大 IPO，發行市值 63 億美元（約合 450 億人民币）。
大家也許對亞瑪芬體育陌生，但它旗下的始祖鳥、薩洛蒙 Salomon 等品牌正在席卷潮流。回想 2019 年初，安踏聯合方源資本、騰訊等組成的财團正式收購亞瑪芬體育，締造了中國體育用品行業史上最大的一筆跨國收購。
彈指一揮間，安踏這一筆并購如今成就了一家超級 IPO，堪稱經典。随着 IPO 鍾聲響起，安踏的全球化之路也收獲了重要的裏程碑，一個中國公司的全球化樣本躍然眼前。
2024 全球最大 IPO 上了
安踏坐鎮
這是 2024 年首個赴美上市的明星企業。
時間回到 2019 年，随着一筆重磅收購，本土體育用品巨頭安踏成爲亞瑪芬體育的控股股東。五年過去，亞瑪芬體育在美順利 IPO，至此安踏集團擁有了兩家在國際資本市場挂牌交易的上市公司——更早前的 2007 年，安踏體育成功在港上市。
這到底是一家怎樣的公司？我們先從頗爲獨特的創業曆程講起：1950 年，芬蘭的四個教育組織爲了籌集經費創辦了一家煙草公司 Amer，賺到了巨額利潤。後來幾經輾轉，Amer 試圖找到其他方向來代替煙草業務。
Amer 看到了體育用品市場的巨大潛力。1986 年，Amer 成立了體育部，并在 2000 年正式完成了集團業務重組。随着新世紀的到來，Amer 正式啓用了 Amer Sports Corporation 新集團名，徹底退出煙草行當，一個新時代開始了。
時至今日，亞瑪芬體育旗下擁有 13 個品牌，包括三個最核心的品牌——薩洛蒙、威爾勝、始祖鳥，以及頌拓、阿托米克 Atomic、Louisville Slugger 等，囊括了網球、戶外用品、登山鞋、戶外手表、滑雪裝備等領域的頭部品牌，俨然一個體育帝國。
其中，始祖鳥讓亞瑪芬體育聲名大噪。這個由一位加拿大年輕人創辦的戶外品牌原名 Rock Solid，後來更名始祖鳥 Arc ’ teryx，2002 年，始祖鳥被阿迪達斯全資收購，歸入 Salomon 部門。但在阿迪門下，始祖鳥發展停滞不前。2005 年 10 月，亞瑪芬以 4.85 億歐元的價格整體買下了阿迪的 Salomon 部門。
就這樣，始祖鳥從阿迪的 " 棄子 "，成爲了亞瑪芬體育版圖的一員，多年後又随着亞瑪芬輾轉到安踏集團——可謂三易其主。而在戶外浪潮席卷城市，成爲全球都市人群主流生活方式的當下，始祖鳥在這兩年火出了圈。
在安踏執掌下，亞瑪芬體育發展如何？
我們可從招股書略窺一二。2020 年 -2022 年，亞瑪芬體育營收分别爲 24.46 億美元、30.67 億美元、35.49 億美元；對應運營利潤分别爲 1.25 億美元、1.87 億美元、5060 萬美元。2023 年前 9 個月，其營收爲 30.53 億美元，運營利潤 2.43 億美元——與此形成鮮明對比的是，2019 年，亞瑪芬體育還是一家虧損經營的公司。
更爲重要的，2020 年至 2023 年三季度，亞瑪芬體育大中華區的收入占比逐年提高，從 8.27% 增加到 19.42%，2023 年前三季度，大中華區爲亞瑪芬貢獻營收 5.93 億美元，同比增長約 67.6%。不僅如此，截至 2023 年 6 月 30 日，始祖鳥在大中華區的會員數從 2018 年的 1.4 萬名猛增到超過 150 萬名。
伴随着亞瑪芬體育的 IPO 鍾聲，安踏集團全球化征程迎來一個重要裏程碑。回想 1991 年，在遍地制鞋廠的福建晉江，丁世忠給自家鞋廠挂上了 " 安踏 " 的名字，第一個提出要做自己的品牌，三十多年間安踏不僅穩坐中國第一體育用品寶座，并早已形成了全球化格局——
如今，安踏橫跨專業運動、時尚運動和戶外運動三大體育用品市場賽道，在亞太、歐洲和北美均設有營運辦公中心，全球員工超過 7 萬名。除了亞瑪芬體育，安踏還通過收購将 FILA、可隆、迪桑特等國際品牌的區域市場運營權收入囊中，與走出國門的集團旗下母品牌 " 安踏 " 一起，覆蓋了 100 多個國家超過 30 億的消費者。
" 不做中國的耐克，要做世界的安踏。" 多年前安踏集團董事局主席丁世忠的話言猶在耳，一個龐大的全球化多品牌體育用品企業版圖躍然眼前。
締造一筆經典 Buyout
回過頭看，當年安踏收購亞瑪芬體育，至今仍爲創投圈津津樂道。
那是 2018 年年底，安踏集團聯合方源資本、Lululemon 創辦人 Chip Wilson 的投資公司 Anamered Investments 及騰訊組成财團，宣布将通過新成立的 Mascot Bidco Oy 公司，自願性建議公開現金要約收購亞瑪芬體育所有已發行及發行在外的股份。
交易很快完成。次年 3 月，最終安踏等以 371 億元完成了收購。當時亞瑪芬體育每股作價 40 歐元，安踏在其中投資 15.43 億歐元，占股 57.85%，方源資本持股 21.4%，Chip Wilson 獲得 20.65% 的股權，騰訊持股 5.63%。
" 這是我創業到今天，所做的分量最重的一次決定。"2019 年初，丁世忠發了一封内部信，以這樣的字眼來描述對亞瑪芬體育的收購。這筆交易成爲了中國體育用品行業史上最大的一次跨國收購案。
這被外界看作一場豪賭——要知道，截至 2018 年底安踏的現金及現金等價物總額才 92.83 億元人民币。丁世忠的堅定或許來自尋找 " 下一個 FILA" 的執念，2009 年，安踏買下 FILA 大中華區運營權，不僅将其扭虧爲盈，還迎來飛速增長，締造了一個中國消費零售企業成功将國際品牌進行本土化改造的經典案例。
或許正是看到了安踏強大的品牌運營能力，國内投資人也選擇繼續押注亞瑪芬。2019 年 11 月，安踏曾以 11.98 億港元（約合人民币 10.74 億元）的價格出售旗下亞瑪芬體育間接股權的 5.2517%，出售對象爲超鴻、晉富、紅杉 SPV、ZWC 以及 FountainVest SPV。當時，業内普遍認爲這筆交易有助于安踏獲取更多資源和渠道。
可以說，安踏集團的全球化就是從并購開端—— 2009 年，當昔日對手李甯大張旗鼓去海外開設直營店時，丁世忠花了 3.2 億，悄悄從百麗國際手中買下了 FILA 大中華區運營權，當時安踏表示："FILA 主要走高端運動路線，面向網球、滑雪等細分市場，收購 FILA 有利于安踏搶占高端運動市場份額。"
收購後，安踏給 FILA 調整了在中國市場的形象定位，專注運動時尚，避開耐克阿迪的純運動受衆群體；另一方面，爲避免主品牌親民的價格拉低 FILA 的檔次，安踏還刻意與 FILA 保持一定距離，從戰略層面模糊了與 FILA 的關系。
後來的故事我們都看到了：收購時 FILA 在大中華區的營收虧損超 3900 萬，安踏憑借強大的運作能力使其營收在 2019 年超過 65 億，又在 2021 年首次超過 200 億，FILA 一躍成爲集團多品牌矩陣中的兩大基石品牌之一。
如今，安踏集團旗下已擁有 15 個品牌，包括母品牌安踏、可隆、迪桑特、MAIA ACTIVE，亞瑪芬旗下始祖鳥、薩洛蒙、威爾勝等等，在各個細分領域風生水起，不僅覆蓋了全場景、全人群、全賽道，還不斷滿足消費者差異化和個性化需求——這使得安踏集團具備了穿越周期的抗風險能力，也是構建起未來中長期增長的底層邏輯。
從 2007 年上市後的 " 單一品牌 + 批發 " 模式，到現在的 " 多品牌 + 零售 " 模式，丁世忠毫不掩飾對于多品牌策略的信心：" 我們擁有 15 個品牌，這是我們最大的資産"。這也是安踏的獨特價值所在。
投資圈啓示
一個中國公司全球化樣本
投資圈曆來有一個共識：收購之後，運營能力才是真正的試金石。
特别是對于企業戰投來說，并購往往是充滿風險的一幕。一位企業戰投負責人曾向投資界介紹：" 并購動作不是最難的，難的是後續的并購整合，從業務融合、财務融合，到人力融合、文化融合，每一個都是艱巨的任務。" 稍不留神，就有可能賠了夫人又折兵——更何況是對一家國際化企業的收購。
通過賦能讓亞瑪芬體育轉虧爲盈，安踏的全球化運營經驗同樣留給創投圈很多思考。
最爲直觀的成績，正如前面招股書中提到的，2020 年到 2022 年，亞瑪芬體育的收入從 24 億美元增加到 35 億美元，複合年增長率達 20.4%，毛利率從 47.0% 增至 49.7%。
正如投資圈好奇，爲什麽是安踏？我們也試圖尋找答案。追溯起來，安踏國際化之路已有 15 年之久，可以總結爲 " 一個模式 + 三個能力 + 三個文化價值 " 的 " 一三三 " 方法論，創造了中國企業走向全球化的獨特樣本，爲世界體育用品行業的全球化解決方案貢獻了 " 中國智慧 "。
所謂的 " 一三三 "，就是以直面消費者的品牌零售爲主要的商業模式，以 " 多品牌協同管理 "、" 多品牌零售運營 "、" 全球化資源整合 " 爲三大核心能力，以 " 消費者爲導向 "、" 高标準對标 "、" 幹部做榜樣 " 爲三大核心文化價值。
2024 年 1 月，丁世忠做了一場年度總結，正式提到集團的三大核心能力——這既是安踏獨有的競争力，也是實現全球化的重要基礎——多品牌協同管理、多品牌零售運營、全球化資源整合。
這在亞瑪芬體育身上體現的淋漓盡緻。首先，安踏集團經過一番梳理規劃，将亞瑪芬業務劃分爲功能性服飾、山地戶外、球類及拍類運動三大闆塊，分别由始祖鳥、薩洛蒙和威爾勝三大核心品牌領銜。各個闆塊之間互不幹涉，并且有充分的決策自主權，這種運營模式顯然更能強化細分市場心智，從而創造了差異化競争；
其次，安踏集團幫助亞瑪芬建立了垂直整合的 DTC 思維模式，在世界各地拓展自己的零售渠道。截至 2023 年 6 月 30 日，亞瑪芬在全球 24 個國家擁有 200 家自有零售店鋪，這個數量仍在不斷增加中。自有零售店鋪個性化設計，爲消費者創造了身臨其境的消費場景體驗。
第三，" 全球中台 " 資源共享，爲品牌提供關鍵支持，這個中台包括但不限于數字化基建、網絡安全、基礎創新研發、原材料采購等。全球化資源整合能力還體現在亞瑪芬管理團隊的重組上——安踏爲亞瑪芬注入了具有多元化背景和全球品牌領導經驗的人才團隊。
曾有人認爲 FILA 的成功是偶然的，但正如丁世忠所說，安踏也成功地讓迪桑特、可隆、以及亞瑪芬旗下的品牌都獲得了快速發展，實現了一個又一個品牌的飛躍。這也讓很多消費者驚呼：" 原來這些品牌都是安踏的！"
眼下，出海大潮浩浩蕩蕩，安踏集團無疑是中國公司全球化的最佳研究範本。伴随着更多成功案例出現，中國公司出海大時代正在翻開新一頁。
本文來源投資界，作者：楊繼雲，原文：https://news.pedaily.cn/202402/529448.shtml
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