圖片來源 @視覺中國
文 | 矽基研究室，作者 | 山核桃
如果從 chatGPT 正式發布算起，不到一年的時間，這場席卷全球的 AI 大模型風暴正在颠覆一切，包括此刻的中國企業。
不到一年的時間，中國企業争相發布了上百個行業大模型，在各類測評榜單與文章中，「能力最強」似乎成了官方統一的用語。盡管，不少分析文章中已經确定了一些共識，比如當下的國産大模型熱潮已趨于冷靜，又比如，基礎大模型的競争格局已定，應用層的角力已經開啓。
但如果離開極客們興奮的語境，回到一家公司、一個行業本身，我們也許會有更務實的視角，解決一些更務實和直接的問題：
一家企業的 AI 戰略是什麽？會如何影響這家企業的未來？它是蹭風口的人還是造風口的人？
「矽基研究室」試圖公司研究出發，推出「潛望 AI」策劃，我們選取了不同行業與賽道的「關鍵公司」，希望通過拆解它們的 AI 戰略，以穿越迷霧，厘清未來方向。
大約從 2019 年起，美圖（01357.HK）公司内部出現了一個明顯的變化，越來越多的對外活動、無論是與政府相關，還是與資本市場相關，出席的人都從蔡文勝變成了吳欣鴻。
蔡文勝與吳欣鴻，是提起美圖這家公司不可繞開的一對創業搭檔，蔡是投資人，吳是創始人，他們成功踩中「顔值經濟」的風口，依靠一款 C 端的應用「美圖秀秀」積累了龐大的用戶規模，至今仍坐穩圖片美化賽道的頭把座椅。
但外界對美圖這家公司存在着不同的評價：一種觀點認爲，美圖的「不務正業」在過往十餘年中，想做的事太多，但做成的事太少。比如社交、直播、短視頻、遊戲、區塊鏈等熱門賽道，幾乎沒有美圖不涉足的，但這些流量都沒有反映到業績上。
另一種觀點則是，AIGC 正爲美圖帶來觸底反彈的機會。今年 6 月，吳欣鴻接替蔡文勝成爲美圖的新任董事長。随後不久，美圖一口氣發布了其視覺大模型 MiracleVision 和 6 款 AI 産品。今年 8 月，美圖的中期财報中，經調整後歸屬于母公司權益持有人淨利潤同比大增 320.4%。吳欣鴻對外表示，美圖有可能是國内第一家能規模盈利的視覺大模型公司。
聚焦主業、創始人回歸和押注 AIGC 三重利好，讓美圖迎來了新機遇，産品與技術出身的吳欣鴻在美圖對外展現的「人設」上也一改此前的高舉高打，轉變爲 " 美圖如履薄冰 "" 我們沒有太多的野心，也不想太擴展自己的邊界。"
在「邊界之内」做生意，翻譯過來就是美圖更想做垂直化的生産力工具生意，垂直化賽道所具備廣闊前景，即便在 AI 時代也毫不例外，隔壁的 Adobe 已印證了這套商業模式的成功。
但對美圖而言，想要講好生産力工具的生意，依舊任重道遠。
01 美圖的賺錢法則：摸着 Adobe 過河
時間撥回今年 6 月的美圖影像節上，在廈門總部，吳欣鴻對在場媒體表示：" 美圖不會對标業内任何一家公司，現在是把‘生産力工具’這件事做好。"
「不會對标」并不意味着「不會模仿」。有 Adobe 這家全球最賺錢的軟件公司珠玉在前，對于美圖來說，問題的關鍵就是如何更因地制宜地抄作業。
因此，很多研究者将美圖此次的利潤暴漲或是産品提升簡單歸因于此輪 AIGC 風口，客觀來說是并不公允的。
促使美圖此番觸底反彈的關鍵，本質上是在戰略定位、産品矩陣與商業模式上，摸着 Adobe 過河。
因此，想要理解美圖的改變，先要理解 Adobe 的成功。
作爲一家誕生在車庫裏的老牌軟件企業，複盤 Adobe 的成功可以歸結爲以下三點：
一是在戰略定位上 ，Adobe 在四十餘年的叠代中始終聚焦的創造力與生産力工具的生意，盡管 Adobe 也一度錯過很多風口，比如在線協作辦公的浪潮，但其糾錯方式是依靠自己「買買買」的力量，例如收購花了 200 億美元收購了 Figma 。
二是在産品矩陣上 ，Adobe 通過收購與自研，以持續的功能叠代，對需求進行細緻入微的分層與滿足，進而将用戶牢牢地留在其産品全家桶中。
Adobe 的産品矩陣可以分爲三大模塊，一是面向個人消費者，針對影像編輯和設計的 Creative Cloud，二是主要面向企業和個人的 Document Cloud，針對的是文檔管理等場景。三是面向商業類消費者的 Experience Cloud，滿足的是商業分析和市場營銷等需求。
在面向不同用戶和不同需求的産品矩陣中，Adobe 還會深入拆解與裂變，從大需求走向小需求，每一次的産品矩陣與功能的叠代，都錨定一類高增長且有着剛性需求的用戶。
比如，針對大型制作公司和獨立電影制作人，今年獲得奧斯卡提名的 10 部電影都使用了 Creative Cloud，像這樣專業級用戶的特點就是，一旦滿足了他們的需求，就能難用完即走。
三是商業模式上 ，Adobe 自 2008 年的「雲化轉型」，将付費模式轉變爲一次性買斷制改編爲按産品組合的訂閱付費。商業模式的切換疊加産品矩陣的豐富，一邊繼續鎖住存量用戶，另一邊訂閱模式也吸引了嘗鮮的新用戶。
而回頭看美圖，可以說是直接照抄 Adobe 的經驗。
首先，在戰略定位上，自吳欣鴻走向台前以來，美圖對外口徑不再高舉高打。 2021 年接受《海克财經》采訪時，吳欣鴻就反思：" 以前我們太分散了，現在我們在把業務逐漸梳理清晰。" 到了 2022 年，在接受光明網采訪時表示，吳欣鴻進一步解釋：" 在一個領域裏做深，構建核心競争力，其實比多元化經營要重要得多。"
可以看出，與美圖過去在風口上不務正業的形象相比，吳欣鴻試圖将美圖拉回「聚焦主業」的軌道。
其次，在産品矩陣上，美圖也開始聚焦細分賽道。 2022 年至今，在自己擅長的影像賽道，美圖推出了 13 款産品。比如，主打膠片和主題相機的 Chic 相機，Wink 則關注視頻美容和畫質修複。同時，針對小 B 類專業級用戶，美圖推出了美圖設計室和美圖雲修，前者商業圖片設計，客群主要針對電商行業；後者則面向影樓行業，提供一站式 AI 修圖能力。
最後在商業模式上，2020 年下半年美圖在國内推出 VIP 訂閱服務，從免費轉向訂閱制。 僅從近三年财報基本面表現來看，訂閱業務已超過在線廣告業務成爲美圖首要的收入來源，訂閱業務的付費滲透率也從 2020 年的 0.6% 攀升至 2.9%。
但 Adobe 的成功人盡皆知，對所有的同類企業而言，都是一場開卷考試。于美圖而言，或許真正的挑戰并不在于何時成爲下一個 Adobe，而在于如何更好地守住「先人一步」的時間差。
02 美圖借 AI 回血，Adobe 用 AI 造血
在此輪 AIGC 的浪潮中，多數應用層的企業都會步入同一條河流：要麽用 AI 能力創造新場景，要麽用 AI 能力改造舊場景。
美圖最大的優勢在于舊場景：一是過往十餘年間美圖在 C 端圖像處理領域積累了一定的頭部産品效應，也擁有一定的用戶心智。二是從産品叠代路徑來看，美圖已完成了初步的産品矩陣布局，從圖片到視頻，從 C 端到 B 端的電商、影樓等行業，具備了一定的場景拓展能力。
但同行不同命。美圖與 Adobe 最大的不同在于，美圖是借 AI 回血，而 Adobe 是在用 AI 造血。
今年 3 月，Adobe 公布了其創意生成 AI 模型「Firefly」。10 月，Firefly 升級爲 Firefly 2，同時公布的有三個新模型産品（Adobe Firefly Image 2、Firefly Vector Model、Firefly Design Model）和 Creative Cloud 的 100 多項 AI 功能更新。
Adobe 的 AI 戰略非常清晰。
一是針對不同用戶需求，将 AI 能力整合進工作流。 對專業級用戶而言，保證創作者的自由度。比如，在圖片編輯上，考慮到設計師通常會使用無損畫質的矢量圖像，Adobe 推出的 Firefly 矢量模型就提供了從文本到矢量圖形的功能，可以融入 Adobe Illustrator 工作流程中。
對針對入門級用戶，Adobe 将生成式 AI 深度融入輕量化的工具軟件 Adobe Express 中，一方面降低工具軟件門檻，持續拓寬用戶規模，二是以應對部分獨角獸企業的競争。
二是 Adobe 擅長通過整合收購，擴大生态。 此前，Adobe 已将一家名爲 Rephrase.ai 的文生視頻初創企業收入囊中，進一步補充其多模态能力。
上述戰略成功的前提是，Adobe 在創意生産力領域已具備了領先的市場規模與用戶心智，同時，得益于在生産力場景所沉澱下的經驗，Adobe 能更快地讓用戶理解 AI 的價值。
這也是爲什麽，在宣布 AI 戰略後，Adobe 的業績與股價迎來雙升的關鍵所在。
而美圖走的是另一條「離錢更近」的 AI 路線。
首先，區别于 Adobe 對全線用戶的滲透，美圖主攻的并非是專業級創造者，而是所謂的入門級用戶，也就是「傳播者」。
「傳播者」概念來自于 Adobe。根據吳欣鴻的表述，美圖意識讓專業設計人員的用戶遷移到新産品上有困難，因此主攻是包括新媒體運營、電商運營、KOL 等傳播者。「傳播者」往往沒有專業工具的包袱，需要的是更易用、輕量化的工具。
換言之，此類用戶對價格并不敏感，容易嘗鮮，也容易付費。
對美圖而言，主攻「傳播者」有兩重利好：一是美圖已有的拳頭産品，美圖秀秀等所具備的用戶入口價值，能夠帶來一部分的用戶遷移，無需花費更大的成本在買量上。二是此類用戶的定制化需求少，不需要美圖深入具體的工作流理解更複雜的業務需求，隻需要提供标品就可以。
其次，在具體落地場景上，美圖聚焦的是「離錢更近」的賽道，例如電商、美妝護膚等。
此類行業的特點之所以更容易接受美圖，原因有二：一是電商、美化行業對純流量打法已經祛魅，反映在内容層，急需依靠更好用的工具實現降本增效，提升效率。二是同屬消費互聯網賽道，離 C 端更近，本身也需要來自平台的用戶行爲數據與趨勢洞察，以創作出更好的内容等增值服務。
具體在電商場景，美圖推出了美圖設計室、WinkStudio（Wink 的專業進階版）與開拍等應用。以開拍爲例，瞄準的是口播場景，提供從腳本設計、文案提取、提詞器、人物精修、剪輯等一鍵式服務。
因此，美圖能利用 AI 回血的邏輯并不複雜：就是在本就擅長的賽道裏，賺更容易賺的錢。
03 美圖注定走上一條更難的路
站在美圖的内部視角，從業務過于分散如今借 AI 形成業務協同，從一家「不務正業」的企業到一家已初步具備成熟産品與行業解決方案的 SaaS 服務商，轉型的成效是明顯的。
但跳出企業内部的自嗨，回到競争更激烈的現實世界，美圖想要做的「生産力工具生意」并不是一個新鮮話題，也不乏競争者的分食。
首先，從外部競争環境來看，美圖的用戶規模與産品矩陣并不具備堅不可摧的護城河效應。 一方面，美圖所處的圖像視頻工具領域，前有字節、騰訊等大廠，後有垂直行業的創業者，如因一段「郭德綱用英語說相聲」而出圈的 HeyGen，各自優勢明顯。
大廠的優勢一是在算力，二是轉守爲攻的戰略。 今年上半年 AI 人氣應用妙鴨相機是阿裏内部創新的成果，一度也讓吳欣鴻發出了「妙鴨對我們來說是很好的鞭策自己的機會」的感慨。
其次，從企業内部的視角來看，我們認爲，如何看待美圖未來的成長性，需要關注兩點：
一是美圖的「傳播者」策略的不穩定性。 美圖目前還是用 C 端互聯網的打法，做「大 C 小 B」的生意。小 B 端易付費的特點隻是硬币的 A 面，B 面是區别于專業級人員，付費頻率具有較高的不确定性。因此，美圖必須通過精準洞悉此類用戶需求，并叠代産品功能，先于競争對手将用戶鎖在自身的生态内。
二是美圖 B 端的核心護城河究竟是什麽？ 如果如美圖所說應該以一家 SaaS 企業來看待未來成長空間，那麽從行業發展規律來看，以标準化滿足長尾需求是美圖的優勢，但也是劣勢。因爲面對越來越複雜的個性化需求，定制化能力也将是一家成熟 SaaS 公司的核心競争力。
因此，美圖在未來也必須針對大企業市場，交出服務頭部客戶的案例，從解決方案能力、貼身服務能力以及響應能力等給出更多的驗證。
而參考國内一些 SaaS 廠商和 Adobe 的路徑，留給美圖的選擇其實并不多：一是通過并購或投資，從 SaaS 層轉向 PaaS、IaaS 層。二是橫向并購其他細分賽道 SaaS 的廠商，構建完備的産品生态。
但無論哪條路，都不是一條好走的路。在吳欣鴻所規劃的美圖未來中，AI 圖片、AI 設計、AI 視頻、AI 數字人被列爲四個核心場景，但每一個場景都已是紅海。
吳欣鴻說，我們沒有太多的野心，也不想太擴展自己的邊界。能做好其中兩個場景，那就已經很了不起了。畢竟光「美圖秀秀」這個應用，就做了 15 年。
「不急」是美圖的新叙事，但對于瞬息萬變的 AIGC 浪潮下，這個新叙事依舊是老腳本。把工具做好，固然是一件确定性很強的事，但如何做好工具，美圖還是沒有給出确定性的路徑。
參考資料
1、表外表裏：《股價暴漲 400% 的美圖，離 " 中國 Adobe" 還有多遠？》
2、36 氪 :《專訪 | 美圖創始人吳欣鴻：AI 讓我如履薄冰》
3、海克财經：《資本不相信美圖的眼淚 》
4、天風證券：《AI 定義生産力工具新形态，布局全球争做創意内容賣鏟人》
5、國信證券：《從 AIGC 看 Adobe 和美圖的新機遇》
