The following article is from 筆記俠 Author 曹新宇
第三期華夏基石數智化領導力特訓營熱招中
作者 | 曹新宇
來源 | 筆記俠 管理智慧
咨詢合作 | 13699120588
文章僅代表作者觀點
方向錯了，一切白費。
生活中，很多努力的人因爲方向錯了，最終郁郁不得志；
商業上，也有很多企業搞不清發展方向，最終過的越來越差 .......
而所謂的方向，就是戰略。無論個人還是企業，都要具備戰略思維，這樣才能事半功倍。
那麽，如何才能找對方向，定好戰略并做好組織适配？
今天這篇文章，我們就來聊聊這件事。
我今天分享的主題是 " 從戰略規劃到組織适配 "。
對于一家公司來說，戰略和組織是分不開的，它是企業經營的一體兩面。戰略必須考慮組織能力，組織能力被激活，戰略才有可能實現。
公司最大的内耗，是戰略認知斷層
1. 老闆與團隊之間的認知大峽谷
在做戰略咨詢時，經常有這種場景，老闆認爲自己的戰略思考比較清晰、明确。
我通常對此不置可否，但我有一個百試不爽的實驗：首先，把企業的核心高管召集起來（大概六、七人）；然後給每人一張紙、一支筆，獨立寫出今年的關鍵戰略；最後，把自己寫出的答案順着一個方向向下傳。
這時，有意思的事情發生了，幾乎沒有一模一樣的答案。我不用說任何話，管理團隊就明白了一件事：我們（高管團隊）以爲在戰略上達成了共識，實際上并沒有。這其實是企業在戰略管理上的一個通病。
老闆的戰略構想雖然長遠（在天上飛），但由于缺少細緻的方法論支撐，其實很難總結出來。而管理團隊由于管理者的本位主義和職業管理者心态，有其各自的理解（在地上刨），部門也缺少對戰略的定位，甚至沒有平台将戰略描述出來。
2. 團隊之間各自爲戰
如果沒有細緻的方法論對戰略進行顯化、規劃、解碼和落地，部門之間就會出現各自爲戰的情況。
假設缺乏統一的、細緻的方法論，老闆講完戰略構想之後，通常會讓各個部門寫自己的戰略：你認爲公司戰略是什麽？你認爲你部門現在的任務是什麽？
如果缺乏統籌思維，難免出現以下局面：
銷售部門說，我看到的客戶需求是 "XX"，必須開發出一套滿足客戶需求的新産品；
研發和生産部門則說，産品的研發和生産需要周期，今天提個需求，明天提個需求，根本沒法滿足；
市場部門會說，今年業績要增長 20%，必須要在品牌上進行投入，于是提出了業績增長投入規劃；
财務部門拿到規劃，卻發現公司根本沒有這筆預算。
這時，如果沒有一個部門或者老闆進行統籌，公司内部開始互相掐架，戰略還沒開始執行，内部就先亂起來了。
3. 缺乏戰術紀律
什麽是戰術紀律？在抗美援朝期間，志願軍雖然條件極差，但隻要規定了時間、地點，就一定會竭盡全力趕到，這就是戰術紀律。
踢足球，教練布置了戰術，誰在哪個位置，就要守住這個位置；布置了圍搶戰術，就要按照圍搶戰術去踢，這就是戰術紀律。
缺乏戰術紀律，即使做了戰略解碼，做了戰略規劃，在實際執行過程中也會出現沒有月度複盤或假複盤（分析很清楚，但無人跟進或跟進力度不強）。
規劃執行有紅綠燈機制，海底撈在這方面做得特别好：店長得了一次紅燈會警告，兩次紅燈就會降級，換人，甚至由其它家族的強者（海底撈的師徒制）來競聘這個崗位，因此，海底撈内部形成了嚴明的競争機制，戰術紀律特别好。
相反，其它公司在規劃執行出現問題時，給一次黃燈，給了一次紅燈，甚至兩次紅燈，都遲遲不換人，爲什麽？因爲好像也沒有可換，還有一些其它原因。這就是戰術紀律不嚴明。
如果戰術紀律不嚴明，戰略規劃有用嗎？肯定沒有。很多公司在年初定的戰略規劃是沒有問題的，但規劃是規劃，打仗（執行）是打仗，這時候做戰略規劃，反倒浪費了時間。因此，一定要加強戰術紀律，戰略規劃才能落地。
如何加強團隊的戰術紀律呢？
需要對關鍵戰役進行拆解：每一項子任務的目标、達成目标要采取的行動、任務的啓動時間和結束、設置任務的裏程碑，确定任務的負責人、配合人，衡量任務完成的指标，完成任務所需的資源等。
做戰略解碼的時候，如果這些要素全部明确，就具備很強的落地操作執行系統，然後是對執行情況的跟蹤，隻有嚴格細化到這種程度，團隊的戰術紀律才打得出來。
4. 組織能力不适配
戰略規劃并不是那麽費勁，就是多花點時間、多花點精力，與企業高管不斷去碰，但特别擔心老闆把戰略規劃做複雜了。
戰略和組織是一件事的一體兩面，哪怕是同一行業的兩家企業，做出的戰略也是不一樣的，因爲企業的人不一樣。所以，戰略一定要與組織适配。一是适配組織的優勢和特點，另外要知道組織的能力瓶頸在哪裏。
無論是請咨詢顧問做規劃，還是自己做規劃，一定要理解清楚。首先要自己搞明白，老闆和高管一定要一目了然，每個人都能清楚地講出來。
如果沒達到這種程度，就不斷簡化，最後戰略規劃就隻有幾行字，幾行字拆解出來就是幾張表單，然後再鉚足勁把它幹出來，但幹出來還需要體力、心力。
高管團隊之所以接不了戰略，通常有以下幾個原因：
第一，腦力不足。理解不到位，拆解不清楚。拆解不清楚，就需要加強學習和對思考力的訓練，在當下則要幫他拆得細一點；
第二，心力不夠。真正的學習是學以緻用，如果沒有 " 緻用 "，其實學習到位。真正的學以緻用，要有水滴石穿的毅力；
第三，習慣難改。比如，有些企業沒用過複盤表格，之後做複盤時，他就覺得很複雜、很費勁、不那麽直接。
做項目的過程，其實也是人才篩選的過程。幫你完成項目的人，是你可以繼續帶着往前走的人，尤其是在快速成長階段。
如果你給了他很多機會，做了很多訓練，始終打不出來（完不成組織任務），隻能證明這個人已經不适配組織了。
從戰略到執行，要跨越6 大鴻溝
1. 一套打通的方法論：領軍企業模型
很多老闆學過不少戰略理論，也掌握不少戰略模型，但最後發現學得越多，卻越學越亂。在做戰略規劃時，這個模塊用這個模型，另一個模塊用那個模型，兩個模型之間産生了沖突。
因此，形成一套打通的戰略管理理論模型，是企業必須要完成的一門功課。有了這套模型，然後要全員掌握模型，年初規劃的時候用這套理論體系，季度複盤、也用這套理論體系，年終總結也用這套理論體系，這樣在内部就形成了思維的戰鬥力。
這裏給大家提供一套領軍企業的戰略管理模型：
第一步，需要花腦力做戰略規劃；
第二步，落實關鍵戰役（不能太多，否則會分散資源）；
第三步，組織能力的支撐與規劃（人才管理模式、流程等是否支持關鍵戰役），人力資源負責人、組織負責人一定要非常清楚公司未來兩年的必赢之仗，以此來建立組織能力；
第四步，在組織能力不斷成長的過程中，在戰略落地的過程中，一定要建立自己嚴明的戰鬥紀律和複盤能力。理論很簡單，但對執行力要求很高，嚴格做複盤，嚴格兌現獎懲。
以上四步是外部的循環，内部還有文化和領導力。這就是從戰略到規劃落地的六要素。
不同的企業的六要素能力也不同：
有的企業在戰略規劃和關鍵戰役方面比較強，但是組織能力偏弱，這樣的企業執行力不足，結果也隻能完成百分之六七十；
有的企業組織能力強，複盤能力強，戰略思考能力不足，有的地方做的不錯，如果大環境變化了，它的戰略跟不上去了，第二曲線找不着或者爬不過去；
有的企業文化和領導極強，這樣的公司不太考慮戰略規劃。海底撈的文化、領導力、組織能力極強，他們幾乎看不見戰略，都是戰鬥，幾個人坐在一起讨論，用紙畫一畫，記幾行字，然後就堅定不移地去執行，就這麽幹出結果來了。
胖東來也不考慮戰略，因爲他不考慮别的行業，也不考慮别的區域，戰略非常獨立，内部文化有着極強的生命力。
用這六要素去評估你看到的企業，也可以評估自己的企業，企業的差異就是這麽形成的。
2. 深度戰略洞察
戰略要有一定的思考深度，否則就是人雲亦雲，就是照抄作業，始終跟在别人後面。
如何深度思考？要基于客戶洞察找到創新焦點，創新焦點決定了企業的不同。
創新焦點是客戶最大的痛點，是客戶最大的需求；同時，也是你與競争對手最大的差異點；還是值得你投入所有資源，擊穿後形成絕對競争優勢的點。
想這個點的時候特别需要洞察力，勞心費力。舉幾個例子。
在電商行業中，阿裏有了淘寶天貓，京東也在逐漸做強，那還有創新空間嗎？大家一度認爲基本沒有了，但後來拼多多出來了，成爲了京東和阿裏的最大挑戰者。它的差異點或者創新焦點是什麽？便宜！超級便宜！但做到便宜嗎？非常不容易。
還有一家企業與拼多多類似，那就是成爲永輝超市大股東的名創優品，而且永輝超市體量遠遠超過了名創優品。因此，名創優品非常值得研究，它的每一步打法都充滿了戰略智慧。
名創優品的創新焦點是什麽？便宜且質量好的産品！到名創買東西，首先感覺便宜，其實質量也還行，不知不覺就多買幾樣。
但把便宜且質量又好的東西做出來容易嗎？不容易！從研發模式到供應體系、供應鏈體系的構建，到加盟擴張的模式，全部都是圍繞便宜的打法。
3. 夯實業務模式
業務模式可以用六要素體進行梳理：
我們的客戶是誰 ? 我們解決客戶哪些問題 ?（客戶選擇）
我們給予客戶什麽價值 ? 功能層、情感層、精神層的共鳴是什麽，與競争對手有何差異 ?（價值主張）
我們能夠爲客戶提供什麽産品與服務，通過什麽方式獲利 ?（盈利模式）
我們在地域 / 價值鏈的哪些環節提供産品和服務 ? 和誰玩 ? 玩多深 ?（業務範圍）
我們的護城河是什麽 ? ( 技術 ? 産品 ? 用戶 ? …即戰略門檻 )
我們的商業模式各環節及與利益相關方的關系中存在哪些風險 ?（風險防範）
比如，蘋果也不是什麽都做，生産都是外包的；胖東來深耕河南，做區域性的王者。這些都是戰略選擇。
我們再用這個模型來看看好未來的商業模式：作爲教育企業，好未來的客戶是誰？學生和家長！再細化一下，是小學和初中的學生和家長。小學生是沒有決策意識的，所以主要決策者還是家長。
好未來提供什麽價值？爲什麽那麽多人願意報課？在于快速提分的效果。它的盈利模式或者主要的産品服務是什麽？數學，提分效果非常明顯。
其中隐含了一個巨大的商業秘密，它有一個續報邏輯，也就是孩子在小學一年級進了學而思，基本都會跟着續報，這個錢可以收 12 年，這是 K12 教育的優勢，相比成人教育就不具備。
4. 明确關鍵戰役
關鍵戰役一般不超過六個，因爲企業經營始終是資源有限的遊戲，要把有限的資源投入到最關鍵的事情上去，這也是企業經營的智慧。
在寫關鍵戰役的時候，要寫清楚做什麽事情達到什麽樣的目标，事件和追求的結果都要寫出來。
有了關鍵戰役，就要進行業務戰略解碼，形成業務執行計劃（子任務拆解的目标、達成目标要采取的行動、任務的啓動時間和結束、設置任務的裏程碑，确定任務的負責人、配合人，衡量任務完成的指标，完成任務所需的資源）。
5. 匹配戰略與文化的組織能力
我把組織能力分爲兩大維度：組織效能和組織動能。
① 組織效能
首先，有沒有領軍人才？夠不夠？比如，企業要做第二曲線，如果沒有領軍人才，是做不成的。有了領軍人才，再給他匹配資源，匹配團隊，才有可能找到第二曲線。
其次，組織需要柔性的架構。關鍵戰役往往是跨部門的，這些部門能不能黏合成一個整體，關系到戰役的成敗，也關系到戰略的實現。
最後，業務流程和系統是否支持所定戰略。比如，對于銷售提出的客戶需求，生産能否快速響應，關鍵在于流程機制是否打通。
② 組織動能
如果隻是打工者心态，拿一份工資幹一份活，當一天和尚撞一天鍾，主動性能高嗎？不會！
所以，要通過這三個方面激發組織的動能。
第一，績效激勵體系是否有激勵性？
第二，學習成長體系能否不斷把團隊培養活、帶出來？
第三，員工對公司是否有歸屬感？
舉 3 個例子：
a. 海底撈
海底撈的門店采取了分潤制，因此沒有設定門店的績效目标。但門店店長和核心管理人員的收入跟門店的年底利潤是挂鈎的，想多掙點就要多做，想少掙點就少做。
還有一個 PK 機制，如果總排在後面，你的家族地盤就會越來越少（開分店的機會）。所以，看似沒定績效目标，但有一個目标更高的 PK 機制來激發動能。
學習和成長也是海底撈特别強的組織能力。從 50 家店到 1360 多家直營店，怎麽做到的？連鎖商業最難的是人才管理，最缺的人才是店長，那海底撈是如何源源不斷的培養和輸出人才的呢？
海底撈的師徒家族制度形成了人才自孵化能力，不需要公司做培訓規劃，門店自己就會儲備人才，培養人才。
海底撈在關系歸屬上打造家的文化，家族文化，雖然經曆了 2021 到 2022 年的快速擴張的波折，經過兩年的啄木鳥計劃才慢慢緩過來。當然，海底撈當年快速擴張也是違背了原有的一些發展邏輯，才遇到了麻煩。
b. 華爲
華爲的創新焦點很清晰，當年在打敗海外電信巨頭的時候，采用的就是便宜的策略。然後，通過狼性的組織搶到了地盤。爲什麽華爲能做得便宜？組織能力爲什麽總能支撐？
我們試着解析一下：
領軍人才策略，招募一流人才；
組織柔性，事業部現在改成軍團制，組織柔性非常大；
學習了 IBM 的組織管理模式，在流程和系統上投入非常大；
績效激勵，大家都在學習華爲的全面激勵（超額現金、股權、TUP）；
學習發展，跟最好的咨詢公司學習，學以緻用，并能複刻一套方法；
在關系歸屬上，主張狼性文化，" 勝則舉杯相慶，敗則拼死相救 "。
c. 字節跳動
從組織的 6 個維度來分析：
領軍人才策略，投資創業型人才；
柔性組織，通過小項目團隊和事業部，中台賦能來進行搭建
流程與系統，注重數字化，飛書就是原來内部使用的平台工具；
績效激勵采取赢者通吃的獨特方式；
學習發展，内部知識萃取并信息共享；
關系與歸屬上，主張叢林文化（自我生存能力要特别強）。
6. 嚴明的戰術紀律
針對前面提到的管理誤區，要打造嚴明的戰術紀律，方法論很簡單，就是 PDCA 循環（計劃、執行、檢查、調整）。
很多公司在做 PDCA 循環的時候有以下問題：
關鍵拆解不清楚；衡量指标不合理；計劃拆解不合理；時間松緊把握不住，有時候非常緊迫，有時候有非常拖拉；出現問題找不到責任人；不嚴格按照時間表去推進；沒有深入思考，沒有強烈的責任意識。
打造有生命力的組織，要 " 以人爲人 "
打造領軍企業，除了戰略與機制，更離不開有生命力的組織。
而打造有生命力的組織，就不能把團隊當作實現戰略目标的工具，而是要真正做到 " 以人爲人 "。
胖東來就是一家有生命力的組織，但很多企業去學習之後，發現學不會，因爲不清楚内在的邏輯。胖東來的服務、供應鏈管理，都不是學習的重點，甚至胖東來的分配機制都不是重點。
那麽，胖東來究竟是如何成爲有生命力的組織呢？
1. 企業家的發心
首先，胖東來的員工每一個人都有責任精神。爲什麽有責任精神？一是安全，組織給了他發展的空間；另外，是一個活着的人，是一個成年人，成年人需要負責任。
奈飛公司也特别強調成年人文化，什麽是成年人？成年人可以被信任，被信任之後，他就有極強的責任心。
其次，在一個有生命力的組織，員工會基于自己的熱情而工作。除了最基本的收入之外，他還能在工作的過程中體會到生命熱情的迸發。
比如，胖東來的保潔，垃圾桶每 15 分鍾就要清換一次，非常辛苦。爲什麽她又樂意做？在某種程度上，是在享受這份責任，基于熱情來工作。
最後，在有生命力的組織中，人與人是共赢協作關系，不是争鬥防備關系。
我參觀過胖東來，第一次就非常震撼：整個賣場讓人感到非常舒服；員工有激情和活力，但不像其它商超那樣讓你感受到熱鬧，而是感到平和、自然、舒服。
所以，這是一家有生命力的企業，它裏面的每個人都是活着的，有自己的獨立意志，有自己的感受，也重視自己的感受。
在胖東來，員工如果不開心了還有假期，不用審批，直接休息。于東來是一個生命層次極高的企業家，看透了生命。當他看到一個員工在工作中不開心了，就會讓員工休息，恢複過來再帶着熱情工作。
于東來說，企業家眼睛裏要有 " 人 "：其一，是将人視爲有獨立意志、個性自由的人，人是有能量起伏的，需要組織的溫度和認可；其二，是将人視爲組織人，這構成人性化的基本内涵。
2. 物質基礎
第一，讓員工沒有後顧之憂。首先是錢、福利給到位，在許昌同類工作的薪資在 3000 元左右，而胖東來的員工能給到 7000 元。吃住都在店裏，過年員工不僅有年貨，還有年終金。
第二，分股份，共同拼搏。胖東來 2000 年當年利潤 1700 萬，做股 1000 萬，根據工齡、職位等按比例分股，把 95% 的利潤拿出來分配。
第三，爲員工打造高品質的生活環境。胖東來重金打造了圖書館，營造了學習文化氛圍。
3. 内在激勵
滿足物質基礎之後，胖東來開始對員工進行内在激勵。
首先，明确激勵目的。員工來工作，每個人都帶着使命追求和意義，他們是在賣貨嗎？他們是在做服務嗎？那是簡單的動作，他們認爲他們在傳播 " 自由與愛 "，每個人都真心的認爲自己在傳播 " 自由與愛 "。
胖東來的魚在賣之前，要在水池裏養 10 天，爲什麽？因爲要把那些毒素排除掉，所以這是帶着愛在工作。
其次，自主——讓出空間，主動探索。讓其自主經營（總店定政策，分店自主經營）、自主學習（對标國内外優秀同行進行學習）、自主管理（由各級主管和資深員工制定崗位實操手冊）。
最後，熱愛——專注如一，激情投入。熱愛，能讓人做出非同一般的事來。
胖東來打造工匠精神的文化，讓胖東來的保潔成爲全世界最牛的保潔，他們專業知識豐富，數量掌握常用的 30 多種洗滌劑，針對不同材質使用不同的洗滌劑。
在四線城市，保潔的工資就達七八千，比剛出來的大學生工資都高。在胖東來公司内部，還有很多榜樣的宣傳手段。
胖東來做組織有其獨特的邏輯，通過激活每一個人，激活每一個班組，進而激活門店，從而形成組織的自生長。
總結一下，胖東來組織進化的邏輯是：
第一，胖東來的領軍人才不是那種強勢的狼性文化人才，選擇的是自主管理型、民主型的 " 成年人 "；
第二，在柔性組織打造上，實行團隊自治；
第三，在流程與系統上，以客戶爲中心叠代，每年有 200 萬的預算來獎勵客戶的投訴；
第四，采用高工資加上分潤制的全面激勵；
第五，在學習發展上，堅持分享與内在進化并進，班組長帶頭寫操作手冊；
第六，在關系與歸屬上，強調人與人的深度鏈接。
這就是胖東來與其它企業的不同之處。過去的企業經營總在強調業務成功，追求收入、利潤增長。在新的時代不太一樣了，企業家要進行另外一個思考：員工幸福有沒有納入企業的經營方向呢？
前段時間我們到日本去研學，發現很多日本企業現在發展雙重經營目的：業務成功（收入、利潤增長、規模增長）+ 員工幸福（員工成長與生命狀态），這其中有着很深的因果關系。
