有這麽一個常被特斯拉粉絲挂在嘴邊的故事:
2006 年,功能機霸主諾基亞還正如日中天,當年其手機全球年銷 4.3 億部,蟬聯全球市占率冠軍 11 年之久;
2007 年 1 月,喬布斯站在舊金山 Macworld 博覽會的舞台上,掏出一台鋁合金與黑色塑膠拼接、正面沒有鍵盤的手機。
今天,蘋果要重新發明手機,就是它了。"
初代 iPhone 誕生的 6 年後,諾基亞手機業務被打包賣給了微軟,當時,諾基亞的全球市占率已從近 40% 下跌至不足 3%。今天,諾基亞的手機幾近消失。
特斯拉就是故事裏的蘋果,在福特開創的流水線和豐田引領的精益生産之後,橫空出世的特斯拉憑借互聯網的颠覆式創新法則,重新發明了汽車。不管燃油車企有多痛恨這個故事,它們都得努力跟上新一輪的技術叠代浪潮,防止自己變成故事裏的諾基亞。
在中國市場,最着急、最迫切、在電氣化轉型中受傷最深的公司,是上汽。
2018 年,上汽集團的市值站上了 3655 億元的高點,但随着新能源時代的到來,車企估值邏輯被重構,彼時市值不到上汽一半的小弟比亞迪,開啓了暴漲之路,如今已遠遠甩開上汽,跻身全球第三大車企;上汽的市值則一路跌到了 1750 億。
英文裏有一個有趣的說法:Make the elephant dance,讓大象起舞。它指的是,在行業變革之際,傳統巨頭必須轉向快,舞姿美,才能得到資本青睐。
從規模上來說,上汽是中國最大的汽車集團,并表的子公司超過 50 家,按權益法獲取長期股權投資的合營聯營企業更有 100 家之多。以整車銷量計,它已經當了 17 年中國市場的銷冠,整車出口也連續 7 年排名第一,營收、淨利規模遠超國内其他車企。
但資本市場對這些數據并不買賬,歸根究底,是因爲上汽在新能源轉型中的舞姿不好看—— iPhone 就擺在眼前,功能機賣得再好,也沒人想去抄底諾基亞的股票。
合資黃金時代
衆所周知,上汽崛起仰賴合資,合資品牌對上汽利潤貢獻常年在 90% 以上,這是由中國早期的汽車産業政策所決定的。
改革開放初期,由于中國汽車工業技術基礎薄弱,雖然上汽的前身上海汽車裝配廠能仿制出鳳凰牌轎車,但長期來看,閉門造車的路徑行不通。
1978 年 11 月,時任國家計委副主任顧明就上海轎車項目能否中外合資經營一事請示鄧小平。鄧小平不但表态支持,還稱贊了中外合資經營的好處。" 以市場換技術 " 的合資模式的序幕由此拉開。
1984 年,上汽與大衆合資成立上海大衆。1997 年,上汽又與通用合資成立了上汽通用。當時,上汽主要依靠全盤引進國外車型和生産線、采用 CKD(全散裝件)和 SKD(半散裝件)方式進行組裝生産。并在這一過程中逐步實現了零部件國産化。
盡管常被诟病 " 減配又加價 ",但憑借外資提供的品牌價值、管理經驗和技術,讓合資品牌面對類似比亞迪這樣積貧積弱的自主品牌,能實現降維打擊。
這是真正意義上貼一個外國車标就能躺賺的合資黃金時代:上汽大衆生産的一代神車桑塔納成了世紀之交的流行文化 icon;背靠大衆和通用兩棵搖錢樹,上汽的營收和産銷量節節攀升,交付量一度超過中國乘用車總交付量的 1/4,助力上汽穩坐車企市值一哥的寶座。
但問題也出在這。
按照 " 以市場換技術 " 的邏輯,中國汽車工業的發展路徑設計本是先通過合資引進先進的産品技術,然後通過零部件國産化,最後實現自主開發。
然而,這一路徑最關鍵的第三步卻遲遲沒有實現。2020 年,上汽已經和外資合作了 36 年,合資股比保護政策都快到期了,上汽大衆、上汽通用兩大合資公司對上汽集團的利潤貢獻度高達依然 96%,自主品牌仍處于嚴重虧損中。
道理很簡單,合資車企能長期享受政策保護,能夠容易地擁有造血能力,沒有動力去主動推進自主研發;進一步說,即便中方車企有意願推動自主研發,外方也會想盡辦法阻撓。
例如,早在 80 年代北京吉普成立之初,中方技術人員就曾單獨提交了一款新車型,并希望利用美方的總成與技術在此基礎上聯合設計二代産品。但中方提交的車型,遭到了美方的強烈反對,最終迫于現實的盈利壓力和技術實力,中方放棄了二代車的自主開發,轉而以 CKD 模式引進美方現成産線。這是所有合資車企的中方面臨的共同困境。
這也不難理解,外資來中國是爲了賺錢,不是幫助中國發展汽車工業的:一旦中方具備自主研發能力,最後就是 " 教會了徒弟,餓死了師傅 ",将會極大地損害外資方利益。
由于中方缺乏燃油車核心技術,在合資中隻能參與附加值較低的裝配環節。外方可以利用其發明專利、品牌、外觀設計等知識産權,掌控采購、制造乃至銷售領域的絕對話語權。
前日産 - 雷諾總裁卡洛斯 · 戈恩曾一語道出外資對中方車企的輕蔑态度:
" 中國汽車廠商在與外國汽車制造商合作時貢獻幾乎爲零,因此從長期講,他們必須爲合資的制造業務及其他運營業務‘增加價值 "。
2021 年,當上汽董事長陳虹被問及是否考慮在自動駕駛方面與華爲合作時,他表示,上汽很難接受華爲的整體方案,要确保 " 靈魂 " 掌握在自己手裏。
但客觀地說,過去 30 年,盡管上汽在銷量上風光無限,但燃油車時代的 " 靈魂 ",似乎也沒有掌握在自己手裏。
換道超車輸家
如果說上汽是中國汽車工業上半程 " 以市場換技術 " 政策的最大赢家,那它同時也是下半程 " 換道超車 " 政策的最大輸家。
2018 年是上汽的巅峰,這一年上汽集團不但市值站上 3600 億,汽車總銷量也達到 705.2 萬輛,其中合資品牌銷量占比超過 86%,燃油車銷量占比超過 98%。但此後,随着燃油車終将落幕開始成爲行業共識、合資車品牌魔力不再,上汽的業績和股價逐年齊跌。
到 2022 年,上汽總銷量下滑至 530.3 萬輛,雖然銷冠的名頭依然在,但仰賴外方品牌躺賺的時代顯然已經結束。大衆和通用兩大現金奶牛的表現一年比一年差。
今年 1 月份,上汽銷量同比下滑 47.75% 至 23.8 萬輛,其中上汽大衆銷量 7.2 萬輛,同比下滑 44.87%;上汽通用銷量 5.5 萬輛,同比下滑 50%。
事實上,不止上汽一家,合資品牌都過得一樣慘。
據乘聯會數據,今年 1 月主流合資品牌銷量同比下降 45% 至 47 萬輛,1 月的德系品牌零售份額 22.9%,同比下降 0.7%,日系品牌零售份額 16.6%,同比下降 2.8%。美系品牌市場零售份額達到 7.7%,同比下降 0.5 個 %。與此同時,2022 年,自主品牌市場份額已達 49.9%,爲有統計以來最高數據。
自主品牌逆襲背後,是中國政府的政策轉向。
2010 年起始的新能源革命,打破了傳統車企 " 發動機 + 變速箱 " 的技術壁壘。汽車工業面臨真正意義上的百年未有之變局,新技術孕育了另起爐竈的新機遇。
眼見 " 以市場換技術 " 成效不佳的中國政府反應迅速:與其在舊賽道上和已經具備先發優勢的對手内卷,不如開辟一條新賽道。
從 2009 年中央《汽車産業調整與振興規劃》出台至今,中國政府以大約 3000 億元的補貼,撬動了全産業鏈 2 萬億規模的投資,打造出全球第一大新能源車市和完善的零部件供應體系。以比亞迪和蔚小理爲代表的自主品牌們繞開了老牌歐美日車企經營百年的技術優勢,在新一輪汽車電動化的潮流中領跑全球。
" 換道超車 " 的策略有多成功,上汽就被傷得有多深。
2022 年,中國車市新能源滲透率已超 27%,提前三年實現并超過《新能源汽車産業發展規劃(2021 — 2035 年)》設定的目标。且據乘聯會預計,2023 年,新能源滲透率将達到 36%。
沒人預料到新能源革命會進行得這麽快、這麽迅猛。作爲燃油車老大哥,上汽旗下大衆和通用的年銷量都在 100 萬輛以上,意味着它的下跌空間也很大。無論哪一個自主品牌崛起,都可能會搶上汽的市場份額。
除了自己造電動車、革自己的命,上汽沒有其他的路可以走。但上汽的電動化轉型之路,走得步履蹒跚。
傳統的掣肘
上汽不是沒看到行業轉向的趨勢。早在 2006 年,上汽就召開了所謂 " 全面創新誓師大會 ",強調發展自主品牌和新能源汽車。2012 年就造出了首款純電量産車榮威 E50。
但多年過去,上汽新能源一直是雷聲大雨點小。
早期最成功的品牌算是榮威,其旗下銷量最高的電動車型 Ei5 堪稱 " 滴滴司機最愛 ",情形與現在的埃安多少有些相似。
不過,略顯可惜的是,由于多年戰略上偏重出行市場,榮威在 C 端的影響始終有限。
榮威也嘗試過扭轉自己的品牌形象。
2018 年,榮威發布純電動 SUV MARVEL X,定位中高端市場,起售價高達 26.88 萬元,成爲當時繼蔚來 ES8 之後價格最高的自主品牌純電車型。
但榮威的網約車形象已經根深蒂固,缺乏價格上探的品牌根基;而且 MARVEL X 的硬件素質也一般,兩驅版續航裏程僅爲 410KM,還不如比它便宜一半的吉利幾何 A。
推出一年後,MARVEL X 的月銷量已下滑至個位數。
盡管 MARVEL X 沖擊高端折戟,但它依然爲上汽積攢了寶貴的高端車型打造經驗。這些遺産被用在了上汽最近兩年孵化出來的智己汽車和飛凡汽車上面。
兩大子品牌被上汽寄予厚望。其中,智己汽車由上汽、張江高科、阿裏合資成立,主攻 30 萬元以上市場;飛凡汽車由榮威高端線 R 品牌獨立而來,定位 20-30 萬元市場。
不過,目前來看,兩大高端純電品牌去年的表現都不算亮眼。2022 年全年,飛凡 R7 的年度銷量爲 3151 輛,智己 L7 的年度銷量爲 4811 輛,兩大品牌合計銷量不到 1 萬輛。
上汽雖然号稱在去年實現新能源車銷量破百萬,但其中過半數均由 2.88 萬起售的 A00 級車五菱宏光 MINI EV 貢獻——這是一台拿來應對雙積分政策的老頭樂産品,單車利潤不過百元,但卻是上汽新能源的門面——在乘聯會公布的 1 月新能源轎車銷量 TOP15 榜單上,上汽集團僅有宏光 MINI EV 一款産品上榜。
導緻智己和飛凡成績不佳的因素有很多,但最主要的兩點是内部資源投入保守,以及傳統汽車人的思維桎梏。
這兩點在 " 一号工程 " 智己身上體現得尤其明顯。
盡管成立時聲勢浩大,但上汽集團對智己的實際投入并不算多。雖然上汽集團在全國有着數千家經銷商,但上汽似乎并未打算将這些資源和 " 太子 " 分享。智己還是需要老老實實、一家一家自己開辟線下服務網點,根據智己官網最新數據,其在全國擁有體驗及交付服務中心 120 家。相比華爲直接讓問界進駐門店的豪橫,智己從上汽那裏得到的支持屬實對不起 " 一号工程 " 的排面。
此外,智己的掌門人劉濤似乎也打定主意,要在新能源車的智能化浪潮中劍走偏鋒。在新勢力紛紛強調其自動駕駛和智能座艙技術的當下,智己主打的賣點是 " 極緻駕控體驗 "。
在汽車行業工作了 25 年的劉濤喜歡用 " 側傾梯度 "、" 加速梯度 " 這樣的生僻名詞,提醒用戶智己的駕控體驗有多出色。
盡管軟件已經日益成爲電動車企重要的盈利增長點,但劉濤依然在堅持傳統汽車人的思維模式:汽車的機械素質是一切的基礎,汽車不會變成消費電子産品。他曾多次表示,汽車的核心價值是駕控:" 智己汽車‘駕控天花闆’的标簽必須有,而且長闆必須特别長。"
去年 4 月,智己 L7 完成了 43.6 公裏的連續漂移,擊敗保時捷 Taycan,奪得電動車漂移距離最長吉尼斯世界紀錄。
但最終對此買賬的消費者不算多,智己去年的銷量不到 5000 輛的。
上汽需要一台爆款
德勤發布的報告顯示,2023 年起,中國新能源汽車産業将從政策驅動轉變爲高度市場驅動,中國車市将會進入洗牌階段。
舊時代龍頭不會甘心掉隊,反攻早已開始。
在乘聯會 2022 年新能源 TOP10 廠商裏,不乏長安、廣汽埃安、奇瑞、吉利、合衆這些傳統車企。它們在過去的幾十年裏積累出了強大的生産制造能力和成熟的生産線,并且早年積累的更爲殷實的家底也意味着在新能源車進入 " 消耗戰 " 階段後,它們擁有新勢力所不具備的輸血與造血能力。
上汽也在努力趕上,它在新能源轉型上投入了足夠重的研發。
2021 年,上汽集團研發支出 206 億,超越特斯拉,在全球車企中排名第 9,中國車企中排名第一,是同期比亞迪的 2 倍,吉利的 4 倍。
這些研發經費幾乎都砸在新能源項目上。
同時,上汽還通過對外投資,不斷拓寬公司的護城河,在換電、電池、汽車芯片、自動駕駛上均有布局。例如,智己的自動駕駛軟件及算法就來自上汽投資的本土自動駕駛明星企業 Momenta。
去年 6 月,上汽出資 30 億元設立新基金,用于投資雙碳、智能網聯、汽車電子、先進制造、新材料、半導體以及其他汽車産業多元外延領域,進一步完善汽車産業鏈布局。
不過,要想在新能源市場進一步站穩腳跟,上汽需要一台五菱宏光 MINI EV 之外的爆款。
智己和飛凡品牌其實在硬件上都誠意十足,隻是在品牌定位和營銷上沒能擊中最新的新能源用戶的命門——上汽選擇追求駕控和駕駛體驗無錯,隻是被 " 新勢力 " 們培養出的年輕消費者的偏好被拉到了别處。
如何更懂用戶,是上汽下一步的關鍵。
預計在 3 月交付的純電中大型五座 SUV 智己 LS7,配備英偉達 OrinX 芯片和高通 8155 智艙芯片,以及 AMOLED 2K 交互屏和 24 揚聲器系統,100kWh 電池下,四驅版車型和後驅版車型 CLTC 工況的續航裏程分别爲 625km 和 660km,在同價位的高端車中硬件領先。
價格上也相當有競争力。在去年預售階段,智己 LS7 定價 35-50 萬元,但在上市時最終下調至 30-45 萬元,選擇了更加務實的定價策略。
根據智己汽車此前披露的數據,智己 LS7 在盲訂階段訂單數就已突破 1 萬輛。
2 月 23 日,智己汽車宣布,LS7 4 月第一周可交付訂單已經售罄,90kWh 四驅版本也要排至 7 月交付。
上汽努力的成效終于在顯現。
它的車不差,欠缺的是一點兒好運氣,和對消費者需求更缜密的洞察。
尾聲
1995 年,美國經濟學家傑弗裏 · 薩克斯和安德魯 · 華納發表了一篇題爲《自然資源的富饒與經濟增長》(Natural Resource Abundance and Economic Growth)的論文。論文援引 97 個發展中國家的數據指出,在國家層面上,資源富饒總會後繼乏力,資源貧瘠反而經濟繁榮。
典型的例子如地理大發現時期的歐洲霸主西班牙。通過率先在美洲殖民,西班牙坐擁天量白銀,但暴富之後反而淪爲一個二流國家。後世曆史學家将這一狀況稱爲 " 白銀詛咒 ",簡單來說就是資源優勢越強,制度革新的驅動力就越弱。
這一點放在企業競争中一樣成立:相機界的柯達和手機界的諾基亞,皆是因爲受過往的壟斷優勢掣肘,轉型太慢,而被後來者擊潰。新能源革命裏的績優者,往往是那些沒有曆史包袱、能輕裝上陣的企業。比如燃油車時代的差等生比亞迪,比如徹底跨界而來的特斯拉和蔚小理。
上汽的困境就在于此:燃油車依然是集團的利潤根基所在,開發電動車意味着要和當下的現金支柱左右互搏,非但無法給企業帶來立竿見影的利益,還意味着長期的重資本投入以及遙遙無期的回報。因此,上汽難免會在轉型決策上瞻前顧後。
但上汽還有時間。這家和中國汽車工業同齡的車企正在努力轉身,從組織架構上擁抱新的時代:最近幾年,上汽開始引入狼性文化和幹部末位淘汰制度。作爲中國最大的汽車集團,上汽有充裕的資金、技術和人才儲備。更重要的是,上汽背後所依靠的,是世界上最蓬勃的車市,和最完整的新能源汽車産業鏈。中國的燃油車王者如今一樣有足夠的安全邊際。
但誰都無法預計市場的結構轉換還要多久,要想在這場史無前例的超大規模競争中不掉隊,上汽需要的是破釜沉舟的決心。
畢竟,被别人革命或革自己的命,隻有選擇後者,才能把靈魂真正攥在自己手裏。
本文作者:常嘉亦,編輯:陳晨,來源:锂貓實驗室,原标題:《上汽等待一台爆款》