《更新書堂》· 第 323 篇
内容來源 | 本文摘自北京磨鐵圖書出版書籍
《馮唐成事心法》，馮唐 著
音頻錄制 | 李鹽
輪值主編 | 智勇 責編&值班編輯 | 金木研
第 7289 篇深度好文：6846 字 | 16 分鍾閱讀
一、如何管理自我？
每個人都躲不開一個議題：如何在一個變化的、紛繁複雜的、油膩的世界裏和自己相處，特别是在 " 成事 " 這個目的下，自我應該如何管理。
此處的 " 自己 "，包括真的自己、自己的團隊、自己的商業模式、自己的公司等。我想說一個核心的理念，就是自在。
第一，如何能夠自在？
不要趕時髦，曾國藩說：" 趨時者博無識之喜，損有道之真。" 整天趕時髦，你會發現你得到的歡喜，是沒見識的歡喜，重要的那部分自我卻損失掉了。
除非你是做服裝的，做某些快消品的。變的是俗，不變的是道，不要趕時髦，要揣摩不因時間流逝而變、不因空間轉換而變的真理和大美。
第二，相信時間，相信自在生長的力量。
曾國藩是這麽說的：" 方今民窮财困，吾輩勢不能别有噢咻生息之術。" 意思是老百姓很窮，财政吃緊，我們這樣的人也沒有特别的發家緻富的方式，我們可以做什麽呢？
" 計惟力去害民之人，以聽吾民之自孳自活而已。" 我們做官的、做管理的，能做的就是幹掉那些害群之馬。這樣才可以讓老百姓、團隊、公司，按照不爲時動、不迎合、不趕時髦的方式自生自長，相信自生自長，就會長出好的東西來。
做官之道，做好官之道。這句話最重要，做管理也應該如此。
1. 承認自己的局限性。我們這些做官的沒有生财之道、發家妙方。
2. 确定自己的任務。盡力幹掉壞人，維持秩序和規則。
3. 相信并放手讓團隊或你信任的人去幹該幹的事，不幹涉其自然生長的過程。
一方水土和一方人有神奇的共性。一方水土，隻要沒有人類折騰它，給它十年、幾十年，草木自然豐美，群鷹自然亂飛；一方人，沒有朝廷折騰他們，給他們十年、幾十年，自然富足，自然文藝，自然珠玉燦爛。
做官之道，是耐煩；做官積德之道，是别折騰。做企業也是這樣。
第三，管理你的欲望。
你會遇到一個巨大的攔路虎，就是你的欲望。這是攔在你從自我邁向自在的過程中最大的一個障礙。
欲望主要有哪幾種？權、錢、色。
有權當然爽，能夠辦你想辦的事情，能夠在别人成不了事的時候你成。
錢當然也好，如果你富可敵國，你想買點啥就買點啥，同款的東西你可以買四個顔色，同款的車你可以買兩輛，一輛停着一輛開。
還有色，" 北方有佳人，絕世而獨立。一顧傾人城，再顧傾人國 "，長得好嘛，就是誰都想看。佳人不隻是女生，也有男生。這都是通俗的想法，并不是我們成事的人應該有的想法。
如何管理這些欲望？
曾國藩勸他在前線帶兵打仗的弟弟時，是這麽講的：" 強自禁制，降伏此心。" 你要摁住自己，沒有什麽更好的辦法了。
" 釋氏謂之降龍伏虎，龍即相火也，虎即肝氣也 "，佛家講的降龍伏虎，龍虎都是肝火。
" 多少英雄豪傑打此兩關不破，亦不僅餘與弟爲然，要在稍稍遏抑，不令過熾 "，古今多少豪傑，都會遇上欲望這一關，不隻是我跟你是這樣，怎麽辦呢？" 稍稍遏抑 "，不是全殺掉，全殺掉可能你就沒有動力幹其他事了，要遏制，不能讓它過分強烈。
" 古聖所謂窒欲，即降龍也；所謂懲忿，即伏虎也 "，這個龍虎，就是欲望以及得不到滿足産生的憤怒。" 釋儒之道不同，而其節制血氣未嘗不同 "，佛家跟儒家的道理、三觀有不盡相同的地方，但是遏制與節制這種血氣、這種欲望和憤怒，有共通的地方。這是曾國藩的想法。
" 總不使吾之嗜欲戕害吾之軀命而已 "，它們共同的地方就是不能讓自己心中的大毛怪——我經常把心中的欲望、憤怒比喻成一個大毛怪——傷害自己的身心。
然後，曾國藩話鋒一轉：" 至于倔強二字，卻不可少。"你摁住欲望的時候，又不能把自己變成沒有血性的人，" 倔強 " 這兩個字要保持住，不能讓它沒有。
" 功業文章，皆須有此二字貫注其中。否則，柔靡不能成一事 "，你想成名、立功，" 倔強 " 這兩個字都必須在其中，把欲望、憤怒都摁下去了，就會變得很弱，很可能變成一隻 " 弱雞 "，什麽事都做不了。
" 孟子所謂至剛，孔子所謂貞固，皆從倔強二字做出。吾兄弟好處正在倔強。若能去忿欲以養體，存倔強以勵志，則日進無疆矣。"
曾國藩用了兩個詞，" 至剛 "" 貞固 "，就是特别堅固的意思。你是我的好兄弟，你的長處在于你倔強，能夠堅持你的志向，如果能夠把欲望去掉、把怒氣控制住，那你每天的進步就沒有邊界了。
這句話雖然長，核心其實隻有兩點：一是節制欲望，不要向外袒露；二是自立自強，強在内心。
二、帶團隊的 4 條鐵律
一個成事的人，除了管理自己之外，還要管理項目、管理團隊。
管理不好團隊，其實你也管理不好自己，因爲你自己也是一個團隊。具體如何管團隊，有各種各樣的說法和理論，下面我講講帶團隊的四條鐵律。
第一，勤。
我引曾國藩的一段話：" 治軍以勤字爲先，實閱曆而知其不可易。" 管理軍隊、帶團隊，第一個字是 " 勤 "，雖然像句廢話，但的确是經曆了很多事之後，發現必須以 " 勤 " 字爲先。
" 未有平日不早起，而臨敵忽能早起者；未有平日不習勞，而臨敵忽能習勞者；未有平日不忍饑耐寒，而臨敵忽能忍饑耐寒者。" 從來沒有平時不早起，而打仗的時候忽然能早起的人；從來沒有平時不吃苦耐勞，一旦要打仗的時候就能吃苦耐勞的人；從來沒有平時不忍饑挨餓，一旦面臨敵人忽然能夠忍饑挨餓的人。
我完全同意，平時這個人是什麽樣子，然後他上戰場、遇上特别難的項目是另外一個樣子，不存在這種人。
" 吾輩當共習勤勞，先之以愧厲，繼之以痛懲 "，我們要一起習慣勤苦耐勞，開始的時候，用思想教育，上思想課，讓大家包括你自己在内，知道不足，自己奮進。你要身先士卒，比你的團隊提早養成好的習慣，不然人家有足夠的理由不信你，不跟着你做。
如果上思想課還不夠，那就上紀律課，就是所謂的業績文化。
Performance Management（業績管理），可以變成很複雜的一套 KPI（KeyPerformance Indicator，關鍵績效指标法），就是用什麽樣的指标，衡量什麽樣的人、什麽樣的位置等。
但是也可以非常簡單，比如獎勤罰懶、獎優罰劣。獎勵，包括物質獎勵、精神獎勵等；懲罰，包括扣錢、降薪、降職等。
如果上思想課不管用，那就上紀律課，如果還不行，就用大棒子。
第二，放。
曾國藩說：" 前曾語閣下以‘取人爲善，與人爲善’。大抵取諸人者，當在小處、實處；與人者，當在大處、空處。"
" 與人爲善 " 現在成了一個成語，意思完全變了。我們回到曾國藩的原義上，他是引用了《孟子》的 " 取諸人以爲善，是與人爲善者也。故君子莫大乎與人爲善 "。
君子是指士大夫、執政者、團隊的領導者。執政者并不是管得很細，并不是要事事躬親，他們最要做到的是帶領老百姓向好的方向發展。" 與人爲善 " 的本義是帶領老百姓向好的方向發展，不是說對人要善。
絕大多數人認爲特别好的事、特别向往的事，就應該是執政者最該推動的事。你是給誰服務的，執政爲誰？爲的是絕大多數人。
一切以人爲本，不是一句口号，要真的把老百姓而不是其他放在一切行動的出發點上，這就是曾國藩引用的 " 取諸人以爲善 "。
看上去挺簡單的，但我見過的很多管理者，做的都是從自己出發的事，自己認爲這樣做好。勿意，勿必，勿固，勿我，别總說我以爲如何如何，别總認爲必須如何如何，别總強調過去如何如何，别總維護自己，别總把自己放在最核心和最高處。
如果你管理團隊，是以你爲中心出發去管，你會發現，會遇到很多障礙，會做很多無用功甚至産生壞結果的功。
但你反過來，從老百姓、從團隊成員的角度出發，知道他們在想什麽，然後你就放手讓他們去做，這才是真正的以人爲本，你也可以事半功倍。
曾國藩進一步細化了這兩個步驟。
首先，總結、提煉老百姓或者團隊成員的好想法和做法，重心落在小處、實處。
老百姓想說點話、想跳跳舞，你就讓他說點話、跳跳舞。大話空話、不可能錯的話就是廢話，不是犯懶，就是犯壞。
其次，引導老百姓奔小康，要指引方向和遠景，不必規定細節。
你總結出小處、實處，就讓老百姓去幹，相信老百姓，相信高手在民間，不幹涉老百姓怎麽做，他們會找到方法。
舉一個曆史上的小例子。
1978 年 11 月 24 日的晚上，安徽省鳳陽縣鳳梨公社小崗村西頭嚴立華家，低矮殘破的茅屋裏擠滿了十八個農民。他們在開一個秘密會議，讨論一件事情。最後，誕生了一份不到百字的包幹保證書。
其中最重要的三條内容：一是分田到戶，包産到戶；二是不再伸手向國家要錢要糧；三是如果幹部因爲這個坐牢，社員保證把他們的小孩養活到十八歲。
1979 年 10 月，小崗村打谷場上一片金黃，經計量，當年糧食總産量 66 噸，相當于整個生産隊 1966 年到 1970 年五年的糧食産量。
你看，其實沒有做任何事情，隻是放手讓群衆、讓老百姓、讓團隊去幹，這些最基本的獎勤罰懶，幾乎是打響了改革開放的第一槍，迎來了之後數十年的承平。
" 放手 " 的 " 放 "，才是真的以人爲本，切記。
第三，勢力。
曾國藩說：" 用兵之道，最忌勢窮力竭。力，則指将士之精力言之；勢，則指大計大局，及糧饷之接續、人才之可繼言之。"
勢是全局，是計劃的前瞻性和人力物力的可持續性。全局是什麽樣子的，糧草是不是跟得上，人才的後輩是不是頂得上。
對于勢，帶兵打仗的人，最需要估計的是，是否有取勝的可能，有多少可能。不影響最重要戰略目标的前提下，節流到骨頭，手上的現金還能燒多少個月，多少核心管理人員會走，還需要補充多少，還能不能找到替手。
其實做管理、做領導是一件很煩的事，就煩在這些東西，你要天天、周周、月月盤點，如果有缺，要想着怎麽補上，誰來補，怎麽補，等等。
力，是指團隊在執行戰略中解決問題的能力和動力。全局有大緻的概念了，并不意味着具體打仗的時候一定能赢。你把這個勢、局都安排好了，具體打仗的時候，就能遇事平事、遇河搭橋、遇山開道。
我總強調，一星期幹八十個小時，你再增加一點，幹九十或一百個小時，再往上那是要出人命的。
所以，勢窮力竭是用兵大忌，你本來手上有一把好牌，但是勢頭沒了，團隊幹不動了，本來已經有戰略上的勝算，但是痛失好局。這種情況我也見過多次。
第四，理想。
" 古來名将得士卒之心，蓋有在于錢财之外者 "，真的名将，能讓人一直跟着他的，沒有錢一定不行，但有錢不意味着一定行。一個好團隊，不是靠薪酬維持的。
" 後世将弁專恃糧重饷優爲牢籠兵心之具，其本爲已淺矣 "，後代這些帶兵打仗的、帶團隊的，總是仗着糧食多、給錢多來籠絡人心，其實這個修爲已經是很淺的了。爲什麽？
" 是以金多則奮勇蟻附，利盡則冷落獸散 "，你錢多的時候，很多人在你旁邊聚着，錢一沒，大家就作鳥獸散了，你門前冷落鞍馬稀。錢重要不重要？重要。是不是最重要的？不是。
這句話是曾國藩給他的 CFO（首席财務官）寫的。CFO 過來找曾國藩要加錢加薪，曾國藩果斷拒絕了，講了一番道理。那 " 錢财之外者 " 是什麽？
曾國藩沒說，我來告訴你，有兩點。
一是偉大的理想。
我們在做一件能讓世界變得更美好的事，一件開天辟地的事，一件解決社會最痛點的事，一件前人從來沒有做過的、能讓我們子孫享受好幾代的事。大家會覺得，我們是一塊兒做非常了不起的事，這對團隊有巨大的激勵作用。
二是給團隊幹事的機會。
除了理想之外，他如果能幹，就讓他多幹，如果能成事，一定要給他一個環境，讓他多成事、多成大事，成爲一個偉大的成事者。
總結一下，帶團隊的四條鐵律：" 勤 " 字爲先；該放手的時候放手；維持好勢能，不要讓團隊勢窮力竭；最後，不僅用錢激勵團隊，還要講理想、講精神。
三、CEO，最重要的是做好這 3 件事
若想做到大成，除了要管理好團隊，還要再上升一個台階——做好 CEO。下面，我就來講講 CEO 最重要的工作是什麽？
第一，找人、找錢、定方向。
曾國藩說：" 爲政之道，得人、治事二者并重。" 做官之道，就兩件事：得人、治事。其實就是找人、幹活。
" 得人不外四事，曰廣收、慎用、勤教、嚴繩。" 廣泛招人、謹慎使用、辛勤教導、嚴格管理。曾國藩的言論跟現代 HR 的理論和實踐非常相符。
現代人才管理有四方面：選、用、育、留。即選人、用人、培育人、留人。當然，這個 " 留人 "，也包括開除人。
" 治事不外四端，曰經分、綸合、詳思、約守。" 作爲一個戰略專家，我可以很負責地講，這其實跟現代的戰略管理也非常契合。
" 治事 " 就是做項目。" 經分 " 就是一定要分析到最細節、最紮實、最落地的地方，分析到地攤、街面、街頭，分析到你具體的客戶。" 綸合 " 是通盤斟酌，可以沉到深深的海底，也要能拔到高高的山上，要想大局是什麽。" 詳思、約守 " 就是規劃周全，執行堅決。
執行戰略的人，要非常清楚自己在什麽時間幹什麽事情，這樣大家一起做一個相對複雜的事情時，才能保證在相對合适的時間達到預期的效果。
執行堅決，看上去像是一句廢話，其實不是。病人沒被醫生治好，最大的原因是什麽？是病人不遵醫囑。我做了這麽多年戰略，最煩的就是人不聽話。
舉個例子。
我有一個二貨媽，她經常在群裏說：" 哎呀，我頭暈。" 我說：" 血壓怎麽樣？你給我看看你現在的血壓。" 她拿那個電子血壓計一看，血壓太高了。我接着問：" 你過去一個星期有沒有按時按量吃抗壓藥？" 我媽說：" 我腦子不暈的時候，就不吃了。是藥三分毒，對吧？我暈的時候，偶爾吃吃。"
我說：" 你是醫生還是我是醫生啊？！" 雖然這話跟一般的患者不能講，但跟自己媽可以敞開說。當時在手機屏幕前，我手是抓成鷹爪狀的：" 好不容易給你做了診斷，調了藥，定了治療方案，你不聽。你爲什麽不聽？"
我媽就說：" 醫生也有傻的。" 我想說，那你就不要找我了，你就不要說頭疼了！——我當然不能這麽講了。我就說：" 老太太，爲了你好，爲了大家好，爲了世界和平，請你按時按量去吃藥。你一定要明白這一點，并不是沒症狀，就可以不吃藥。"
隻是，每次苦口婆心說一番後，我依然不知道，明天她會不會按時吃藥。說起來像是笑話，但在現實生活中這種事比比皆是。
很多好的戰略落不了地，原因就是執行不堅決。
一個沒想透、沒想好的戰略，如果堅決執行，會誤事，會死人；一個想透了、想好了的戰略，如果不堅決執行，也會死人，也會誤事。
第二，在關鍵時刻識人、用人。
找人，有兩個重要的衍生問題：一是找什麽樣的人？二是怎麽找到這些人？
曾國藩說：" 專從危難之際，默察樸拙之人，則幾矣。" 選擇在危難的時候，默默觀察哪些人能做到樸實厚道，這正是識别人才的好方法。
" 老實和尚不老實 "，這是我常說的、古龍小說裏的一句話。貌似忠厚老實的人，其實内心雞賊得很。生活中這樣的人不在少數。
沒有什麽人的腦門上大寫一個 " 渣 " 字，在确定一個人的基本素質，确信其靠譜程度之後，如何辨識他的心性修爲？要等到重要節點，"Moment of Choice"，關鍵時刻。
爲什麽我常說 " 甯用樸拙君子，不用聰明小人 "？
因爲危難之際，樸拙之人最靠得住；聰明人會多想，會油膩，會撒謊，會逃跑，會給自己找借口，也就是靠不住。剩下的樸拙之人，有可能站在你旁邊，一直陪你度過最艱難的時刻。
爲什麽要找關鍵時刻，平常爲什麽不容易看出來？
因爲我們都是普通人。平常，大家都可以做謙謙君子，都可以把事情做得漂亮，既然市場好，你分一點我分一點，大家都有飯吃。隻有到了關鍵時刻，才能看出來，哪些人是富貴不能淫、貧賤不能移、威武不能屈的樸拙君子。
最後，關鍵時刻看樸拙的人，怎麽判斷他們？
麥肯錫有一個信任公式：信任＝（可信度 × 可靠度 × 可親度）÷ 自私度
① 可信度
可信度就是你是一個什麽樣的人，你的團隊是一個什麽樣的團隊，你周圍的專家是不是這方面的頂級專家。
其實常見的問題是，很多人不知道自己在說什麽，不懂裝懂，很多專家隻是那一小方面的專家，他既沒有其他相關領域的專家能力，也沒有辦法問到那些專家的意見。
并不是說我和我的團隊能夠解決所有的問題，但是團隊裏有些成員會是某些子領域的真正專家，以及我們有足夠的常識和方法論，有足夠的專家資源，能夠把相關的專家引來，并把他們的想法拎出來。把很多專家的意見形成最後的真知灼見，這就是可信度。
簡單地說，就是你和你的團隊，以及相關的專家是不是這方面頂級的專家，你的能力是不是解決問題的頂級能力。
② 可靠度
可靠度就是個人、團隊以及能調動的資源，是不是能夠全心撲在項目上，是不是能夠保質、按時、按價格把答應的事情辦完。你說的事，我能不能信；你答應的東西，能不能完成。
③ 可親度
可親度英文是 intimacy，就是你和你的團隊以及能調動的資源，是不是跟我很親近。沒有生意的時候，我願不願意見他，我願不願意跟他在工作之外喝杯茶、喝杯酒，甚至達到更高層次。
可親度的核心，是你招不招别人喜歡。可親度看上去跟專業性沒關系，但是在實際工作中，在建立信任中，是非常重要的。
④ 自私度
就是你在多大程度上把自己的利益放在我的利益至上。簡單來說，就是你爲了多掙我的錢，會把我的利益放在後面……還是相反，你不想讓我的多花錢，你哪怕掙不到錢也會說該說的話，做該做的事。
建立信任是一件非常不容易的事情，如果你希望你能在關鍵時刻找到富貴不能淫、貧賤不能移、威武不能屈的樸拙君子。
那麽，希望你能一步一步開始做起來——做一個可信的人、可靠的人、可親的人，做一個盡量忘掉自私自利的人。
四、小結
從管理自我，到管理團隊，再到管理公司，都是一個人不斷進階的過程。
所謂成事，就是不斷走出舒适圈，踏上修行的道路。
與你共勉！
* 文章爲作者獨立觀點，不代表筆記俠立場。
