以下文章來源于華夏基石管理評論 ，作者苗兆光
作者：苗兆光，華夏基石高級合夥人、首席專家，華夏基石大師塾訓戰導師
來源：華夏基石管理評論（guanlizhisheng2015）
選自《華夏基石管理評論》總第 67 期，文章僅代表作者本人觀點
01
所謂不确定，
隻是因爲我們内心
不願接受已經發生的變化
過去幾年中我們談經營環境，一直用 " 不确定 "" 動蕩 "" 看不清 " 這樣的詞語來形容，無論是對中美競争，還是對疫情影響、政經政策，都是如此。基于這種判斷，我們建議企業采取的經營策略是保守、刷新、低調，應該說是合适的。當你對環境無法判斷的時候，最佳應對策略隻能是保守，守住核心。
但是現在，如果我們仍然再用 " 不确定 "" 動蕩 "" 看不清 " 來形容，就不合适了。現在的經營環境已經很清楚，趨勢也已逐漸明朗，如果很多人仍然看不清，其實隻是心裏不願意接受而已。
時代已經發生了不可逆的變化，認爲環境不确定、動蕩，本質上是我們内心不接受這種變化，因爲現在的環境跟過去幾十年來我們認識的世界是反向運行的。
徐繼軍老師說，現在的國際環境是撕裂的：世界一個狀态，我們國家一個狀态。但是世界怎麽可能不包括我們國家呢？如果西方是開放的，他們也不應該孤立我們。一個開放的人就不應該孤立另一個人。在幾十年前，我們不開放的時候，西方一直想方設法促進我們開放，比如用香港的自由港爲我們保留一扇門，等我們一搞改革開放，他們一下子就湧進來了；而現在即便我們打開國門，西方也還是要控制風險，采取保留觀望措施。所以不是說西方沒有變、隻是我們變了，實際上是整個世界都變了。
我們應該如何理解這些改變？至少有幾個已經發生的事實我們必須正視：首先，當今世界已經不是我們過去認識的全球化了，而是撕裂化，根據政治的陣營撕裂了。其次，過去若幹年市場化是趨勢，對内放開，對外開放，60 後、70 後的人對此是有體驗的，從 20 世紀 80 年代我們的國家一路按照市場化改過來，市場經濟越來越充分，法治化越來越堅定。現在需要重新認識，有一種趨勢是國有化了，國資對很多行業的介入都開始擴大了，包括新能源、教育行業、醫療行業。再次，原來一直在鼓勵依靠自己的勞動緻富，尤其是鼓勵一部分人先富起來，但是現在的主旋律是共同富裕。還有，過去個體的空間一直是擴大的趨勢，現在看個體的空間會逐步收窄，更多地表現以大局爲重、國家爲重、集體爲重。
諸如此類，環境已經發生了很難逆轉的變化，而且會繼續逆向變化。目前我們正在經曆的、正在面對的，已經是确定的了，這就是我們正在經曆的時代。
02
每個人，
都需要重新定義自己的一生
在這個确定的時代，無論個人，還是企業，都需要做出改變，重新定義自己。不幸福的人生是悲慘的，人生最大的不幸是你的價值觀跟社會的趨勢不匹配了，跟社會的趨勢不一緻了，你會變得很痛苦，很郁悶，很焦慮。同樣的，當企業跟社會的趨勢不一緻了，企業會變得很擰巴。我們在這個時候如何去重新定義個人的意義、生活的意義？怎樣重新定義企業？怎樣重新定義企業經營的意義？這是當今個人和企業面臨的一個問題。
那麽個人的人生要怎麽調整？我理解，我們過去若幹年的自信心不僅僅體現在國家上，也體現在個人身上。我們在過去若幹年被灌輸的人生觀是追求大成，幹一點小滿的事情都不夠，一定要做大事，成就大事業。個人沒點家國情懷，就是沒追求。
而現在，正在發生的事實讓我們不得不接受，個人之于國家，力量是多麽的渺小。唯有從追求大成變成追求小滿，在一個領域裏能夠持續慢慢磨，一把豆一把豆地添，磨出來好豆腐，人生的意義才有可能真實存在。家國情懷不是不要了，隻是不要太濃。過去個人的家國情懷很大，把個人的命運跟國家的命運綁在一起，其實在國家的曆史長河當中個人是非常渺小的。我們可能要從家國情懷的大成轉向服務于目之可及的身邊人的 " 小成 "。
我也認真想過，對于我們做管理顧問的人來講，全部的職業生涯中，能服務幾個客戶？20 個客戶夠不夠？你的專業服務于他了，對他有價值了，對企業有價值了，你獲得了尊重，你獲得的人生成就就已經足夠了，你爲什麽要去獲得那些不認識的人的認可？我們的人生價值其實是服務于目之可及的人；我們的人生态度不應該是尋求波瀾壯闊，而是尋找實實在在的體驗。
有一本書叫《心流》，寫得特别好。作者講，文人、哲學家一般都不高壽。爲什麽？他在寫作或思考的時候，體驗并不好，他經過漫長的痛苦過程寫出一部書，當成就來臨的時候，他的痛苦已經把他折磨得夠嗆了，所以成就的體驗感是短暫的，痛苦體驗才是漫長的。真正可能高壽的是什麽人？可能是那些手藝人，那些有專業技能的人。比如打籃球，一個動作球進了，觀衆歡呼，直接就給你帶來一個積極的反饋、良好的體驗，這種人是容易帶來心流體驗的，他的幸福感是很高的。我個人的巅峰體驗很多時候發生在課堂上，講着講着就進入一種狀态，好像空間和時間都不存在了，感覺不到累，隻留下愉悅和忘我。
我們如果不去體驗當下的每個瞬間，每個小成、小滿，一心隻求大求好，很容易就會活在痛苦當中。記得在疫情期間，大家很焦慮、害怕的時候，有一位上海的教授，說智慧的人生要樂天知命。所謂 " 樂天 " 就是你知道這個社會的發展規律，知道大勢所趨，知道一些事情的狀态是不正常的，你也知道它的最終命運，作爲個人來講，你不必跟它對抗，不必跟它糾結，因爲你的人生有限，你總是要做一些有價值的事情。因爲你懂天道了，所以你能達觀，因爲你看得明白，所以你樂觀。
03
每個企業，
都需要重新定義經營的意義
前面我講的是個人，其實企業也需要調整心态和定位。過去若幹年，中國的企業就跟企業家個人性格是一樣的，追求大，每個企業家本質上都有一個帝國夢。過去若幹年，你要不談大，你的邏輯不指向大；你不談快速增長，不指向擴張，不主張打勝仗，就沒有人歡迎你。所以很多企業寫的使命願景、價值觀都是第一、最大、最強，要麽是世界第一，要麽是行業最大、最強，這種邏輯意味着社會要給你足夠的空間、足夠的機會、足夠的資源、足夠的自由度，這個夢想才可能實現。
但是現在看來，這個邏輯是值得推敲的。前兩天看到一個新聞，曾經要收購萬科，被稱爲 " 野蠻人 " 的姚振華，他帶領的寶能集團曾經是多麽豪情萬丈，現在企業暴雷了，3 億股權被凍結，因爲欠薪被員工圍攻，他在自己公司樓下被員工把眼鏡都打掉了。那些年野蠻成長得有多快，現在倒下得就有多快。這是宏觀趨勢上的一個變動，就是發展的邏輯變了。
另外，從經濟本身的發展趨勢來看，過去若幹年中國面臨的機會都是建設性機會。什麽叫建設性機會？比如說以前我們的老百姓都沒有房，後來都要有房，以前都沒有車後來都要有車，原本的醫療機構沒有健全的治療功能，比如說鄉鎮醫院沒有化驗功能，它都要建，建的過程中市場空間是巨大的。比如說沒有高鐵，我們要建高鐵；很多城市都沒有地鐵，我們要建地鐵……面臨的建設性機會很大，企業面臨的增長空間也是巨大的。到了現在，建設性周期結束了，大家都有房子了，都有車了，醫療基礎設施建滿了，這個時候就從建設性機會變成了功能性維護的機會。
從建設性周期到功能性維護的周期轉變，出現比如說房子如何裝修、物業如何運營、如何結構性調整等問題。地産商首先遭遇了這個邏輯轉變，但他們仍然在按照過去的建設性邏輯配置資源，大規模建設，先囤地，等着地升值再蓋樓、售樓，而當潮水徹底退去，建設性機會已經沒有了的時候，資金已經支付出去了，地賣不出去了，房産的價格降低了，所以地産商就出現了資債風險。
其實不僅僅是地産商，每個行業都是這樣的，我們之所以看好新能源，是因爲新能源仍然處于建設期，别的大部分行業都進入功能維護期，新能源汽車是利用破壞性創新，在摧毀油車的過程中迎來了一個新的建設期。但是這個變化其實是經濟本身的變化。如果趨勢沒有變化，經濟本身的變化對我們影響也很大。對企業來講，仍然面臨着一個很大的轉型。
前面我談的人生觀與企業價值觀的調整、經營思想的調整存在一緻性。我認爲，企業的主要經營使命應該從增長轉爲生長。
什麽叫增長？原來增長是在規模上強調擴張，在地盤上擴張。什麽叫生長？生長強調在任何環境當中你都有頑強的生存能力。如果有機會，就能像森林裏的一棵樹，一開始上面的大樹長得滿滿的，小樹在下面長不起來，它得一直等着。突然有一天刮風下雨了，一棵大樹倒了，旁邊的小樹等到了這個機會迅速長起來，這叫有生長力。生長力是環境不好的時候你活着，環境好的時候你能瘋長，這叫生長力。
企業圍繞着生長力調整的時候怎麽建設組織能力？
第一個是從競争導向轉向客戶導向。我們跟客戶關系越緊密，其實意味着像一棵大樹一樣紮根越深。打勝仗是基于競争邏輯，我們不能用打勝仗的思維去面對客戶，而應該用跟客戶建立緊密關系的思想，把競争當成一種幹擾變量，而不是當主要的戰略驅動變量。
第二個是我們由大開大合的擴張、機會驅動，轉向圍繞着客戶價值去精準地實現能力。這個内容之前我們也說了很多，比如提高管理水平，提高運營能力，有效地使用資源實現客戶價值的能力，等等，這些都是生長力的概念。
（本文完）
