文 / 王慧瑩 曉鹿
編輯 / 葉麗麗
阿裏迎來了 24 年來最大的一次組織變革。
3 月 28 日，阿裏巴巴集團董事會主席兼首席執行官張勇發布全員信《唯有自我變革，才能開創未來》，宣布啓動 "1+6+N" 組織變革。
按照 "1+6+N" 的組織結構，阿裏将分爲三層 —— 1 個阿裏巴巴的上市公司主體、6 個業務集團以及多家獨立的業務公司。
作爲公司的 " 一把手 "，張勇未來将不再管理阿裏的一切，每個業務集團的 CEO 需要對各自的經營結果負總責。
更重要的是，阿裏将從一家公司走向多家公司。各業務集團财務獨立，具備條件的業務集團和業務公司，都可以獨立融資和獨立上市。
這意味着，阿裏巴巴集團，從原本對旗下業務的統管模式，變成了控股模式，這樣的組織架構調整，全球已經有成功先例。
面對龐大的業務和規模，2015 年，谷歌進行了大規模分拆，創辦控股公司 Alphabet，旗下的不同業務分别成立子公司，給予他們足夠的自主權，在各個領域更靈活地沖鋒陷陣。
對于一個業務觸角伸向多個領域的巨頭來說，Alphabet 的企業管理模式顯然讓各個業務更具戰鬥力。而阿裏也到了需要變革的時候。
這幾年，阿裏巴巴的業務之多、跨度之大，在全球的大型上市公司裏也極爲罕見。集團變大後，阿裏頻繁地進行組織架構調整，以試圖盤活各個業務的活力，應對外界的競争。
如今，阿裏花費大量精力孵化的業務們，到了自己單打獨鬥的時候。張勇在内網解答員工的回答中提到，" 我們希望這些公司真正面對市場，真正從頂層關系入手釋放活力，讓組織加速，讓決策加速，讓市場響應加速。"
無論是基于過去的積累，還是市場客觀需要，張勇認爲都必須要走這一步。
這幾年，阿裏一直在 " 變 "，每一次的重要組織變革，都成爲了阿裏跨越式發展的加速器，并爲行業提供了新思路。
如果要爲張勇理想中的組織狀态打個标簽，那就是敏捷。拆分勢在必行，打法變了，活法也會跟着改變，從消息釋放後阿裏在美股開盤漲超 11% 的情況來看，資本市場認可阿裏巴巴的調整，未來阿裏巴巴如何更好地治理公司，也将持續受到關注。
阿裏巨變，不破不立
一切商業競争的核心都是組織競争，而所有的組織競争都是時代之下的産物。
在這個充滿不确定性的時代，很多事情沒有标準答案，也沒有成熟的解決方案。除了适應力外，還要有摸索前行的能力。
阿裏就一直是這樣一家公司，熟悉阿裏的人都知道，推動組織改革、引領組織創新是阿裏的常态。
2004 年，支付寶從淘寶分拆成獨立公司，長出了螞蟻；2011 年一個淘寶變爲 " 三個淘寶 "，長出了天貓；如今，一個阿裏變成 " 六個業務集團 "。
從阿裏巴巴變革曆程來看，每次組織調整都在爲戰略服務，激發技術和業務創新，在此次史無前例的組織變革中，阿裏盡可能地讓組織裏的每一份子都活躍起來。
圖源阿裏巴巴官網
最突出的變化是，2022 年執行了一年的 " 四大業務闆塊 " 架構将升級爲六大業務集團，即 "1+6+N" 模式，并分設六大 CEO，分管各自業務，對各自經營結果負責。
根據最新的方案，在阿裏巴巴集團之下，設立阿裏雲智能、淘寶天貓商業、本地生活、菜鳥、國際數字商業、大文娛等六大業務集團和多家業務公司。
根據全員信，張勇在擔任阿裏巴巴集團董事長兼 CEO 的同時，兼任阿裏雲智能集團 CEO；戴珊任淘寶天貓商業集團 CEO；俞永福任本地生活集團 CEO；萬霖繼續擔任菜鳥集團 CEO；蔣凡任國際數字商業集團 CEO；樊路遠任大文娛集團 CEO。其他公司也将獨立經營管理。
這釋放的一個關鍵的信号是，張勇正帶領阿裏内部放權的動作變得更直接，阿裏正在變 " 小 "。
從當年的十八羅漢，成長到現在擁有 10 多萬員工的公司，阿裏這艘巨輪駛過了 24 年，已經從單一業務、簡單組織演進爲多元業務、龐雜組織。
其中，既有以淘寶、阿裏雲爲代表的成熟業務，還有餓了麽、菜鳥等鏈條複雜的業務，也有誇克、盒馬這種新興物種。每個業務面對的市場、人群不同，所處的發展階段和模式也不同，此次的變化意味着阿裏集團的各個業務将彼此獨立、互相合作，以更敏捷、靈活的姿态面臨市場的變化。
值得一提的是，未來阿裏的運營重心也會從具體業務抽離出來，将精力更多投向投資、創新、孵化。每個業務集團要獨立面對市場，進行市場化運作，具備條件的業務集團和公司，都将有獨立融資和上市的可能性。
張勇表示，" 孩子大了，還是要走出去，去獨立面對市場。阿裏巴巴集團更像一個大底座，來給他們做好支撐。"
圖源阿裏内網張勇問答員工視頻
放權、變 " 小 " 的同時，阿裏也在變薄。更深層次的意義是，阿裏要通過對生産關系的重塑，來适應阿裏生産力和創造力的發展。
這次，張勇希望每一位阿裏人回歸創業者狀态再出發，" 不擁抱變化就會變得僵化，不改變自身就會被時代打敗 "。
這次阿裏的變化，不由得讓市場想到 2015 年谷歌創辦 Alphabet 時的情景。發展 24 年，高速前進的阿裏已然是個像谷歌一樣龐大的商業帝國，未來阿裏巴巴集團将向投資控股公司方向靠攏。
在國内，阿裏是率先探索類似創新組織形态的平台企業，這或許會爲國内互聯網企業的公司治理提供一些新的思路。
組織進化，如何再造生産力？
巨頭型企業大都存在着某些共性。他們對商業趨勢判斷更敏銳、更精确、更擅長激發企業創造力、更懂如何讓一家企業從慢到快，從快到穩，再從穩到壯大。
抛開這些相對容易看到的能力，大公司更核心的、更稀缺的特質在于，他們沉澱下來的組織設計與調整能力，這種能力會進而激發出新的生産力與創造力。
阿裏此次大刀闊斧的調整，根植于此。過去近 10 年，在張勇掌舵下，阿裏看重、激發、運用并沉澱下來的組織創新能力，支撐着阿裏的穩步增長。
同樣在 2015 年進行過大規模分拆的谷歌，也是如此。
當時，除了核心的搜索和廣告業務，谷歌正試圖将觸角延伸到無人駕駛汽車、智能家居、醫療保健等新興領域。随着公司業務不斷走向多元，龐大的内部隊伍、紛亂的業務方向、不透明的運營機制，變成了這家全球搜索巨頭的新挑戰。
谷歌的應對之策是重組。它創辦了一家新的控股公司 Alphabet，并在納斯達克上市，原來的谷歌則按照不同的業務方向分拆，比如當時的無人駕駛汽車、氣球網絡、可以監測血糖的隐形眼鏡等項目，都成爲了 Alphabet 的子公司。
Alphabet" 傘狀公司 " 結構，圖源 CNNMoney 官網
從當時的谷歌到當下的阿裏，他們在不同的時期做出了類似的組織架構調整，說明了一點：優秀組織的洞察和調整能力、乃至思路，往往殊途同歸。
比如谷歌決定分拆的想法，也是從沃倫 · 巴菲特的伯克希爾哈撒韋公司找到的靈感。
谷歌重組時，會爲每個子公司挑選新的強有力的 CEO，他與另一位創始人布林将在所需時提供必要的建議咨詢；而阿裏的此次重組，也分别選定了張勇、戴珊、俞永福、萬霖、蔣凡、樊路遠這幾位早已自證能力的老兵。
張勇提到，此次調整可以讓業務在面對外部競争時，變得更加敏捷，同時讓員工心态有所變化，真正走向爲自己的業務而戰，爲自己所在的領域而戰。而此前谷歌拆分時，拉裏佩奇也表示，希望重組能讓 Alphabet 重新獲得 " 創業公司般的活力。"
無論是 Alphabet 的 " 傘狀構架 "，還是新阿裏的 "1+6+N" 構架，帶來的改變都會是顯而易見的：
重組後的新公司将有更大的自主權與靈活性、不同的業務單元能保持更大限度的市場專注、重新激發各子公司自主創業。
放長遠來看，這種通過組織的分拆帶來的敏捷性、能動性，最終會激發出更大的生産力與創造力。Alphabet 就是現成的例子。
目前 Google 是 Alphabet 最大的子公司，旗下的産品包括了有近 25 億用戶的 YouTube、超五成市場份額的操作系統 Andriod、超九成市場份額的搜索引擎 Google Search、全球市占率第三的 Google Cloud 等等。
再來看 Alphabet 旗下的非 Google 業務。
最成功的是從 X 實驗室拆分出來的子公司 Waymo，長成了全球最大的無人駕駛龍頭企業，估值一度上探到 1750 億美元；
由原生命科學業務拆分出來的生物科技公司 Verily，在 2020 年推出了首個标志性産品，來幫助糖尿病患者控制疾病；
由原智慧城市生活業務分拆出來的 Sidewalk Labs，後來單獨收購了 Control Group 和 Titan，成立了 Intersection 公司，幾年前就在多倫多啓動了大型開發項目；
同樣從 X 實驗室拆分出來的、開發無人機傳送系統和 UTM 系統的子公司 Project Wing，早在 2019 年就成了美國第一家獲得航空運營商證書的無人機企業。
爲了最大激發子公司的活力，Alphabet 給予子公司更多的自主權，包括允許它們設計自己的工作結構和薪酬水平等。
在這個模式下， Alphabet 的财務表現、在資本市場的表現也呈現穩中增長态勢。
2022 年，Alphabet 營收較 2015 年拆分時增加了超過兩千億美元，過去幾年的收入增速，也長期維持在 20% 上下的水平。
而從 2015 年到現在，Alphabet 的市值增加了接近一萬億美元，最高點時，Alphabet 離兩萬億美元的市值隻差臨門一腳。
以 Alphabet 爲參照系，不難發現，在當前階段重新完成組織重構的新阿裏，在接下來很長的一段時間裏，想象空間依然很大。
讓組織更敏捷，阿裏再 " 進 " 一步
早在 2015 年 5 月，張勇接任阿裏巴巴 CEO 伊始，他就在演講中就提出讓組織變得敏捷。
彼時，阿裏員工已從幾千人迅速膨脹至超過 3 萬名員工，他希望阿裏能繼續保持 " 像豹子一樣的敏捷 "。
張勇回憶起阿裏的初創時期，最早十八個創始人開始做阿裏巴巴的時候，沒有人分配誰應該支持什麽，而是自發地夢想驅動下，要去做這件事。他認爲，對于越來越龐大的組織來講，" 需要把土松一下，提供一個更靈活的組織的可能性，讓一些新的 idea、項目能夠冒出來。"
圖源阿裏官網
管理學家傑夫•薩瑟蘭曾提出敏捷型組織的概念，他說，" 擁抱不确定性是企業組織應對無法控制的外部力量的最佳方法。因此任何組織都需要轉變成爲敏捷型組織。通過大膽變革讓你的組織在下一波破壞浪潮中保持活力。"
阿裏一直在敏捷型組織的方向上探索。
2015 年 12 月 7 日，張勇提出 " 大中台，小前台 " 戰略，前台是具體到用戶、商戶的業務部門，中台是爲前台提供數據、資源和能力的整合平台。在這套組織設計下，大中台打通了各個業務體系，有了中台的底層支撐，前台可以輕裝上陣，迅速開展行動。
對當年的阿裏來說，這是一次重大變革，而這套組織變革顯然取得了不錯的成績。
盒馬的誕生便是其中的最佳案例之一。成立後短短一年多的時間，盒馬已經成爲零售及非零售領域，在行業内影響頗深的新零售品牌，無論是供應鏈還是産品層面的革新，它解決的一個關鍵問題便是零售企業整體運營效率的提升。" 盒馬作爲初創企業，能夠在如此短時間内，搭建起一整套線上、線下的售賣、倉儲、物流體系，在傳統行業是不可想象的。" 曾有零售從業者評價。
如此迅速、精準且具備創新活力，背後 " 大中台，小前台 " 戰略提供的土壤功不可沒。阿裏統一調度的大中台，能提供完整的技術架構、産品支撐體系、安全體系和服務體系，爲多元化業務提供統一的支撐和資源調度，前台可以迅速打開局面。
而盒馬的故事隻是其中一個案例，縱覽阿裏近些年的新成績，一批明星産品的誕生，無不與這套組織架構相關：
淘寶直播、天貓精靈、釘釘 ...... 乃至阿裏巴巴的智能工廠業務犀牛智造，都是根植在阿裏巴巴的大中台系統上。在 " 中台戰略 " 的指引下，阿裏巴巴迅速搭建起了淘寶、天貓、閑魚、優酷、菜鳥，乃至盒馬等業務都能共享同一套技術、人力、客服等系統，這些創新業務的背後亦是阿裏的雲計算、大數據等綜合能力的體現。
阿裏巴巴業務體系，圖源阿裏巴巴 2022 财年财報
張勇曾提到，2015 年起開始施行的 " 中台戰略 "，是過去幾年阿裏最重要的組織戰略。随着整個集團正在形成多業務引擎驅動未來增長的格局，面向未來，" 多元化治理 " 将成爲集團全新的組織戰略。希望通過更多新型治理方式的探索，始終用生産關系的先進性來驅動先進生産力的釋放，用組織的創新去驅動業務的創新。
2021 年，爲應對複雜的市場變化和激烈市場競争，張勇在内部直言阿裏的業務發展太慢，中台要變薄。
這一年，張勇進行了上任六年來最大的組織架構調整。阿裏宣布成立 4 個業務闆塊，分别由 4 個大總裁代表集團分管。随後，盒馬、飛豬、餓了麽等業務分别成爲獨立的 " 環路公司 "，有自己單獨的薪酬、福利、預算和員工期權激勵機制。
阿裏從中台戰略升級爲 " 多元化治理 "，業務總裁承擔起 " 小 CEO" 的職能，不僅要負責業務，也要負責财務、法務、人力、公關等。并任命戴珊、張建鋒、俞永福和蔣凡分别掌管中國數字商業、雲與科技、生活服務和海外數字商業四大闆塊。
在多元治理結構下的經營責任制，能夠讓每個業務能夠有自己獨立的經營策略，獨立決策，獨立承擔責任，而不是 " 缺資源，問集團要，做市場決策，聽集團的 "。
如今，新的調整在此基礎上再進了一步，"1+6+N" 的曆史性變革更爲徹底，阿裏的中後台職能部門将全面做輕做薄，阿裏的 " 大中台、小前台 " 模式将走向 " 快中台，強前台 " 模式。各職能部門根據自身業務特點、發展階段，被劃分到對應的業務集團或獨立業務公司，以更敏捷的方式服務更多元化的發展需要。
縱觀過去幾年的變革，敏捷、靈活、高效始終是阿裏治理公司的核心思路。經過多年的鋪墊，張勇說道：" 今天我們有底氣跨出這曆史性的一步。"
時代的風在繼續吹。在群狼環伺、變幻莫測的市場，對一家巨頭而言，更難的是敢于改變的勇氣， 如今，阿裏邁出了關鍵性的一步，再次走在行業前列。
正如 2019 年，阿裏巴巴二十周年年會上，張勇所說：擁抱變化，做時代的 " 造風者 "。
（本文頭圖來源于阿裏巴巴官網。）
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