導語
Introduction
電動化這條路徑，必須從打通技術架構、推進轉型變革開始。東風已經在這條道路上邁開步伐。
作者丨衛金橋、楊 晶
責編丨曹佳東
編輯丨靳鵬輝
進入電動化時代以來，汽車産業便漸籠迷霧。
新能源賽道上，我們見過太多黯然落寞的背影，也見過一飛沖天的峥嵘。但成功規律何在？再疊加政策、市場等主客觀因素，更顯撲朔迷離。
首先，我們可以用柏格森的《創造進化論》安慰自己——變化是萬物之規律，表明自己至少可以找出最宏觀的方向。但下一步的細化策略應該怎麽落子？
商業江湖的參與者們，用成敗案例昭示後來者，即便新能源浪潮近乎于蒙眼狂奔，但在品牌實力、價值體系、産品定義不斷重塑的過程裏，應對之道漸漸浮出水面：" 以快制快、以變應變 "。
當終端用戶需求呈現多樣化派生的勢頭，汽車作爲制造業又需要堅守規模化和統一化，在新能源汽車時代更是被電動和智能網聯加劇了兩個方向的矛盾。" 打通 " 的策略，覆蓋了産品技術維度，也成爲連接多樣化需求和制造規模化的橋梁。
好在這樣的意識被越來越多的車企所認知。新近的東風乘用車新能源 " 躍遷行動 "，如果僅從命名去觀察，可以看作東風公司科技創新 " 躍遷行動 " 的後續承接，倘若細觀析之，則是 " 求勝先求變，打赢先打通 " 思維的集中體現。
新能源戰場上，東風在内的國家隊，還未站上勝利之巅，但好在已經朝着光明的方向，邁出了堅定的步伐。
" 變者，古今之公理也 "
托馬斯 · 達文波特大概絕對想不到，他在 1834 年締造了幹電池驅動車輛的雛形，居然會在五十年後掀起地球上第一波 " 電動汽車 " 熱潮，一百年後的 1930 年代又被燃油車幾乎消滅殆盡，更不會想到再過了接近一百年後的今天，電動汽車已經蠶食鲸吞燃油車市場份額。
從幹電池雛形，到鉛酸電池，再到鎳氫電池，乃至如今的锂電池動力，以及智能化的加成，電動汽車居然有接近兩百年的發展曆程，本質上就是一部 " 出行動力變化史 "，正應了梁啓超那句話：變者，古今之公理也。
讓人欣喜的是，中國汽車捕捉到了新能源帶來的變革機遇，推動本土汽車産業 " 換道超車 "；讓人遺憾的是，國家隊在這場轟轟烈烈的變革中，行動稍顯遲緩。不過，Better late than never。
8 月 16 日，東風公司宣布實施東風乘用車新能源 " 躍遷行動 "，對自主乘用車新能源事業進行重大管理體制調整——集團一體化管理 " 東風 " 品牌下東風風神、東風 e π、東風納米三大産品系列品牌，東風公司領導挂帥，集團總部上陣打仗。
這是東風公司發布十四五 " 東方風起 " 計劃和科技創新 " 躍遷行動 " 之後，加快實施 " 轉型升級三年行動 "，順應汽車行業新能源快速發展的重要布局。同時也是踐行 " 雙碳 " 戰略，加快推動戰略性新興産業融合集群發展，積極主動實施新一輪 " 國企改革深化提升行動 "。
大國崛起，一定是品牌崛起。過去的幾十年間，諸多中國汽車品牌在其中不斷突圍，但終因奉行 " 多生孩子好打架 " 發展策略，而始終無法更進一步。在被合資品牌打壓的困境中，要實現這樣的偉大夙願，在各自爲戰的環境下可謂難上加難。
好在新能源轉型開辟了一條嶄新的道路，抓住時機的中國汽車品牌沒有給外資品牌喘息之機，不斷超過 50% 的市場份額讓所有人看到了中國力量的崛起。
業界或許更關注東風公司未來三年在自主新能源領域的 500 億元投資，以及 40 款新能源車型，也會去揣測 2025 新能源銷量百萬輛的可行性。然而最根本的轉型動因，恰恰在于 " 躍遷行動 " 體現了東風已經意識到需要加速轉型，從研發和管理多重維度提升效率。
" 雄關漫道真如鐵，而今邁步從頭越 "，先不妄言勝負，俨然一場宏大的戰役已然打響。
緊握汽車制造的本質
大概再也沒有比汽車行業更喜歡糾結于 " 百萬輛門檻 "、" 千萬輛大關 "、" 十年大計 "、" 百年品牌 "。
人人都喜歡通過數字感受量化的直觀力量，但是汽車業尤爲突出，這是制造業本質所決定的——講究規模和積累，隻有上了規模，經曆時間的打磨，才能攤薄成本、提高可靠性。
比亞迪累積 500 萬輛的産銷量，本身就是說明了這個非常重要的意義，在于中國汽車品牌也将以 " 百萬輛 " 爲單位，甚至将以 " 千萬輛 " 爲單位去沉澱自己，而 " 百萬輛 " 也是汽車公司打造 " 百年品牌 " 的必經之路。
與規模密切相關的就是研發制造的通用性。從福特以流水線開辟現代化工業制造的先河，到大衆 MQB 拉開汽車模塊化底盤平台的序幕，再到豐田 TNGA 幹脆連電子、動力都實現通用化，公司架構層面達成協同，批量化、模塊化、通用化已經是汽車工業的必然進化方向。
然而在另一頭的終端市場，消費者口味越發百花齊放，千人千面，追求個性化、小衆化、多元化。
兩種看起來矛盾的訴求，應該如何實現調和？在企業層面，需要從技術、産品乃至公司架構等不同維度，實現打通：表面上是完全不同的産品，底層技術卻如出一轍，生産線也能通過模塊化輕松共線，資源配置和公司管理也可以由内部通道高效運行。
可以說，" 打通 " 二字，才是東風此次推動自主乘用車 " 躍遷行動 " 的本質。
技術層面，模塊化架構打通從岚圖到納米的全系産品覆蓋，類似當年大衆 MQB、日産 CMF 的思路，以臻形成規模效應。
品牌層面，東風風神繼續深耕主流乘用車市場，東風 e π 定位爲面向主流市場的電動化品牌，東風納米爲面向小型細分市場的純電品牌，各司其職，分工明确，又基于同樣的技術架構實現協同效應。再疊加定位高端的岚圖、定位越野的猛士，整個東風事業版圖在完善的同時追求打通的合力效果。
運營層面，東風自主乘用車事業由東風總部直接運營，實現 " 資源整合 力出一孔 "，真正做到資源一體化、責任一體化、職能一體化，壓縮管理層級，提升決策效率，發揮協同效應，提高面向市場需求、客戶需求的響應速度，全力搶抓新能源事業的窗口期。
汽車作爲制造業分支，對規模化和通用性的追求貫穿百年發展史，但卻又要面對萬紫千紅的市場需求。技術、品牌和運營的 " 打通 "，在制造端追求大規模、低成本和高效率，在産品終端卻呈現有個性、多選擇和順潮流的特點，這才是汽車制造業本質的當代體現。
東風自主乘用車的 " 躍遷行動 " 落地，已然是 " 好風憑借力 "，那麽是否能 " 送我入青雲 "，且拭目以待。
THE END
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