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編者按：
隆基綠能是近些年中國商業界最受關注的企業之一。根基業績預告顯示，其預計 2022 年全年盈利 145 億元至 155 億元，同比大增 60% 至 71%，當下市值也高達 3445 億人民币。本文是其創始人李振國講述的關于隆基綠能背後的經營哲學。
演講：李振國
來源：砺石商業評論（ID:libusiness）
1
隆基創業的起點與合夥人團隊
隆基綠能已經成立了 22 年，也從最初的無名小廠成長爲了光伏行業的龍頭企業，于是總會有人問我，爲什麽隆基總能押中？總能突圍而出？隆基的制勝要義是什麽？
其實回顧隆基這些年的發展曆程，我們并沒有做任何押注，也沒有所謂的企業管理的絕招。直至今日，隆基仍在不斷地學習、調整，經曆着組織變革和一次又一次行業的洗禮。每一個事後看來可以稱上英明的決策，隻不過是我們在認知範圍内做出的常識性選擇。
1990 年，我從蘭州大學物理系畢業，并被分配到陝西華縣的華山半導體材料廠，從事單晶矽材料的生産工作。兩年後，受到鄧小平南巡講話的影響，以及出于養家糊口的基本訴求，我決定辭去這份工作，另謀出路。
機緣之下，我去到西安理工大學幫忙搭建單晶生産線，之後又承包了這家僅有兩台單晶爐的校辦工廠。這就是我的創業起點。創業初期，我的生活極其艱難，向親戚朋友借遍了錢，然後揣着借來的千元貨款去坐綠皮車。卧鋪的價格太高，又擔心在座位上睡着後錢會被偷，于是鑽到火車硬座底下睡覺就成爲了一種常态。
2000 年，我創辦了西安新盟電子科技有限公司，注冊資本 50 萬，這就是隆基的前身。雖然公司規模不大，但好在當時的行業機會比較好，業務很快就有了起色，公司也通過簡單加工貿易的模式順利賺到了錢。
2003 年中，我們計劃向歐洲的一家客戶出口兩個貨櫃共 14 噸多晶矽料，單價爲十五美元一公斤，總額共 200 萬美元。這對于剛成立三年的隆基來說，無疑是一筆巨額生意。然而産品交付給客戶之後，對方卻以技術不達标爲由要求退貨。這是我創業以來第一次感受到命懸一線的時刻，同時這次危機也深刻改變了公司的發展軌迹。
由于我們在海外報關和運輸方面經驗不足，一直折騰到 2004 年 5 月，才把這兩個貨櫃運回國内港口，但沒想到貨物剛運到港口，包裝都沒來得及拆，就被另外一家光伏企業以原先 3 倍的價格，600 萬美元給買走了。
這是一次極爲僥幸的轉機，但我并沒有松一口氣，仍然戰戰兢兢感到後怕。運氣可不是次次都有的。我意識到了，做企業不能隻讓一個人說了算，因爲這意味着正确的決定會被很快地執行，同樣的，錯誤的決定也會被很快地執行。你可能做對了 99 件正确的事情，但是若有一件大的錯誤，那你這個企業就完蛋了。
爲了避免類似事情再次發生，我決定不再單打獨鬥，吸納更多的人才爲企業建立起更規範的決策機制，不能将公司寄托于運氣之上。
我想到了我的同學鍾寶申，他在畢業後被分配去了煤都撫順的工廠，後來辭職創業，其公司在所屬行業名列世界第一，銷售規模達到了 5 個億。他具有豐富的企業管理經驗和敏銳的商業觸覺，殺伐果斷，我覺得他十分适合擔任公司做管理決策的董事長之位。
于是我給遠在馬來西亞出差的他滔滔不絕地講起了光伏産業，并表明自己想要拉他入夥的想法。後來他決定加入隆基，并擔任董事長的工作，而我則作爲總裁，負責公司的重點客戶和市場。
随着組織的不斷發展和壯大，我又把我的同學李文學撬來，随之而來的還有他深厚的企業組織管理經驗。他們的加入不僅讓公司的發展更上一層樓，也因爲後來多次的勇敢堅毅的集體決策，徹底改寫了整個光伏行業的走向。
2
探尋行業本質，極緻降本增效
随着企業發展進入快車道，行業也迎來了巨大的機遇，隆基的發展路線也迎來了挑戰。
2004 年，德國修訂《可再生能源法》，歐洲、美國、日本等發達國家和地區的太陽能光伏市場開始啓動。國内則有金太陽工程爲行業輸血，之後全球的光伏産業在政策引導下迎來了爆發式增長，市場潛力屬實誘人。
當時光伏産業仍處于早期發展階段，主要有晶矽和薄膜兩大技術路線，其中晶矽又分爲單晶和多晶。從創業到 2004 年這段時間，隆基一直是以單晶矽爲主要研究方向。而 2004 年之後，大量企業湧入光伏行業，并且絕大多數都選擇了技術門檻更低的多晶矽路線，市場份額一度超過 80%。
在這樣的群體壓力之下，隆基也不得不考慮向生産成本更低、建設周期更短、技術要求不高的多晶技術路線轉型，但經過一番研究論證後，最後還是堅持了單晶發展路線。
那時候的隆基隻是一個擁有十幾台單晶爐的小廠，團隊并沒有判斷未來、逆襲市場的遠見卓識。我們三位合夥人都是蘭州大學物理系畢業，判斷事物總是習慣性去找其本質，第一性原理就是支撐我們做出堅毅經營決策的常識。
( 1 ) 用第一性原理的思考方式找到行業本質
當時我們研究了兩個問題。第一，這個行業的本質是什麽？第二，光伏行業未來的競争格局會是什麽樣？
對于第一個問題，我們認爲光伏行業的本質其實就是度電成本的不斷降低。如果現階段的技術無法對此做出貢獻，是很難具有競争力的。
雖然當時有産業政策的支持，發電還有補貼，但是我們認爲任何一個行業依賴常态化輸血都不可能持久。未來這個行業要永續發展，度電成本必須與火電、水電持平，甚至更低，降本是大勢所趨。
我們對光伏發電核心産品光伏組件，也就是太陽能電池闆的成本結構進行拆解可以發現，電池工序僅占據系統成本的 25%，而矽片生産則占據了 60% 以上。因此降低矽片的生産成本，提升矽片的發電效率，是提升光伏發電競争力的必然選擇。
我們調研了薄膜矽、單晶矽、多晶矽、物理矽等多種技術路線的轉化效率，做了極緻推演。發現單晶矽電池的轉換效率最高，并且成本還有較大的下降空間。而多晶矽雖然成本低，但電池轉換效率也相應較低，無法支撐未來發電性能較高的光伏産品。
此外，矽片的生産成本主要集中在矽棒的拉晶和切割工藝上，當時這些關鍵技術全部掌握在國外廠商手中，導緻成本居高不下。一旦生産工藝能夠國産化，依靠國内強大的生産能力，成本還有大幅降低的空間。
( 2 ) 極緻的降本增效一：突破國外技術壟斷，自研金剛線切割技術
簡單給大家介紹一下隆基從 2009 年到 2014 年在切片環節上經曆的過程。
在 2000 年之前，矽片切割就像切蘿蔔一樣，一次切一片，生産效率極低，刀口損耗也很大。
2000 年之後，行業逐步推廣了多線切割這種形式，但效率仍然十分低下。切一刀大概要耗費 9 到 10 個小時，切割 1 噸矽棒大概要消耗 300 公斤的鋼線、300 公斤的碳化矽粉和 300 公斤的聚乙二醇，這就造成了巨大的社會資源浪費。
如果用金剛線切割技術，除了 40 公斤金剛線外，切割 1 噸矽棒不需要任何其他輔料。但當時，金剛線核心技術都掌握在日本等國外企業手中，國内從金剛線、切片機到監測設備，整個産業鏈都缺乏供應企業。
兩種切割方式在社會資源和能源消耗上的差異是巨大的。
從第一性原理上說，我們認爲金剛線是切割的終極方案，因此應當把重要的研發力量和資源用于攻破金剛線切割這一技術難關上。于是隆基的金剛線攻堅項目應聲成立了。
在惡劣的市場環境下，任何一個微小的決策失誤，都會讓企業發展陷入死局。當時整個管理層都戰戰兢兢。這時候董事長鍾寶申斷然指示，研發是一個漫長的過程，需要進行長期的經驗積累，允許公司一年虧損 4000 萬。這顆定心丸燃起了團隊的鬥志。
到 2014、2015 年左右，我們确實形成了一定的技術突破。但突破的周期很長，現實生産過程中，我們仍需要用砂漿切割來維持。所以，2009 年，我們對砂漿切割也做了很深入的研究，在這個領域也始終保持技術和成本領先。
切割矽片的成本主要由金剛線和碳化矽粉構成，金剛線是第一大成本。
行業内大多數企業把研發重心放在線上，希望通過降低線的消耗，帶來更大收益。但隆基分析認爲，線的價格過高是因爲供應短缺造成的，也會随着供應變化降低在成本構成中的比重。
而碳化矽粉成本的降低是十分緩慢的，在一兩年之後，随着線的成本的降低，砂的成本會變成砂漿切割最大的成本構成。
立足未來看待這個問題，隆基把注意力放在降低砂的消耗上，并在 2009 年快速推出了碳化矽粉回收技術，應用到生産線上。
果不其然，一年後鋼線的價格就從一公裏 15 塊錢降到了一公裏 2 塊錢。砂雖然也從 3 萬塊錢一噸降低到 2.3 萬一噸，但降幅不同，使砂成爲切片環節當之無愧的第一大成本構成。讓隆基在砂漿切割上保持全行業成本最低、競争力最強的一種狀态。
如今金剛線切割已經成爲國内光伏企業的标配，金剛線直徑降低 50%，方棒出片數量提升 40% 以上，矽片切割速度提升 65%，每年爲中國光伏産業節省成本約 300 億元。
( 3 ) 極緻的降本增效二：研發多次拉晶技術 RCZ 突破，大幅降低生産成本與能耗
2010、2011 年左右，我們發現石英坩埚的成本是單晶矽成本的一個主要構成部分。
拉單晶的時候，把棒子拉出來後坩埚裏會剩一點埚底料，并且埚底料會從 1400 度的液态變成固态，在凝固的過程中逐漸膨脹，最後把坩埚撐爛。每拉一根單晶，都會碎掉一個坩埚，無法重複使用。我們想到，如果在坩埚還是高溫的情況下往裏續料，坩埚就不會破了，并且可以再繼續拉單晶。
于是 2010、2011 年左右，我們開始技術攻關，在真空狀态下把原材料加進去，還是蠻困難的。不過這個過程應當還能降低一些能耗，因爲拉完一根單晶後不再需要把爐子放涼後再重新裝料了，省去了降溫再升溫的過程能耗。
到了 2014 年，利用 RCZ 技術一個坩埚可以做 3 到 5 根單晶。目前單個工藝循環的拉棒已經從 1 根晶棒增長到最多 9 根矽棒，大幅降低單晶矽棒的生産成本。
( 4 ) 極緻的降本增效三：工廠選址提前布局獲取電價成本優勢
我們一般把工廠選建在電力供應穩定，并且電價較低的地區。2006 年，電費在單晶矽片的制造成本中占比 1.8%，但我們認爲電費是一個剛性成本，而剩下 98.2% 的成本構成裏有巨大的可被擠壓掉的空間。2013 年，我們在甯夏的工廠的單晶矽片電費成本占比已經達到 13%-15% 了，而甯夏的電價僅是上海的 40%，可以想象，如果這個工廠在江浙一帶，光電費這一項成本就足以讓這個企業喪失競争力了。
( 5 ) 擊穿生産成本帶來的産品性價比 " 十倍好 "
單晶技術的進步和成本的降低，在過去十幾年的時間裏确實也超乎了我們的想象。2005、2006 年左右，單晶非矽的成本大概是 45 美元一公斤，15 年後的現在成本已經降低到 3 美元一公斤。在這個過程當中，隆基也在不斷尋找其最重要的成本構成，并試圖一步一步地解決行業面臨的一些問題。
2006 年是隆基确定單晶路線的元年，如今看來也是中國光伏逆襲成爲全球第一的起點。單晶矽片價格從 2006 年的 100 元每片降到了今天的 3 元出頭。
如果僅靠市場自然發展，沒有隆基對單晶技術的專注和持續推動，單晶這條技術路線現在是無法發展到這樣的程度的，光伏實現平價的速度也不會這麽快。
( 6 ) 以始爲終，判斷行業發展格局：過剩是常态
第二個問題，光伏行業未來的競争格局會是什麽樣。2006 年左右，光伏行業是一個巨大的風口，任何人進入這個行業都可以賺錢，幹得越快越賺錢，幹的環節越多越賺錢。
資本是趨利的，同時中國也不乏埋頭做實事的企業家和團隊。在這種情況下，但凡一個産品出現短缺，就意味着這個産品會漲價，一旦漲價，在做這個産品的過程中就會帶來超額的利潤。
因此，想做這項業務的企業家、團隊再加上資本的加持，就一定會在這個短缺的環節投入重要的資源，使它擺脫短缺的局面。所以說，凡是人能夠造出的東西，短缺一定是階段性的，過剩才是常态，而光伏行業正是這樣一個具有制造屬性的行業。
在這種狀态之下，企業不能把自己的競争力建立在短缺的局面上，而要将自己的生存發展能力建立在過剩狀态之下，這是一種可持續發展的理念。
從 2004 年開始，多晶矽料開始缺貨，價格不斷瘋漲，從每公斤 30 美元飙升到 2008 年的每公斤 475 美元。2008 到 2014 年，受全球金融危機與歐美光伏 " 雙反 " 的政策影響，光伏市場大幅波動，再加上國外對晶矽技術的壟斷，國内光伏企業幾乎全部陷入困境，行業巨頭紛紛倒下，單晶技術路線更是面臨被邊緣化的危機，在訂單有限的情況下，企業們紛紛轉向成本更低的多晶産品。
作爲過剩論者，我們拒絕簽署多晶矽料長單。當時行業有一種 " 擁矽爲王 " 的現象，如果一個企業跟多晶矽供料的廠商簽署了多晶矽料的長單，就會被行業認爲這個企業具有核心競争力。後來事實證明我們是正确的，因爲到 2010 年的時候，多晶矽的市場價格跌破了長單的價格，那些簽署過多晶矽長單的企業要麽毀約毀單，要麽長期背負着沉重的負擔。
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隆基背後的經營哲學
( 1 ) 占先者爲勝，持續者爲強
2006 年，隆基認爲單晶才是未來度電成本能夠降到最低的技術路線。2013 年，隆基單晶矽片産銷全球第一，業内認爲隆基賭赢了。
2014 年，隆基計劃用 18 個月時間，把所有切片機全部升級爲金剛線切割機。2017 年，實現行業技術普及，業内認爲隆基又賭赢了。
2014 年，隆基收購浙江樂葉光伏科技有限公司 85% 的股權，進入電池組件領域，同年實現單晶電池組件全球出貨第一。2018 年，隆基成爲全球市值最高的光伏制造企業，業内再也沒有 " 隆基賭赢了 " 的聲音。
截至 2022 年 9 月，隆基研發投入累計超過 100 億元，獲得專利 1808 項。多年以來，隆基一直是業内研發投入最高的企業，可以說科技創新就是隆基的基因。
這一路走來，隆基從來沒有賭徒心态，物理系出身的我們，笃信科學規律與市場規律，從不挑戰常識，而是想要走得穩健，每項決策背後都有着深入審慎的研判與考量。
以小搏大、彎道超車，這些對個人創業、企業經營和産業良性成長而言都是不可持續的。
( 2 ) 不領先不擴産，不卡脖子不介入
這一點是隆基的鐵律。
在隆基快速發展的過程中，我們其實有機會拿地投産，從而進入最熱門的賽道，但隆基依然堅信 " 用心者技必良 " 的 " 慢 " 才能跟上這個時代的 " 快 "。
2021 年起，矽料短缺導緻了價格上的十幾連漲，但我依然相信，短缺一定是階段性的，過剩才是常态。
實際上，産業鏈價格整體上的飙升，壓制了中國在碳中和元年的下遊裝機熱潮，隆基也深受其害。當矽料價格上漲時，由于存貨及訂單鎖定，矽片環節受益。但随着時間推移，矽料價格一路飙升，這一時間差紅利逐漸消失，矽片毛利率随之走低，整體開工率不足，組件端更是漲價潮中最痛苦的環節。
在完全競争的格局中，企業應如何求生存？
隆基慣常的打法是以慢打快，決策時謹慎乃至保守，不被短期利益或困難所迷惑。執行時迅速推進，新建産能必定要領先于行業，用領先産能快速鎖定技術、成本優勢。所有的技改和投資必須在一定時間内獲得經濟收益。
再把眼光放得更遠一些，光伏行業最大的焦點不是矽料價格的暴漲，也不是新老矽片企業的厮殺，而是電池技術效率提升的走向。
2022 年 11 月初，隆基自主研發的矽異質結電池轉換效率達到 26.81%，打破了塵封 5 年的世界紀錄，這也是光伏史上第一次由中國太陽能科技企業創造的矽電池效率世界紀錄。
隆基不會把自己固定在某一個路線上，持續尋求度電成本最低。
哪條技術路線能走得更遠在今天仍是未知數。我們會對不同的技術路線進行專業判斷，分析一個技術路線有沒有研究價值、天花闆在哪、空間在哪、究竟能走多遠，然後再把我們認爲有前途的、能參與競争的挑出來，開始大量投入，篩選出最好的種子選手。高強度的研發投入，被隆基視爲在競争殘酷的光伏市場持續保持領先身位的不二法則。
( 3 ) 保持高效穩健的經營策略，控制經營和财務風險
我們也看過很多企業發展的曆史和案例。特别是一些中大型企業，最後出現問題，多數不是因爲虧損造成的，實際上還是膨脹過快，導緻财務不夠穩健，出現現金流斷裂進而崩塌的情況。
隆基堅持資産負債率不高于 60%，前期發展階段常年處于 50% 左右，用經營的思路對待技術創新，即所有的技改和投資必須在一定時間内獲得經濟收益。在高速發展過程中，堅持底線思維，不過度運用杠杆，不做超出自己能力的事情。
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選擇長期主義是對唾手可得的不信任
2000 年成立以來，隆基從幾千人發展到六萬人，從小作坊到年收入超過 800 億，面對清潔能源的星辰大海和光伏行業日益高漲的投資熱潮，卻仍然始終保持謹慎的态度。
創業初期面臨的存亡危機，一直是鞭策我不能膨脹的戒尺。在進行重大決策時，我會先和兩位性格互補的集體決策合夥人一起，畫出一條要堅決避免的紅線，再遵循第一性原理做出判斷。
産品研發、企業增長、國家能源安全轉型，取大取小都要遵循價值優先，并且這個價值需要在同一個時間維度上去衡量。
無論是推出行業最嚴苛的全生命周期質量标準，還是倡導行業警惕光伏組件盲目做大，抑或是推動更可靠的建築光伏一體化産品，隆基都會從客戶全生命周期的價值角度出發，用持續的高研發投入引領太陽能轉換效率的提升，爲行業、爲社會創造長期價值。隆基所希望的就是成爲一個長期主義者。
記得在青海上初中時，我在學校的數學競賽中取得了第一名的成績，獲得了一個文具盒。我喜滋滋地回家，可不僅沒有得到表揚，反而挨了父親一頓揍，因爲我隻得了 30 多分。也正是因爲這次經曆，父親堅決讓我轉學。年近半百，創業多年，再回憶往事，我覺得做企業，鳳尾要比雞頭更好。在不确定的時代裏，選擇一些确定的事情堅持到底，我認爲是一種幸運。
多年來，面對創業的坎坷艱難，我心裏并沒有多餘的苦楚，或許這是因爲創業伊始我就堅信這是一條正确的道路，即使行進緩慢，我也不着急，因爲我并不急于要答案。對于任何唾手可得、出自本能、即興含糊的事物我都沒有信心，我相信的是緩慢平和、踏實冷靜、細水長流的力量。
外界給隆基貼了很多标簽，大多是電池效率第一、出貨量第一、市值第一……隆基之所以能在激烈的市場競争中不斷發展壯大，成爲行業領軍者之一，有幾個很關鍵的因素。
第一，我們對光伏産業的前景始終保持堅定的信心，能夠集中全部資源在光伏領域持續深耕。
第二，遇到戰略決策、技術路線選擇及疑難問題時，我們一直遵循第一性原理和立足未來這兩個原則。
第三，一旦确定方向，找到問題的根本症結，就進行大規模的研發投入，堅持自主技術創新，構建核心競争力，真正掌握競争和發展的主動權。
第四，始終堅持穩健高效的經營策略，控制經營和财務風險。如果說科技引領是隆基的基因，那麽穩健可靠就是隆基的初心。（本文完）
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