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文|财經新商道,作者 | 劉岚臯
數據的飛漲終究是紙面繁榮,美好生活還是要看得見、摸得着的實在。新時代,人們需要的不再是單純的物理空間,而是要一個理想的家園——質量過硬、配套完善、特點多元、選項豐富……方向不一而終,不過原動力重新回到了需求側。
經過 24 年,中國房地産市場正在迎來一次價值回歸。
所謂的 " 回歸 ",倒不是市場規模、企業心态、萬衆希冀,回歸到了 1998 年那個房地産市場化剛吹響号子的時候。
24 年間,中國城鎮化率從不到 30%,一路增長到 2022 年的 65.22%;人均住房面積從 18.7 平方米,快速增長到 41 平方米。實打實的發展,始終是向前的。
真正 " 回歸 " 的,是那些房企人。
撣去記憶的灰塵,才發現衆多的房地産明星,開始行業旅程的時候,多是 " 扛着鐵鍬 " 的——成名之前,碧桂園的楊國強爲人熟知,是因爲 " 包工頭兒 " 的身份;創立金科股份的黃紅雲,最早接觸地産行業的身份是一名鉗工;耿建明号稱 " 河北王 ",創立榮盛發展前是一位基建工程兵……
彼時,房地産市場化發展剛起步,購買商品房成爲衆多人改善生活的重要方式,這也成爲了那些 " 扛着鐵鍬 " 的地産人命運的跳台。一邊希望買到房,一邊非常擅長蓋房,供需之間形成強大的向心力,而且原動力主要來自需求。
可地産時代的精彩,吸引力不在物理世界。更多人向往的,是 1992 年海南的 " 炒樓花 " 運動,是 1993 年靈活遊走于監管與市場之間的 " 萬通六君子 ",是平地起高樓的群體式造富。
堆砌鋼筋、水泥、砂石的故事失去聽衆,一層層壘起來的願景太慢了;速度,必須有更快的速度,聽起來才能不那麽溫吞,才能有江湖恩怨跌宕起伏的快感。
最終在資本的助推下,房地産一路高速向前,飛馳而去。
衆多房企希望變得更大,更強:大的是規模,強的是底氣。房子慢慢變成數字,在财務報表中翻滾跳躍,證明着企業的能量,一晃就是十幾年時間。此時,市場需求還在引領市場向前沖,隻是更大的推力來自企業稱王的野心。
直到 2016 年底,中央經濟工作會議首次提出了 " 房子是用來住的,不是用來炒的 " 的定位,飛奔多年的大勢回到了筆直的理性。數據的飛漲終究是紙面繁榮,美好生活還是要看得見、摸得着的實在。
新時代,市場需求還在,隻是不像當年的簡單與迫切。人們需要的不再是單純的物理空間,而是要一個理想的家園——質量過硬、配套完善、特點多元、選項豐富……方向不一而終,不過原動力重新回到了需求側。
這一刻,地産行業回到正确的軌道。
新時代來了
" 就這麽定了。"
1997 年,安徽黟縣宏村鎮政府,黃怒波最終拍闆,投資規模定在 500-600 萬元,獲得宏村、南屏、關麓 3 個古村落爲期 30 年的開發經營權。
同行高管能夠理解他作爲 " 詩人 " 骨子裏的沖動——北京大學中文系畢業、出版《不要再愛我》和《拒絕憂郁》的詩集,文人情懷改不了;可是他們更期待老闆能夠體諒,商業不是沖動的代價。
宏村遺世獨立,交通不便。爲了趕過來,一行人一路奔波,馬不停蹄,到驿站時已是深夜。四野寂然,沒有路燈、賓館,甚至無處吃飯,隻得買了幾碗方便面渡夜。投資如此項目,回報周期太長。
更讓人看不到希望的是,當地居住條件實在一般。老屋普遍開敞,奈何都留下時間雕刻的陳舊景象,一些角落甚至破敗不堪。一些原住民迫切希望有所改善,最終離開村落遠赴他鄉。
其實當年,他鄉也沒有那麽美好。1998 年商品房時代拉開帷幕。公開數據顯示,當年城鎮人均建築面積約 18.7 平方米,實際居住面積比例約爲 50%,隻有 9.35 平方米。
要麽像宏村,有空間卻無生活;要麽像他鄉,有生活卻無空間。人們迫切希望改善現狀,于是地産大時代就此開啓。
公開數據顯示,1998 年全國住房貸款餘額是 426 億元,1999 年達到 1358 億元,增速爲 218.78%,2002 年已增至 8253 億元。在人們追求美好生活的時候,迎合時代前進方向的房企,都獲得了成功。
那些專精住宅闆塊的房企,迎合時代需求快速崛起:
1993 年,戚金興才創立濱江集團,用 5 年時間積累才走進蘇州和福建市場;在地産市場化浪潮的助推下,他積攢 " 北上 " 和 " 闖上海 " 的實力并開始執行隻有 1 年時間;
1995 年,宋衛平牽頭成立綠城集團,三年後已經有實力成立浙江綠城足球俱樂部的實力;
2005 年,中南建設的陳錦石獲得南通中央商務區地塊的建設權,高喊口号建設南通最大的城市綜合體……
雖然黃怒波沒有直接開發住宅項目,但商業項目也是地産大時代整體需求的重要組成部分,中坤跟上了市場發展的節奏,因此項目的成功隻是時間問題。從結果來看,現實沒有讓他等太久。
第二年,經過開發的宏村僅門票收入一項就達到 400 萬元;多家影視公司前來取景,其中的一位導演将自己心中的武俠世界映射到曲水竹林中,那部作品最終被命名爲《卧虎藏龍》。文化作品的帶動下,宏村的商業成功美名遠揚。
談到這段往事,不少人會說那是偶然,畢竟它實在偶然:在地産圈兒,知道中坤集團的人甚至比知道黃怒波以駱英之名寫詩的人還少;自《卧虎藏龍》後,能獲得奧斯卡最佳外語片獎的中國作品尚未出現;那麽多美好的古村落,隻有宏村 2000 年入圍世界文化遺産名錄。
然而在這些偶然的背後,也有一些必然:中坤拓展旅遊地産布局,趕上中國地産市場化發展的窗口期。
隻是在市場中完成從零到一的突破,已經讓衆多房企迎來了生涯高光時刻。
奔馬
" 生活很單調,幾乎就是一個工作機器。"
2007 年,碧桂園集團總部辦公室裏,楊國強爲前來采訪的媒體記者,展示自己的工作狀态。扯了扯衣袖,亮出了手上的腕表——隻要 300 元,當然他已經無需浮華自證高貴。
這樣的狀态,依稀有李嘉誠的風格:媒體面前,李佩戴的也是 300 元的西鐵城,不過他的另一個身份是百達翡麗亞洲地區的最大客戶——楊國強沒意識到,那是 2010 年之前地産人另類的 " 凡爾賽 ",奢侈品價值已經追不上他們财富增值的速度。
更何況那是碧桂園。
大規模、快速生産、物美價廉,這家公司用 " 量販式 " 模式,在傳統的低能級市場,開發更具競争力的物業;快速增長的房價,進一步增加了持有固定資産的現實意義。
有數據顯示,碧桂園項目價格普遍低于其他産品,不過購地成本僅占樓價的 10%;3000 元 / 平方米自帶花園的洋房,銷售時的價格已經低于同地段的毛坯房,遂有了 " 賣白菜一樣賣别墅 " 的說法。
可巧,碧桂園敢賣,真有人敢買。世紀之初時候,買家隻出沒于長三角地區,2001 年 8 月 18 日當天 157 人在上海,三天揮斥 5000 多萬現金買了 100 多套房子,成就著名的 " 溫州炒房團 ";如今," 買房團 " 席卷全國,滲透到碧桂園的華南地區。
一邊是極快速度産出項目的開發商,一邊是房子蓋好就收貨的大市場,烈火烹油大抵如此。此時,該如何切到更大蛋糕才是關鍵,慢一步買房人就到隔壁看盤了,哪有時間在腕表上花心思。
彼時,房地産市場迎來發展高潮,也慢慢變了味道。
2003 年,孫宏斌帶領順馳 " 全國布局 " 的腳剛邁出天津,一年後就在博鳌論壇上,留下 " 銷售 100 億 "、" 超越萬科 " 的豪言;2006 年,孫宏斌遇到流動性危機順馳被迫易手他人,一年後就借融創品牌完成重生;8 年時間就用 658.5 億元的銷售額,跻身全國房企銷售排行 TOP10。
老牌房企不甘示弱,炮口對準全球市場:2005 年黃怒波走出宏村,豪擲 400 萬美元在美國洛杉矶拿地;同期綠地、上實、錦江投資 13 億美元,布局俄羅斯聖彼得堡;2007 年世茂集團的許榮茂計劃在菲律賓投資 20 億美元,開發高端酒店和旅遊項目……
展開 2009 年的胡潤富豪榜,前 10 位富豪中有 8 位涉及地産開發業務,前 100 位富豪中有 51 位涉及地産開發業務。所有人都希望乘坐地産列車盡快向上,沖到榜單的最前面。
彼時,買到房子很重要,而且越快越好,入住與否不重要。隻靠着樸素的居住訴求,興不起地産大時代高歌猛進的大浪," 入場就稱王 " 的迫切才是背後的原動力。
彼時,需求還在,隻是沒那麽重要了。
羅生門之痛
" 啪!"
2017 年,北京萬達索菲特酒店,貴賓休息室 " 似乎 " 傳來摔杯聲。傳言說富力和融創臨時砍價,令王健林義憤填膺,怒摔酒杯。之所以稱 " 似乎 ",是因爲事後很多人都聲稱聽到了,不過王健林始終否認。
到底有沒有,成了一個 " 羅生門 "。
更奇怪的是," 羅生門 " 之後,更大的争議随即浮出水面—— 77 家酒店作價 199.06 億元賣給富力,13 個文旅項目 91% 股權作價 438.33 億元賣給融創,是撿了大便宜,還是買的沒有賣的精?
隻看酒店闆塊,331.76 億元的原價 199.06 億元就成交,足足打了六折,這麽做生意萬達要虧到老家去;可是看一個月後(2017 年 11 月)富力公告,截至當年 10 月 31 日期借款餘額達到 1309.01 億元,一個月增長 90 億元,即使如此,鲸吞萬達資産仍然不夠。
從輿論聲浪,人們還是覺得那是 " 天上掉餡餅 "。查看 2016 年 A 股 136 家上市房企年報數據,負債合計超過 4.92 萬億元,同比增長 25.93%;其中資産負債率超過 80% 的房企有 32 家,剔除預收款後資産負債率超過 70% 的有 45 家。
在地産行業,爲成爲行業領軍企業," 高杠杆 + 高周轉 " 模式已經十分普遍。富力隻是堅定走在這條路上的代表,何必大驚小怪。于是那個時候,更多人相信 " 摔杯 " 的故事,幾乎不計成本甩賣,臨門一腳又來人敲竹杠,換誰都接受不了。
可是很快,風向又變了。
" 這次三年事業計劃書的制定,要把‘活下去’作爲基本要求,我們的戰略圍繞‘活下去’而展開,這是最底線的戰略。"2019 年 9 月,在萬科秋季例會上,郁亮神情凝重,語氣深沉。
不知道的,還以爲萬科營收 1059.7 億元,增長 51.8%;淨利潤 91.2 億元,增長 24.9% 的業績是騙人的。
哪家上市公司,會在業績向上時,把 " 活下去 " 挂滿整個會場内牆?偏偏萬科這麽做。話事人的位子自然是好,可是當 " 高杠杆 + 高周轉 " 引發的 " 高風險 ",成了所有人頭頂的 " 達摩克利斯之劍 ",越是排名靠前,越是驚心動魄。
" 中國企業家最大的問題就是既要名又要利,這是中國企業家的緻命通病。"參加某活動時,黃怒波敞開心門。在他帶領下,中坤起于安徽宏村,成于西直門長河灣和大鍾寺中坤廣場項目,興于冰島跨國投資。
往往一路向上時,隻能看到穩賺不賠的快樂;卻忽略了一切的功成名就,慢慢失去了需求的根系支撐。或許隻有告别輝煌的時候,一個人才能找到冷靜的安樂,才明白怎麽算都賺錢的生意,不一定真的賺錢,盈虧的依據不應該是報價單,而是市場需求是否足夠迫切。
宏村的成功來自發展的需要,長河灣和中坤廣場的成功也來自發展的需要,而跨國投資美國項目似乎并非如此,後面投資冰島時的賺錢隻停留在計劃書上。
同理,富力買來那麽多酒店,萬科蓋了那麽多房子,算起來賺大了,實際上不一定,畢竟那需求有些是非常模糊的。
喚醒的需求
" 不能。"
2021 年,北京總部高管例會上,面對吳亞軍的詢問,龍湖集團管理層面面相觑,說出結果。因爲他們知道,一旦她設定的風險出現——市場疲敝,銀行停貸,龍湖大概率發不出員工的工資。
這不是杞人憂天,而是未雨綢缪:自 2020 年 8 月房企 " 三道紅線 " 出台——剔除預收款項後資産負債率不超過 70%、淨負債率不超過 100%、現金短債比大于 1 之後,遊戲規則改變了。
通過 " 高杠杆 + 高周轉 " 方式快速發展的模式,衆多房企獲得更大規模,争取更多利益的同時,也背負壓力過載的風險。
然而這如同一個 " 滾雪球 " 的遊戲,越是追求更快圈速,越是要在關鍵時刻踩油門,因此忽略了刹車的位置。
" 三條紅線 " 就是要幫助那些找不到刹車的企業,一腳踩下去。
吳亞軍不用爲健康狀況着急:剔除預收款項後資産負債率 67.09%、淨負債率 51.45%、現金短債比 4.55,各項數據均優于及格線;衆多房企貸款利率超過 8%,龍湖平均貸款利率始終維持 4% 區間,卻還沒到爲活下去發愁的時候。
可适當用戶需求重新主導市場走勢的時候,房企還能重新找到方向标嗎?要知道,經過多年發展,市場和消費者都變了:當年進入商品房時代,人們希望讓居所更寬更大即可;如今除考慮面積與成本,旅遊、康養、物業服務、生活配套等需求變得更加迫切。
其實政策并非爲了減速而減速。
早在 2016 年中央經濟工作會議明确 " 房住不炒 " 的地産行業發展基調時,引導房企從追逐規模的競速遊戲中抽身而去,隻實現了 " 不炒 ";人們對美好生活的向往還在,改善生活環境的需求還在," 房住 " 的理想還要落地。
于是在業務層面,頭部房企已經不再隻關注 " 賣房子:2019 年開始,房企推動物業闆塊上市,2021 年上市物業公司收購其他物企,在管建築面積增長 58%,通過輸出服務提升現金流 49%;2022 年克而瑞全口徑銷售額前十房企,悉數開展康養服務業務。
隻蓋房子,做一錘子買賣的房企越來越少;業務模塊日益豐富,通過服務換取收益十分普遍。在形态上,它們各有所長不盡相同;在内核上,圍繞用戶需求做文章成爲主流。
24 年時間曆史繞了一個大圈,最終找到一個階段性結果的時候,或許答案就應該是這樣簡單且筆直。
商業起于需求,終于需求,僅此而已。
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