本文來自微信公衆号：長三角 momo，作者：祝穎麗，題圖來源：AI 生成
A 股的漲跌這幾天幾乎控制了股民的情緒。在股價的高峰和低谷間，炒股的打工人幾乎無心工作。
一家公司的人力資源部随即給所有人發了一個通知，禁止工作時間查看和操作股票。
這則截圖在微信群和社交媒體上流傳，顯示來自 " 阿裏郵箱 "。
我向幾位阿裏員工求證，都表示沒收到過相關郵件。阿裏郵箱類似網易郵箱，是一個可供其他企業和員工使用的公開應用。因此很難确證這是來自其他公司，還是一個純粹的僞造信息。
不過除此之外的事實是，從過度競業到嚴抓考勤，再到限制工作時間的一切行爲，部分企業的權力在面向自己員工時，已經在沒有限制地擴張。
雇主支付員工薪資，員工交付工作結果，雇傭關系本質也是契約關系。但如今很多公司的管理舉措時常讓人覺得，員工是不值得信任的，需要被監視和控制的。而普通員工也在這種馴化中逐漸俯首，契約關系成爲一種權力關系。
先不談這其中對個體的不公平，換個視角追問，爲什麽企業總是要這麽做？
最直接的理由可能是，不斷加限制條件，可能是管理成本最低、也更簡單的方式。
以這一類型的公司的極端反面奈飛對照。
奈飛極度強調 " 自由與責任 "，爲了激發員工在工作中的創造力，它幾乎去除了一切流程上的限制——員工可以自己決定假期的長度；差旅和開銷無需審批、沒有額度限制等等，更别提其他本就不該存在的限制。
但支持這種 " 自由 " 運轉的是一系列配套的環境。
首先是極高的優秀人才密度。奈飛認爲，優秀員工的工作效率是普通員工的 10 倍以上。足夠多的聰明人在一起工作可以互相激勵，互相感染，不斷進步。
而要招聘到足夠多的優秀人才所需要的價格并不低。奈飛采用的策略是，支付行業最高的薪酬去找最優秀的人。比如曾經奈飛的軟件工程師年薪中位數約是 37.9 萬美元，遠高于同行。而總人事成本上，它在 2023 年僅股票薪酬就付出了 3.39 億美元。
有了足夠多的優秀人才後，創造自由環境的第二步是鼓勵 " 坦誠 " 的公司氛圍。
但坦誠在職場是一個反人性的要求。爲了讓坦誠變得可行，奈飛公司自上而下，先鼓勵下屬對上司說真話，并且要求管理者以一種鼓勵的姿态接納和贊許這種坦誠。
奈飛的 CEO 曾在一次會議上情緒化地斥責了一位高管，另一位高管感到這會阻撓其他人說出真話。經過審慎的思考後，她給 CEO 發去郵件表達了她的擔憂。CEO 接納、道歉、鼓勵了她這種坦誠的反饋，并且将這個行爲在公司内做了表彰和推廣。
沒有人喜歡負反饋，" 全員坦誠 " 本身在操作上是要求極高的事情。爲此，奈飛又開始教授員工們如何正确地給予和接受反饋，他們最後濃縮出了 "4A 原則 "：
提出反饋的人，要旨在幫助而不是抱怨或指責（Aim to assist）；具有可行性（Actionable）。
接受反饋的人，要感激與贊賞（Appreciate）；可以接受也可以拒絕（Accept or discard ) 。
與此同時，對這個過程中，如果有利用坦誠作爲借口傷害到其他人的人，奈飛會直接開除。
以上，奈飛從 CEO 到 CHRO，投入在管理上的金錢、精力，試錯、調試的成本都非常大—— CEO、CHO 甚至都各自寫出了一本書。
奈飛從這種文化氛圍中獲益，比如越來越多的叫好又叫座的影視劇作品，越來越多的會員，以及由此不斷攀升的股價。但這些事情，絕大多數公司難以做到、難以承擔，抑或是評估下來，投入和産出比沒有那麽高。
早期奈飛爲了控制成本，也将工作分爲 " 操作型 " 和 " 創造型 "，給前一類的工種隻開出市場平均薪酬。
所謂 " 操作型工作 "，即有明确的流程和标準，但價值空間有限。在奈飛，隻有少量的工作是操作型的。
相比奈飛，大多數普通公司，操作型工作的比例并不小，因此創造一個自由的環境顯得不夠有性價比。
但對大型互聯網公司來說，可标準化的工種在降本增效的主叙事下已經逐漸被 " 外包 " 和 " 内包 " 取代。
可面向未來的，一個對創新有利的環境似乎仍是狹小的，在有些公司的身上，這甚至是後退的。
阿裏是大公司裏對 " 創新 " 關注最多的公司之一，曾經的阿裏也極注重坦誠和自由的氛圍。早期阿裏有 " 裸心會 "，員工在一起開誠布公、推心置腹。阿裏最能體現自由氛圍的還有内網，員工可以在此讨論業務問題，質疑決策，甚至公開置喙高管，用加減 " 芝麻分 " 的方式表達自己的态度。
阿裏生長于互聯網初始時期，從一片荒地中開墾，自由開放的氛圍，快速創新和試錯讓它蹚出了很多新的商業模式。
但在後半段的競争中，當對手以一種更精确、更有效率的方式奪走了它的部分領地後，阿裏在适應這個新的競争環境時，因爲茫然反複，反而丢失了部分自由開放的優勢。
去年開始，阿裏内網有了人爲排序，在行政部門的幹涉下，員工隻能看到想被大家看到的東西。分拆後，一個統一的内網消失了，各子業務集團不再能聽到其他人對自己的業務讨論，他們開始豎起圍牆自建小内網。不久前，馬雲對員工的公開信發在淘天内網，其他子業務集團的人甚至隻能從外部新聞中看到。
阿裏的變化有其特定理由。但限制、管束、流程取代更個性化的，更尊重人的科學機制，似乎變得越來越常見。
一個體現是，專門做這件事情的 HR 的地位在降低，對這部分人的需求也在減弱。比如有贊就直接取消了 HRBP 的崗位。
一位從互聯網大公司跳槽到車企，負責招聘 HR 的 HR 告訴我，她曾經在的大公司 HR 外包幾乎被砍掉，正式員工也少了三分之二。她看到的是，整個社會 HR 的崗位需求都在萎縮，她的大部分同行開始轉行，有的開始做相親社群，有的成爲給人規劃職業生涯的個體咨詢師。
大公司裏，最關注人的職能崗位失權乃至不被需要，對人的管理必然會退化到一種越來越粗暴和原始的模式。
小紅書是一家因爲獨特社區文化和創新而被看到的公司，但随着組織擴大臃腫，它找到的方法之一是用工時的長短去衡量投入度，比如要求員工閘機内工時從 8.5 小時提升爲 9.5 小時。
更早些時候，京東零售還要求統計上班工位人數，将員工午休時間縮短了一小時，以及解除非工作微信群；美團規定員工遲到三次算中度違紀，年終績效減半。
越來越多的公司 " 拼多多化 " ——爲了追求效率，人被極緻工具化，管理被簡單化。
這也許是适應時代的，但随着 AI 在工具理性上的優勢越來越凸顯，這種文化和氛圍的構建也可能是短視的。
