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文 | 四分儀 Quadrant，作者｜獨角鲸
如今的中國出海企業，正在經曆從 " 産品出海 " 到 " 品牌出海 " 的新階段，從 " 走出去 " 到 " 走進去 "、再到落地生根融入本地社群，國際化與本土化交織的一系列新挑戰也開始不斷湧入經營者的視線。而如何真正做到 "Glocal"，最終靠的還是人。
其中，解決企業本土化挑戰的一個重要議題即是組織人才管理。企業最終能否在海外立足并深耕，實現持續的市場融入和開疆擴土，需要依靠一支具有國際化思維和本土化嗅覺的多元團隊，洞察本地溝通細節，搶占海外商業先機。
那麽，出海企業該如何組建和管理海外團隊？是外派中國員工還是直接在當地招聘？海外用工的風險是什麽？團隊管理的難點在？結合多家企業實際經驗和案例，四分儀嘗試提煉了如今主流中國企業在海外團隊人才管理上的普遍模式，相關風險和管理建議。
01 初創海外業務，用好第三方雇用
企業出海有三種常見用工形式：外派員工、直接雇用、第三方雇用。
對于已經在當地司法管轄内建立法人實體的中國企業，基本都會使用外派員工 + 直接雇用的方式組建團隊。外派員工較好理解，就是企業直接将中國員工派往目的地工作；直接雇用就是企業要在當地雇用該地員工，這幾乎是海外用工的必選項，因爲許多國家會通過當地的法律法規來要求外國企業增加當地人員就業比例。
而對于初次開展海外業務，或者海外業務還處在初創階段，尚未在出海目的地建立法人實體的企業來說，第三方雇用就是不二選擇。值得注意的是，在絕大部分司法管轄區内，沒有法人實體的企業外派或雇用員工都存在較大合規和罰款風險。
第三方雇用包括勞務派遣或者外包。這裏我們重點介紹這幾年新興的一種第三方雇用服務叫名義雇主（employer of recording），簡稱 EOR。EOR 跟勞務派遣和外包有些相似但并不相同，它非常适合希望拓展全球市場，了解海外業務且在當地沒有實體機構的企業。
名義雇主作爲合法雇主承擔所有的法定雇主責任（在勞務派遣模式裏，被派遣員工的公司仍承擔主體用工風險），負責管理該地區員工的入職、簽約、合規、稅收、福利、保險和薪酬等。
名義雇主雇用的員工将爲真實雇主工作，而真實雇主保留對雇用、 解聘和其它日常人力資源事務的絕對控制權。可以簡單地理解爲名義雇主把員工 " 租 " 給真實雇主。這種第三方雇用的模式近年來在海外尤其是歐美非常盛行，也頗受中國企業的青睐：名義雇主不僅可以有效地規避合規風險，也降低了出海企業初期投資的财務風險——一但出海試水受阻，及時撤回也不會有太大損失。
但需要提醒是，名義雇主的合作方式，仍有需要防範的風險。上海金杜律師事務所陸慧文律師曾就此提示，圍繞這方面風險至少有兩方面值得企業警惕：第一是稅務風險。比如一家美國的名義雇主爲上海某企業提供服務，如果這個員工隻是做調研、市場研究，不産生經營利潤的話，是沒有問題的。但如果該員工代表上海企業簽訂了合同，就相當于發生了實際的經營活動，就可能違反了當地稅務法規；第二是資質風險。有些國家如德國，對名義雇主的資質要求很高且管理嚴格，需要每年重新對資質予以審核。那麽相應而言，中國企業在選擇名義雇主時就一定要實時注意它是否擁有合格的資質。
02 管好海外團隊，先過培訓關
一旦走過業務初創階段，出海企業就可能開始需要組建自己的海外在地團隊，尤其是近些年，越來越多的工業制造類企業需要在海外建廠，且當地員工規模不斷壯大，團隊結構也更加複雜，這給組織管理同步帶來了新鮮的血液、業務的活力與更大的挑戰，也更加需要企業悉心思考自身的國際人才組織布局。
如今，組建國際化團隊已經是中國企業的共識，" 我們培養國際化人才，從中國派出去，在國外使用這些優秀的人才，與有一個本土化的管理團隊兩者之間不矛盾。但是如果在國外工廠裏，管理者都是中國人，那這不是國際化企業。真正的國際化是以人爲代表的。" 中國玻纖企業巨石總裁張毓強在接受媒體采訪時說。—— 目前，中國巨石已在埃及、美國建廠，企業強調 " 屬地管理 " 原則，以雙向人才互爲補充。
從用工成本的角度來對比，有海外商學院近期通過媒體發布調研指出，" 總體算下來看，出海企業最後一定會培養和使用更多本地人才，因爲對外派遣成本還是比較高。"
另一個更極緻的案例是半導體巨頭台積電。根據海外财經媒體《數位時代》報道指出，台積電董事會成員中的亞裔與非亞裔之比爲 6：4，其中六位亞裔分别爲劉德音，魏哲家，龔明鑫，曾繁城，海俊英，陳國慈；四位非亞裔爲 Sir Peter Bonfield （英），Michael Splinter （美），Moshe Gavrielov （美），Rafael Reif（美），相較其他台灣晶圓代工企業如聯電（董事會成員亞裔與非亞裔之比爲 9：0），高管組成更爲多元，被認爲對台積電在做全球決策時有所助益。
從主流中國出海企業現狀來看，也有企業堅持以外派員工爲主，或者說，因較強的母公司文化和海外當地員工無法真正互相融合，而保持以中國員工爲主的團隊。典型的例子是國内某知名科技廠商在歐洲的團隊，早期也嘗試在海外分公司不斷招募本地員工，但随着業務的壯大，母公司的 " 卷文化 " 也在當地辦公室滲透得更深。
" 在我離開公司的時候，絕大多數員工已經都是中國人了。" 小文（化名），一位定居倫敦，曾供職該公司的中國姑娘告訴四分儀智庫，" 即便是留下來的極少數本地人，也必須是能認同這種内卷文化，或者舍不得薪資福利的。" ——從去年開始這家企業正在逐漸退出歐洲市場，雖然團隊人員結構問題并非退出的決定性因素，但這家企業因爲沒有足夠數量比例的當地雇員，無論是海外雇主品牌形象還是在雇傭合規問題上都飽受诟病。
出海企業一旦遇到國際化團隊管理難題，首先易于想到的解決方案就是培訓。著名的紀錄片《美國工廠》裏，福耀玻璃爲了讓兩邊團隊磨合順利，對中美雙方員工都做了充分的培訓；而今年開始剛在美國建廠的台積電也在媒體采訪中透露，他們解決 " 兩栖管理 " 的方法之一，也是讓國際團隊互通有無，推動團隊組織實現滾動交換 + 沉浸式雙向培訓，" 在短時間内陸續把近千人聚集起來，前往亞利桑那州晶圓廠 work as a team（運作成一個團隊），确實有點挑戰。但現在漸入佳境。"
反觀上文出現本地人才短闆的出海企業，同樣也以強大的培訓體系著稱，其在世界各地的新員工隻要登錄公司在線教程，就可以完成整套企業培訓項目，但最終團隊融合效果卻相對有限。換言之，内部培訓固然是彌合跨國團隊文化差異、促進團隊合作的最佳方式之一，但企業也需要爲此制定更爲周密的培訓計劃和培訓理念：培訓什麽？如何培訓？怎樣将人才培訓分門别類做深做透？如何加強總部員工與海外本地員工的互動與溝通？如何賦能海外本地員工真正理解和更願接受母公司的企業文化？反過來說，當公司文化與當地社會文化細節、雇傭管理價值觀産生沖突時，如何準确及時地識别這些沖突，并盡最大努力将原本的企業文化基因與當地社會文化特色相結合？
對此，台積電人力資源資深副總裁曾對媒體解讀過自身的組織文化方法論：" 會盡力互相尊重彼此價值觀，但還是保有母公司既有的規定跟方法，畢竟大家雖然來自世界各地，但回到職場上也還是必須 work for the same goal （爲相同目标努力）。"
03 多元化、包容性，考驗未來團隊管理
相比之下，現在小文所在企業，也是另一家出海多年的中國電子制造業品牌，反而被她認爲在此方面做得很不錯，" 海外當地業務，尤其是市場方向的，無論是管理層還是基層員工基本都是本地人。"
如今，小文日常的工作是負責與國内工廠溝通，她所在的部門多由華人組成。" 國内的工作方式、職場文化和這邊還是不一樣 "，小文解釋。中國同事跟當地人對接業務，通常會覺得對方反應慢、不積極，而當地員工會非常嚴格按照工作日節假日、上下班時間來安排工作。" 我們在當地的華人員工就能實現溝通潤滑的作用，有效地緩沖這種矛盾。" 小文說。
該企業另一個讓小文頗爲贊賞的組織特色是女性員工比例較高，尤其是決策層女性員工比例相對高。" 我能明顯地感覺到，當一個領導崗位空出來的時候，選拔新領導的标準就是業績和能力，與性别、種族的任何偏好都不相關，更加包容開放。" 小文告訴四分儀。
團隊的多元包容文化，員工類型的多樣性是國際化團隊管理過程中出現的一個新興挑戰。對于很多中國企業來說，這是個相對陌生的管理領域：在海外很多市場地區，多元文化不僅意味着種族、民族、語言更加多元，還意味着性别、年齡、習俗、和制度理解力的多元，以及各種亞文化身份和價值觀選擇的多元。對多元文化管理的包容和鼓勵，不僅能夠促進國際化團隊的日常合作和員工歸屬感，也能夠有效避免一些海外相關的法規風險。
在文化溝通層面的反例也有不少。例如，過往有一家中國出海企業在美國辦公室雇用了一名本地白人員工，後來由于該員工年齡偏大，工資成本偏高，公司負責人希望與他協商提前退休。負責人是亞洲人，按照亞洲人的思維模式，提前退休豈不是好意？但該員工卻認爲這屬于 " 年齡歧視 "，随即将公司告上法庭。
根據中國貿促會《中國企業對外投資現狀及意向調查報告 ( 2021 年版 ) 》顯示，近年來一些用工風險比如：違反當地反歧視法律、女員工保護問題等，正在比以往更加突出。這種組織文化沖突的産生與延展效應尤其值得出海企業提前思考，早做布局。
再例如，美國和歐洲都有當地工會運作，在出海初期看起來很小的事情，例如員工有薪假、無薪假的定義，都可能導緻整體的海外管理成本上升，員工關系也會變得更爲複雜。因此，文化、制度沖擊都考驗着如今外派出國的企業管理者們：不隻要擅于日常業務運作的基本管理，也要具備出色的跨文化溝通協調能力和國際視野。
總的來說，在企業出海的業務拓展和市場深耕過程中，海外團隊組織的管理挑戰，正日益複雜而多變，對企業來說最好的解決辦法是防患于未然，比如設立專門職能 / 部門 / 接口人來負責海外團隊的制度建設和 HR 溝通，企業要保持對當地法律法規，社會文化轉變的敏銳洞察。
比如在美國，很多中國出海企業已經設立了 " 反歧視吹哨人制度 "。另一方面，配置和提升企業自身的跨文化管理體系也必不可少：在培訓外派員工和當地員工時，就應當把跨文化管理與溝通作爲重要培訓内容，而不是隻關注母公司文化的貫徹和輸出。
一家成功的全球化企業，一定是一家能夠實現業務國際化的公司，也是一家能實現團隊本地化的公司。如今，中國企業出海也正奔赴在這條路上，不斷反思和實踐，推動國際化組織管理的新視野、新思維、新方法。面向未來，如何深耕海外本地就業市場，塑造中國企業更友好的雇主品牌，将成爲下一個 " 成功出線 " 的關鍵因素。
文中采訪人物爲化名。
