作 者丨耿康祁
華商韬略出品丨ID：hstl8888
音 頻丨
2015 年 10 月 17 日，諾金酒店，紅杉資本中國基金十周年暨創業者盛典圓桌對話。
創始人沈南鵬向在座的大佬們，抛出了一個靈魂問題：每個行業都有巨頭，你們是怎麽成功的？或者說，怎麽活過來的？
唯品會創始人沈亞有些佛系：" 中國市場足夠大，我們還是可以分一畝三分地的。"
" 我更堅信阿裏會變，阿裏會改。所有偉大的公司都誕生在冬天裏。"
11 月 29 日，馬雲在阿裏巴巴内網發言，并被一些媒體解讀爲 " 馬老師也坐不住了 "。
當天，拼多多市值超過阿裏，被視爲中國電商界不可思議的曆史時刻。
同樣感受到危機的，還有京東。
12 月 9 日，劉強東也在内網發聲：" 無論如何自己不會躺平，也希望兄弟們絕不躺平。"
兩大電商傳奇人物紛紛下場 " 抽鞭子 "，背後是電商業競争格局的多變與殘酷。
二十多年來，互聯網可謂是有流量的地方就有電商，有電商的地方就有瘋狂内卷，硝煙與戰争從不停息，各家置身其中的企業似乎都是人仰馬翻，永不消停。
但就是在如此殘酷、變幻的戰場上，已經 16 年曆史的唯品會，卻仿佛是置身于電商之外，從容不迫，悶聲發财。甚至外界越喧嚣，它越安靜，行業越動蕩，它越是堅若磐石。
就在 2023 年年初，很多同行忙着降本增效，能省就省，它卻以 1.2 億元拿下 5 棟大樓，計劃以 300 元一月的極低價格租給員工，來解決員工住宿問題，被網友熱議 " 神仙公司 "。
從 2008 年成立到今天，它簡直活成了電商行業的 " 世外桃源 "，也是行業内卷大戰中最嚼不爛，撬不動的金剛石。
互聯網行業擅長以虧損換增長，電商燒錢更是恐怖。2016 年，成立 12 年的京東終于結束了連續 11 年的虧損，迎來首次盈利；拼多多也是虧損累累，才 " 燒 " 出一片天。
唯品會，卻成立不久就靠超級盈利能力，獨步電商武林。
剛成立時，它被同行嘲笑商業模式簡單，APP 頁面土氣，公司也缺少存在感，但到第五個年頭的 2013 年第四季度，其毛利率已高達 24.5%，遠超同期當當的 17.6%，京東的 9.8%。
以至于，投資研究機構 Greenwich Research Group 發布做空報告，驚歎道：" 在一個競争十分激烈的市場，利潤率的可持續性極低，而唯品會的毛利率無法解釋 "。
事實卻狠狠打臉，2012 年首次盈利後，唯品會盈利之路再也沒斷過。在疫情中的 2020-2022 年，其淨營收更是連續突破千億大關，利潤也達到 63 億元曆史新高。
今年 11 月 14 日，唯品會發布 2023 年第三季度财報顯示，其淨營收 228 億元，同比增長 5.3%；不按美國通用會計準則淨利潤 18 億元，同比增長 15.5%，營收、淨利潤雙增。
劉強東當年曾預言，" 垂直電商一定死掉，當然也可以賣掉。" 諸多垂直電商也的确如其所言，紛紛倒下，但到了唯品會身上，預言失靈了，京東後來還成爲其股東。
這麽多年來，唯品會熬死、熬廢了凡客、聚美優品、蘑菇街等同行，頂過了京東、淘寶等巨頭大兵壓境，甚至是收購壓力，不僅沒有倒下，反而越戰越勇，越戰越高。
1990 年，19 歲的沈亞繼承了父親的震旦電子儀器廠。頗有生意頭腦的他，很快拓展到熱門的電池代理業務，并把電池賣到東南亞、非洲，年營業額 1000 多萬、年賺 100 多萬。
八年後，沈亞結識了另一位精明的溫州人，也是他生意上的黃金搭檔——洪曉波。
兩人一拍即合，做起了手機電池、充電器等配件進出口生意。沈亞負責國内廠商協調、貨源組織，洪曉波則在歐洲賣貨，接洽渠道商和代理商，短短 2 年就賺到了 500 多萬。
到了 2008 年，随着競争飽和，沈亞越來越覺得傳統渠道賺錢 " 太辛苦 "。彼時，馬雲、劉強東、李國慶等同期創業者，早已在互聯網電商領域玩的風生水起。
沈亞決定改換賽道，闖入電商。
洪曉波提出了一個問題：用什麽樣的模式，來參加這場 " 分地運動 "？
兩個晚入局者，看着什麽都好像被人做過了的電商大行情，一度非常迷茫，最後還是身邊了解電商的朋友，給了他們初步靈感：複制國外經驗，比如法國奢侈品特賣電商 Vente-priv é e 的 " 奢侈品打折＋限時特賣 " 模式。
洪曉波對 VP 并不陌生，他妻子就經常一大早去搶購上面的打折奢侈品。沈亞也找來了身邊的 " 太太團 "，一一調查 " 如果網上有打折奢侈品賣，你們願意買嗎？"
" 太太團 " 的回答很統一，" 願意 "。
兩人瞬間信心大增，于是有了唯品會在 2008 年 12 月的迅速上線，初期幾乎是完全照搬了 VP 模式。
但到 2009 年 3 月，唯品會月訂單不過 18 筆左右，且用戶多是朋友圈太太團。相當于兩人花了 3000 萬啓動資金，動用無數人脈克服了奢侈品貨源問題，卻最終做了個 " 微商 "。
沈亞很快發現了 " 水土不服 " 的症結：當時網購客單價不過 80 元，高達四五位數的奢侈品價格，絕對是 " 小衆中的小衆 "。
如何找到更大衆的市場，沈亞看好了一個事情：艾瑞數據顯示，2008 年服裝等時尚類商品成爲最大網購類目，而當年也是服裝庫存大爆發的一年。
一個月後，沈亞 180 度大轉彎，從奢侈品轉向了大衆服飾品牌特賣，并且打出一面幫助服裝品牌清尾貨、庫存的旗幟。
剛開始，唯品會完全沒有談判權，沈亞不得不找上遊供應商一家一家談，甚至和洪曉波自掏腰包，買下一些知名品牌的尾貨打折銷售。
好消息是，這一次，他們押對了賽道，網站流量和成交量一直翻倍漲。2009 年 8 月，唯品會會員突破 20 萬，意識到這裏流量不錯的供應商們，開始紛紛上門。
站穩了腳跟，沈亞的商業才能，很快凸顯。
爲持續吸引品牌商，唯品會開出四大條件：一是幫助處理尾貨和過季産品；二是可在網站首頁做免費推薦廣告；三是限時限量 " 閃購 " 特賣；四是承諾賬期短，不押款。
通過這些辦法，唯品會用服務奢侈品品牌的方式，爲二三線品牌商進行免費二次包裝和營銷，除了增加其品牌曝光、節省營銷成本之外，也讓這些品牌即使 " 特賣 " 也更體面。
不押款，更讓唯品會比最高半年結款的其他電商，增加了吸引力。
爲把整個模式跑通，讓商家與消費者都既有面子也有裏子，唯品會還推出獨有的 " 一直兩快 " 把品質和效率推到更高境界：" 一直 " 指從品牌直接到用戶，抛棄全國代理等傳統環節，從而降本增利。兩快，則是限時特賣（閃購）的 " 快銷 " 和供應鏈的 " 快出 "。
前者，以限時限量搶購的饑餓營銷，倒逼消費者迅速決策，使銷售短平快，且不沖擊品牌原有價格體系；後者，則以大量進貨、大量退貨，加速倉儲周轉、降低庫存風險和資金壓力。
最終，最快 3 天可完成一次庫存清理，各品牌售賣率高達 80% 的唯品會，順利奠定勝勢。
2010 年後，高速成長的唯品會赢得資本青睐，拿下美國 DCM 和紅杉中國兩輪共 7000 萬美元投資。2011 年，唯品會淨營收從 3260 萬美元飙升至 2.271 億美元，2012 年這一數字又翻了兩番，達到 6.921 億美元，全年推出近三萬場特賣會，合作品牌商數量超 6000 家。
僅成立四年的唯品會，不僅 " 下水道 " 撿到金子，且成爲第三個美股上市的電商企業。當當李國慶羨慕地說，" 當幾個傻笨電商還在死掐的時候，唯品會出來了。"
事實上，唯品會也曾經 " 飙過 "。
2012 年，唯品會以遠低預期的 3 億美元估值上市，卻開盤即破發，被業界稱爲 " 流血上市 "。但兩年後，它便以 2014 财年同比翻倍增長的 37.7 億美元營收，股價暴漲 60 倍，并以超 100 億美元市值，成爲第四大中國互聯網企業。
高光時刻，唯品會自信斷言，" 中國電商已經結束了群雄争霸，大局已定，而唯品會必将占據前三強中的一席。"
此後，沈亞大規模自建物流倉儲，高喊 " 京東跟唯品會必有一戰 "，結果，其 " 電商、金融、物流 " 三駕馬車，很快開到懸崖邊上：營收增速放緩、利潤降低、股價擺爛。
幸運的是，2018 年 7 月，沈亞痛定思痛，痛改前非，并下定決心：收心專注做自己擅長的事，回歸特賣。此後，唯品會持續聚焦，仿佛把自己置身電商之外，專注特賣修行。
如今，唯品會更是格外 " 佛系 "， 甚至被一些投資者評價 " 沒有夢想，隻想搞錢 "。
從沈亞、洪曉波開始的低調、務實，專注本職與本旨，也讓它最終找到了自己的活法。
而曾經的對手聚美優品陳歐，則似乎和他們是兩個極端。
陳歐是 " 爲自己代言 " 的高調創業者，外界對沈亞的印象，則更多來自坊間傳聞，比如他是馬雲最想見的電商人，卻難得一見。
沈亞相信 " 高調的人死的很快，低調的人通常能活得久一點 "，并稱自己在廣州做生意，深受 " 廣東派 " 務實的洗禮。
這與同在廣州做生意，并橫跨女裝和電商的 SHEIN 創始人許仰天極像：低調務實、專注賽道、死磕核心能力。
不過，相比于 SHEIN 各種玩轉互聯網及大數據工具的前衛打法，沈亞卻依然保持着傳統商人作風。
一開始進入電商領域，他的電商儲備近于零，花了 50 萬去長江商學院讀 EMBA，才惡補了各類電商知識，拓寬了電商人脈。華強北在線副總裁曾吐槽沈亞和洪曉波 :
" 你跟他倆說起電商和互聯網的事情，他們簡直一無所知。"
沈亞也坦言，" 我們還是傳統的零售商，更懂商，不懂電。" 很多投資人和電商同行，因此一直不看好唯品會。
但他同時認爲，" 我不覺得隻有互聯網思維才能做好電商。電商本質就是把商務搞通，你把前端供應商跟下遊的顧客，這兩個事情想清楚，就行了。"
爲此，沈亞和唯品會不惜做了很多 " 逆互聯網思維 " 的事。
在電商界，趨勢是以大數據爲基礎進行用戶分析，進而達到精準匹配、降本增效。但唯品會卻反其道而行，組建了上千人的線下資深買手團隊。
在一些電商大佬眼中，這簡直 " 有違電商本質 "。沈亞卻覺得，女裝是個性化時尚産品，如果沒有老練的買手判斷，就會造成選品價格及同質化過高而降低吸引力，進而無法提高毛利。
唯品會還率先把廣告搬進電視台，電梯屏，用看起來很不互聯網的傳統路數，狠狠擴大自己的品牌影響力，也鎖定越來越多的用戶，當它已是各大電視綜藝或大劇的老熟人，一些其他同行才回過神來，紛紛想起這塊傳統陣地。
唯品會還一度是唯一一家，不設搜索欄的電商 APP。沈亞認定要做女性的生意，就不應該讓用戶搜索、比價，當她們沒有目的地逛 APP 時，感性消費就更容易實現。
其發展邏輯和手法，更像是傳統零售商，更專注于零售本質，這或許也是唯品會走出獨立行情，在電商最終都必須接受本質考驗的時刻，越戰越勇的關鍵。
比如雖然特賣是做三四線下沉生意，但沈亞堅持進入唯品會的品牌，必須擁有 200 家以上門店或專櫃，線上品牌必須在同品類中排名前 20。
唯品會的晉升、加薪和考核标準中，超過一半都與用戶體驗有關。在 APP 頁面設計及第三方廣告上，沈亞總說影響用戶體驗的事情 " 絕對不能做 "。
品質和體驗的 " 不打折 " 追求，也讓唯品會複購率常年保持在 90% 以上，用戶粘性極高。
沈亞另一個很不互聯網的作風，是從不主動講規模、講故事，而是奔波在業務一線，做一個事無巨細的管理者。
2010 年之前，他每天都要到物流倉庫查看情況；和供應商開會，沈亞連一個紙盒成本都要親自去溝通。
創業初期，沈亞就很清楚 " 垂直電商會比較辛苦 "，并且不止一次提到，在電商集中度越來越高、低價補貼越來越激烈的局勢下，唯品會壓力也會很大。
因此，他堅持在供應鏈管理、用戶體驗、物流等關鍵環節 " 練内功 "，保證唯品會的高效和高毛利，且不偏離特賣用戶及其商業軌道。
一位唯品會管理層介紹，公司高層多次在内部多次會議上強調，" 唯品會要堅守特賣，幹其他的不擅長 "。
如果說，互聯網思維是無論阿裏京東還是拼多多、SHEIN，最終做大規模的關鍵。固守傳統商道、甚至 " 逆互聯網思維 " 的沈亞，則讓唯品會守好 " 一畝三分地 "，不輕易掉出牌桌。
[ 1 ] 《唯品會的電商邏輯》 石油工業出版社
[ 2 ] 《沈亞，不掩初心》 人物
[ 3 ] 《唯品會坐上 " 百億美元 " 火山口背後》 中國企業家
THE END
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主編：畢亞軍 責編：周怡
美編：宋曉昱
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