以下文章來源于華夏基石管理評論 ，作者苗兆光
作者：苗兆光 華夏基石高級合夥人，副總裁，首席戰略與組織專家
來源：華夏基石管理評論（guanlizhisheng2015）
組織能力，從本質上講，是戰略的核心競争力。毋庸置疑，組織能力就是實現某項戰略所要求的能力，或者說是達到某項戰略所必須具備的能力。因此當克裏斯坦森、錢德勒等管理大師在進行研究的過程中，他們通常會把戰略和組織放在一起研究。背後的邏輯是，戰略是抽象的，組織是有形的，企業所制定的戰略必然要通過組織能力來實現。
1
能力的三個内涵
組織能力的發育過程中，需要強調兩個問題——滿足戰略要求的能力如何建立到組織上，以及組織如何擁有能夠滿足戰略要求的能力。
包括 " 楊三角 " 在内的很多組織模型，都在被反複提及，但是我研究之後發現這些模型也有 " 不靠譜 " 之處。實行一個戰略，首先要理清楚實現該戰略所必須具備的幾項能力，然後把每一項能力落實到組織上。然而我發現按照這些模型實踐中，模型并不指向戰略的要求，缺乏與戰略的連接關系，也就是說不具備打勝仗的能力。
我認爲在目前的所有模型中，最好的是克裏斯坦森提出的 " 三角模型 "（RBV），我認爲它是解讀組織能力最好的理論基礎。
克裏斯坦森在其 " 三角模型 " 中解釋，能力包含三個部分的内容，
第一部分是資源，無論做什麽事，沒有資源寸步難行，就像研究手機需要懂技術的人，實現線上溝通需要騰訊會議這類系統，這就是資源。對于企業老闆來說，資金是最重要的資源，沒有錢，什麽都建不起來。于是他們通過公司上市來獲得資金，從而換取其他能力。
麻煩的是，在用資金換取能力的過程中，能力的建設需要一個漫長的過程。因此企業老闆們在制定一個能力目标前，首先需要了解這個能力需要的必要資源，避免由于時間問題而無法獲得資源的情況發生。
第二部分是流程，流程是資源轉化爲産品和服務之間的過程。就像錢、原材料、供應商、土地這些資源轉變成房子的過程，是通過何種方式變成房子的？這個過程有的有效，有的無效，如何讓它更有效？這叫流程，也就是轉換過程。
第三部分是價值觀，能力本身具有内生的價值觀，在競争市場上，小米要做普遍用戶這個市場，那就必須具備低成本的能力，低成本的能力就要求公司内部貫徹低成本的價值觀——設計不能冗餘，原材料的價格不能高昂等。這就是價值觀。
随着這個價值觀融入到組織，當企業想做高端産品的時候，這個價值觀便不能支持，反之亦然，與普遍可接受市場相反，奔馳做不出豐田那樣的車，因爲在奔馳所有組織裏所貫徹的價值觀都是豪華、奢侈，各個部分要有餘量、都要寬敞。
2
模型對接現實的三個要點
人是最重要的資源、讓流程變強、好價值觀的四個原則。
上述這三點就是建組織能力的核心。克裏斯坦森談到這裏就沒有再談了，因此這個模型顯得很抽象，在中國也不被使用。
我試圖從資源、流程、價值觀這三方面對這個模式再進一步解釋，以便該模型能夠對接現實。
1. 資源：人是最重要的資源
我對組織能力的理解，從戰略開始，進而分析需要什麽樣的組織能力，再評估資源。人是最重要的資源，要想把 " 人 " 這個資源做好，須做好四個機制，做好這這四個機制，組織能力才會強。
一是評價機制，即如何評價資源是否達到了要求。例如你需要一個高級工程師，必須要經過對候選者——這些資源——的篩選、評價，才能确定其是否能夠達到你的要求。這一過程需要有一套機制。
二是報償機制，當别人把所掌握的資源給你時，你需要對其進行補償，比如，當工程師爲你進行技術研發時，你要付出代價，或是當經銷商把客戶資源給你時，你要付出代價，這就是報償機制，也就是所謂的利益機制。
三是激勵機制，資源被激勵後會變得活躍，沒有激勵，資源就不會活躍。對于企業或組織而言，資源能否被激活至關重要，這就是激勵機制的作用。
四是發展機制，資源需要不斷強大、豐富。比如，數據是你的資源，那麽你必須讓數據越來越豐富，亦或人是你的資源，那麽你必須讓人的能力不斷提升，前面夏老師所講的人才不是資源，人才梯隊是資源，這就是一種發展。資源必須要通過發展 機制變得更強、更豐富。
2. 流程：讓流程變強需要做到四點
一是協同規則，即我們通常說的 IPD、ISC，把人組織協同起來、合理分工。
二是知識顯性化，複雜的知識可以通過流程變得簡單、固化。比如，詳細記錄下一個 " 最牛秘書 " 的工作方式——每天、每月、每年上班做幾件事，做每件事的步驟等，然後用這個标準和流程規範去訓練其他人。流程本身是一種知識的顯性，能夠把隐藏在各人身上的特質外化出來，就是流程的知識顯性化。
三是改善，随着知識不斷豐富，認識不斷提高，流程必須要一步步叠代，變得更優化，水平更高。華爲的流程體系曆經了幾十年才建成，企業的流程需要慢慢叠代才會變成很強，盲目模仿使用達不到效果。而這個過程中，必須要改善業務形态，如果不改變業務形态，流程轉換的效率就不夠。
四是治理，組織治理是指，在組織目标确定、組織流程通暢的情況下，确保分解到組織中各個環節的資源之間，在企業目标上、策略上協同一緻、前後端達成共識。組織治理包括頂層治理、控制體系治理等。
3. 價值觀：價值觀有四個原則
一是利益的平衡。什麽叫利益的平衡？所謂的價值觀就是平衡各方利益，譬如，顧客的利益、員工的利益、股東的利益等，這些利益放到組織上如何平衡、優先順序是什麽？這就形成了公司的價值觀。
二是共識原則。公司的價值觀确定後，還需要在員工中形成共識。隻有共識的過程才是有意義的過程，可以說，達成共識的是價值觀，不共識的那是想象。
三是決策原則。在具備了價值觀和共識後，真正重要的就是将其轉化爲決策原則，以便在做決策時去使用它。
四是轉化爲行爲準則。員工的行爲就是這樣來的。（本文完）
