跨境電商出海賽道在 2020 年被徹底引爆，各種要素吸引玩家擠入。2017 年至 2022 年一季度中國跨境電商領域投資總金額達到 654.91 億元。
問題是，如果一切這麼簡單，為什麼不是人人賺錢？為什麼大廠玩不轉跨境電商？為什麼字節跳動旗下的跨境電商獨立站 Dmonstudio 成立3 個月就宣告關停？
行業現狀到底是怎樣的？
深圳市創榮深科技有限公司創始人黃曉斌說：" 用價值網絡模型來分析，跨境電商行業本身遠未到達極限點。但多方進駐，競争日趨激烈；成本加劇比較明顯；另外原料、物流、平台頻繁出現問題，疫情對組織和業務造成了輪番的沖擊。"
黃曉斌是混沌廣深創商院第 14 期校友，擁有七年跨境電商從業經驗，經營 3C 家電和家具等品類。創榮深是一家跨境 B2C 企業，通過 Amazon、速賣通、wayfair 等第三方平台及自建銷售網站，把國内商品直接銷售給國外消費者。
2021 年，帶着這些最真實的困惑，黃曉斌來到創商院。那時他的企業規模不到一個億，今年達到兩個億。
他說" 我覺得錯位競争模型是我在混沌學到的比較好用的模型。不管市場情況多麼惡劣，有多少競争對手，我們總能找到可以做的東西。"
" 想挖掘到行業的真問題，要用‘一’思維追問底層邏輯，我理解的混沌‘一’思維是一個以提問為起點的對話系統。"
前不久，黃曉斌做客混沌直播間 " 創商讓改變發聲 "，分享 " 從跨境行業看機會減少時，企業如何穩健經營 "。
如何在不确定中找到真問題？機會減少時，企業穩健經營的十個關鍵要素是什麼？不管你是否從事跨境電商行業，這裡面的底層邏輯、經營邏輯和方法論是有普适性的。
以下内容，根據直播内容整理：
直播嘉賓 | 黃曉斌 深圳市創榮深科技有限公司創始人 混沌廣深創商院第 14 期校友
案例教練 |張成茂 混沌創新領教
1.1 跨境電商的不确定性
我大概從 2015 年開始進入跨境電商行業，中間走過不少彎路。現在這家公司 " 創榮深 "，是 19 年開始運營的。
用混沌的價值網絡模型來分析，公司和跨境電商行業本身遠未到達極限點，但是它的現狀、或者表現是怎樣的呢？
首先，因為多方進駐，競争日趨激烈；其次，成本加劇比較明顯。我們公司上半年進行了很多新品投放和推廣，費用增加了很多。另外原料、物流、平台頻繁出現問題，疫情對組織和業務造成了輪番的沖擊。
在這種情況下，我們一直在問自己，是我們行業不行了？還是公司不行了？還是公司人員不行了？還是我自己不行了？作為跨境電商行業的從業者，現在面臨的真正問題是什麼呢？
在定義問題的過程中，我們陷入了懷疑迷茫，但如果沒有經曆過這樣的至暗時刻，可能我們就無法知道自己的使命，不知道公司每天花這麼多時間做的是什麼。
在思考真問題的時候，我想起一個模型 " 勢局競我 "。
" 勢 " 代表外部不确定性，我們都在聊不确定性，具體到跨境電商行業，它體現在幾個方面：
社會方面，跨境電商成為了為數不多增長的行業，促使更多玩家進入跨境行業，國内競争激烈；技術方面，互聯網和全球供應鍊的發展，促使更多電商平台和建站業務模式逐漸成熟，客戶消費場景多樣；經濟方面，海外市場經濟疲軟，疫情恢複後，消費回歸到線下市場。
觀察這些外部因素，會發現很多因素我們把控不了。我們自然會去思考，在這種環境下，我們的業務和組織需要做出什麼改變？
但這種思考，沒有給出一個相對明确的方向，所以我們要繼續追問，這裡面就會涉及到一個底層邏輯，或者說 " 一 " 思維的問題。
1.2 用 " 一 " 思維追問什麼是真問題
我理解的混沌 " 一 " 思維是一個以 " 提問 " 為起點的對話系統。
是對經營人員或領導者提問，或者管理人員對自己提問——到底什麼市場和方向才是應該走下去的？在原則底線内哪些要素是應該着重思考的？有限的競争力和資源應該投放到哪個要素裡？
我思考了很長時間什麼是真問題，最後我找到的答案是：機會在減少，公司應該如何穩健經營？
這個問題裡有兩個關鍵詞：" 穩 " 代表穩定的增長，而不是短期或機會性的增長。" 健 " 代表健康，健康指标才能說明經營狀況。
要讓公司持續生存，光靠自己每天努力足夠嗎？我回想起自己每份工作，第一次創辦公司是兩人一起創業，後來因為價值觀不合我離開了。後來每次工作的初始兩年時間，自己都在扮演救火的角色。原因就在于沒有去系統思考、去探索到底什麼才是應該花時間解決的問題。
我對 " 穩健 " 有了大緻的假設，但這并不是真正的答案。我繼續回歸行業本身思考。
1.3 用錯位競争尋找根本解
跨境電商供需鍊現狀：
跨境電商行業的供需連存在哪些機會點？我們進行了分析。
從需求來說，海外市場依舊有消費需求，客戶期望買到更多運輸快捷、拆卸方便、品類衆多的家居産品；
從供給來說，可以提高邊際效益降低産品成本，投入工藝設計師和結構設計師來設計産品，最大化讓利給客戶争取市場，迎合疲軟的市場獲取最大價值；
從連接來說，可以協調作戰，形成管理體系支撐經營體系，衡量指标清晰。定義關鍵崗位人才，激發員工鬥志。這些都是我們從連接端能做的。
錯位競争模型：
探索到這裡，我們針對競争對手做了錯位競争分析。我覺得錯位競争模型是我在混沌學到的比較好用的模型，讓我得到很多靈感。
不管市場情況多麼惡劣，有多少競争對手，我們總能找到可以做的東西。我們的主要競争對手有兩類。
一類是工貿一體電商 。他們面向中低消費群體 ，産品多樣，風格不一 ；關鍵的成功要素是，有意識對品牌定位進行劃分、運營服務執行有效規模化；不足之處是，各品牌調性基本一緻，但沒有對消費群體進行具體劃分。
這些企業在美國市場做重點布局， 對加拿大市場雖有投入， 但整體投入不多， 由于供應鍊的市場優勢，在加拿大整體運營效益較低。
還有一類是本土渠道電商。他們面向低消費群體 ，高性價比，價格低廉；優勢在于全渠道整合供應鍊，實現高效數據化的原材料運作和供應鍊協作，不局限在平台作戰；不足之處是，多個平台多個品類，全面覆蓋，産品選擇單一；100 億以上企業，已在美國實現較大的體量市場，看不上比較小的市場。
所以經過錯位競争分析，我們今年砍了兩 " 刀 "。第一刀，砍掉了三個品類，隻剩下家居一個産品線。第二刀，我們在競争對手沒有重點布局的市場重兵布陣，以小市場來得到大市場，即加拿大的一個市場。
新的機會點：
就這樣，我們提煉出了新的機會點：新需求、新連接和新供給。
新需求：通過行業需求評估和競争對手的評估，聚焦部分市場需求，形成戰略聚焦。
新連接：以管理體系支撐經營體系，改變單兵作戰的方式，協調作戰圍攻市場。
新供給：上遊工藝設計師和結構設計師大幅度叠代産品，下遊優化各項費用構成，形成價格競争優勢。
這裡有一點需要注意，我認為管理和經營，這兩個概念經常會被模糊化。管理的底層邏輯是，人需要通過管理制度和規範才能達到目的。而經營的最終目的是促人向上，實現更好的願景，達成更好的使命，經營更發揮領導者的能力。
企業經營要素拆解的十個關鍵點
圍繞新變量形成新組合之後，我們将目标确定為價值鍊上下遊整合，十倍要素投入擊破，占有市場獲得生存。既然目标和戰略意圖已經确定，我們應該先從哪個方向開始呢？
我将經營要素拆解為兩個部分：啟發（完全窮盡）和關鍵（系統卡點）。
第一部分：MECE（完全窮盡法則）
組織是系統，系統就要面臨多方面的問題，而且是進化的問題。
比如我們今天對某個産品進行策略下達，過一兩個星期起到了一定效果，可能再過三四個月，很多問題還是會變。如果每個問題都不斷去解決，那可能會累死，也沒那麼多的資源。
此時，我們應該找到系統的卡點（瓶頸點），主要矛盾的主要方面。
我推薦大家看拉姆 · 查蘭的《CEO 說》。《CEO 說》是很薄的一本書，但我覺得挺管用的，它講到如何進行現金流和把控、資産回報率的調整，以及作為 CEO 或創始人應該思考哪些要素來調整。
第二部分：關鍵（系統卡點）
戰略、組織和業務是我認為公司管理中最重要的三個模塊。
戰略包括規劃、解碼、執行整個過程，也包括流程。組織包括人才的管理、組織的管理和學習的管理，更偏向于形成整體的體系。業務在我們行業主要包括幾個要素：點擊率、轉化率、流量，以及日常廣告和營銷。
戰略—
1） 跨境電商戰略中的 " 立即止血 " 關鍵是庫存管理和銷售管理。
庫存管理：一報庫齡管理，二砍物料和多餘庫存，三觀周轉動銷呆滞，四定品類規劃，五析補貨策略，六個月預估才安全。
銷售管理：以 30+15 天銷售完畢作為基準。在庫隻保留 30 天的時間，15 天作為安全庫存。
2）《窮查理寶典》提到，如果你知道你會死在哪裡，就不要去那裡。
讓一家公司戰略更健康的做法是多運動，訓戰結合；少犯錯，減少錯誤成本。《窮查理寶典》提到，如果你知道你會死在哪裡，就不要去那裡。
降本增效不是簡單地降低産品、物流成本，提高工作效率，這隻是表面上的。公司真正的成本是犯錯成本、決策成本和創新成本。
這三個部分是潛在底層的雪山。如果公司的決策成本和犯錯成本很高，沒有用精益創業的方法論做 MVP 等，創新時也沒有把控進度範圍，就會毫無底線地不斷往前面沖。
3）戰略盲目增長清單：
這裡有一份盲目增長清單：
績效主義：注重績效的增長而不注重績效如何增長
機會主義：無法看到目标在執行所需要的資源策略
短期主義：過多關注短期而忽視思考企業長期增長
如果我們在每天的工作裡，在忙或思考的都是相對短期的問題、經營上的問題，我們可能根本不知道長期價值是什麼。另一種情況是，我們有長期主義，但我們的長期主義随波逐流，使命願景沒有确定下來。
公司無論賺還是虧，真正支撐你活下去的韌性在于你有沒有使命和願景。當你陷入特别黑暗的時刻，拉你一把的一定不是你賺了多少錢，也不是你有幾個朋友，一定是因為你心中一直在堅持的那個假設。
4）一個公司的創始人應該有兩張地圖，戰略地圖和人才地圖。
大家對此感興趣可以看兩本書——《戰略地圖》和《華為灰度管理法》。
戰略意圖、目的不是最關鍵的，怎麼達成才是關鍵。如果我們沒有好好思考戰略是怎麼推演出來，而去思考明年要幹十個億，那就很容易因為市場的不确定性導緻很多問題的出現。公司應該解決的關鍵問題是什麼，推薦閱讀《共演戰略》和《戰略推演》。
組織—
5）計劃管理崗位很關鍵，它涉及到公司做經營計劃時承上啟下的動作。
我們設計了月度兩次計劃會議以及季度一報一會。這裡很關鍵的一個崗位是計劃管理崗位，它涉及到公司做經營計劃時承上啟下的動作。
月度兩次計劃：經營分析會和資金計劃會。經營分析更偏向于對市場産品類型的選擇，資金計劃更偏向于日常每個資金付款收款、現金情況等管理細節。
季度一報一會：财經分析報告和複盤經營會議。這個會議可以讓我們從數據體會到要确保到現金流，以及怎樣才能抓到現金流。現金流是非常重要的，在救命的環節解決生存的問題，在治病的環節解決持續生存的問題，在養生環節解決持續健康的生存問題。
6）組織能否幫你跨越行業周期，三年時間足夠驗證。
在每一次行業周期中都有很多不确定性，但如果我們一直不斷尋找不确定性的思路和方向，就會陷入系統本身。但如果回過頭來想，什麼才是持續增長的關鍵，什麼才能帶領我們穿越周期？雖然短時間内我們不一定能得到答案，但長期我們一定能得到答案。
行業發展好一點的，三年之間就可以有一個答案。中國的中小微型企業基本生命周期是 2.7 年，高一點就 3.5 年。三年時間足夠驗證一個假設。
我們公司做了以下方向性的改變：
注意，目标管理不等于績效管理，有些戰略意圖和目标并不跟着績效去，而是跟着貢獻和長期價值去，或者屬于價值觀的範疇。
在目标管理之間，我們傾向于用 OKR 進行目标管理，以便于聚焦目标。績效包含四個部分：績效目标的設計、績效的輔導與溝通、績效的考核和評價，以及績效的應用。
目标管理和輔導溝通這兩個環節是最關鍵的，評價考核和績效應用在人力資源部門應用比較普遍，經營人員應該更重視前兩個部分。
7）組織要有活力就應該不斷進行穿插。
我自己從創業時打包采購、物流、ERP、海外倉，帶小組帶部門帶公司，再到負責财務、人力、計劃、供應鍊都做過。
每個崗位做一遍，或者每個崗位從零到一搭建一遍系統，更能理解理論和實踐的重要性，能理解在某個時間點做到這裡為止，繼續往下面去成本太高了等等。這是通過實踐才能得出的，不是通過書本能得到的。
編制穿插能力是指一崗多能、項目化。
有時候公司會出現一些問題，或出現一些應該去做但沒有匹配崗位的事務，機會永遠是給做過修煉的人。不确定的市場對組織本身也是一種修煉，跨部門的項目組可以沖破很多問題，對個人和組織的成長來說都有益，還能讓我們看到哪些人在做事，哪些人是躺平的，你可以通過每個動作去慢慢識别出來。
業務——
8）資金計劃相當于司機，銷售或運營坐在副駕駛上。
其實戰略、組織和業務都圍繞一個點，即确保業務現金流。首先，我們要抛棄原本的認知。在行業相對不錯的環境下，加人、加産品、加庫存不等于加業績。二者沒有直接關系。
創榮深的資金計劃做到了兩點：
第一點是，利潤預估和提前預測。我們公司已經調整為兩個月一次預估，做半年的預測。第二點是，建立計劃管理的規範和基準。
很多公司的計劃部門形同虛設。計劃如果隻是為了備貨而存在，沒有太大意義。
其實資金計劃相當于司機，銷售或運營坐在副駕駛上，看後視鏡是看過去的銷量情況，看儀表盤是看庫銷、利潤、周轉、呆滞率、不良資産等方面的指标，往前看大路是看公司的經營方向和經營計劃，即公司一年确定的整體貨量和預算，需要備多少貨，下多少 PO 等。計劃總控、資金配置、物流管控全部在計劃崗位裡。
9）隻有超過 12 個月的薪金儲備才能去尋求擴張。
為了安全發展，我們設置了三條線：
赤紅線（停止付款線）
安全線（三個月運作線）
生存線（12 個月運作線）
我們認為隻有超過 12 個月的薪金儲備才能去尋求擴張。這是一種預警機制，以便我們及時踩刹車。
業務如何加快周轉？
從業财融合的邏輯做計劃管理
關鍵崗位的系統性
産研銷一體化的供應鍊交付力
管理能力 + 人才質量 + 戰略能力 + 信息化能力
10）公司管理目标能運作、推行下去的關鍵，在于三點。
面對機會點做戰略
打下關鍵過程戰役
形成全面預算目标
否則在戰略層面、組織層面和業務層面大家都不知道怎麼幹，隻能各幹各的。管理工具不求多，但求實用，求适合自己的公司，不代表引進之後就永遠就用它，這取決于你想達成什麼樣目的。
我們公司通過 OKR 做聚焦，通過 OGSM 做行動可視化：
我們把産品研發、組織能力提升、業務拓展、供應鍊升級、文化團建活動都作為項目來管理，确定項目目标，要達到什麼方向、目的，要有什麼樣的範圍，誰是項目組，誰是項目經理。有些公司把它當工作小組，工作小組跟項目管理最大區别什麼？工作小組就像領導安排，拉你出來幹活。項目管理更偏向于領導力的提升，要識别到很多東西。
（模型來自《極簡項目管理》）
全體預算形成一緻目标。從經營上做什麼才是對的，到怎麼做才是對的，再細化到關鍵崗位和具體人員。取得的階段性成果促使我們思考，到底要往哪個方向去做，意圖是什麼，目的是什麼，從哪些入手會比較好呢？定義問題是最關鍵的。
德魯克在《變動中的管理界》說過：管理是一種實踐，其本質不在于 " 知 " 而在于 " 行 "；其驗證不在于邏輯，而在于成果；其唯一權威就是成就。
不管我們學了多少東西，還是要回歸到實踐，從實踐本身再去驗證邏輯，再驗證我們有沒有成果。不管公司日常運營還是學習，一定不能迷失自己的方向，不能為了學習而為學習，為了管理而管理，為了發展而發展，為了績效而績效，為了抓住機會而抓住機會。
「混沌創商院」學習收獲：
最後講講我在創商院的收獲。在來混沌創商院之前，我追求的是學得又快又多，但其實很多想法、觀念和模型的關鍵在于 " 少 "。
在學以緻用的過程中，如果你能掌握一兩個模型，徹底發揮其作用已經足夠了，比如錯位競争模型，" 一 " 思維模型。就像拿着一把尚方寶劍，走到哪裡都沒有問題。關鍵是學了一定要用，不能隻是我學了，我知道。要在過程中慢慢吸收，消化到腦海裡面。
我是混沌創商院 14 期校友，我誠摯邀請跨境電商行業的朋友們一起加入創商院學習！
