戰略不是研究我們将來要做什麼,而是研究今天我們做什麼,才有未來。
——彼得 · 德魯克
2001 年 1 月 7 日,喬布斯正式提出 Digital Hub(數字中樞)理念,而比爾 · 蓋茨比喬布斯早兩天提出了 Digital living room(數字客廳)理念,兩個人的想法幾乎一模一樣。為什麼喬布斯做出了 iPod,而微軟根本沒有做出産品?
2007 年 1 月 9 日,iPhone 問世。iPhone 等于 iPod 加上一個電話再加上一個互聯網,這是一個極為重要的戰略轉折性産品。為什麼在 iPod 的基礎上可以誕生 iPhone 這一偉大的産品?是喬布斯的天才構想嗎?
蘋果為什麼總能創造出領先世界的産品?
喬布斯創造的商業奇迹究竟是基于怎樣的戰略方法論?
從中我們能學到什麼?
今天上午,善友教授講了 " 一 " 思維系列課的第四講——《單點擊穿:今天做什麼,我們才有未來?》。從本體論哲學角度重新闡發了 " 一 " 戰略中的 " 單點擊穿 " 理論,并以其為工具,深度剖析了蘋果、費大廚辣椒炒肉、太二酸菜魚 3 個企業案例,教會大家如何運用單點擊穿方法制定出正确的企業戰略。
善友教授說:" 這堂課又好講又難講,容易講是指,即使你不認為企業有本體,單點擊穿也很容易理解,就是在很多事情裡選擇一個點把它擊穿;難點在于,它是建立在企業有本體的哲學根基之上,單點和本體有什麼關系?如果找不出來這層關系就沒有意義了,所以它又非常難。"
" 今天我想換一種方式,把我對‘單點擊穿’這個問題的一些深入的、比較新鮮的思考和探索講出來,将本體世界的‘一’和現象世界的‘單點’之間的邏輯關系、步驟、方法論進行具化。"
一種全新的創業動力學
萬事萬物都有邊界,都被困在自己的邊界裡。絕大多數人想探尋事物本質的時候,都會從系統之内來找。第一性原理思維方式(簡稱 " 一 " 思維)是一種極其奇怪的思維,它既是在理性思維之内,又能超越理性的邊界,跳出系統,在系統之先,找到系統的第一性原理(簡稱為 " 一 ")。
第一性原理的提出者是亞裡士多德,它對事物以及事物所在的系統有單向度決定性的意義。在亞裡士多德的表述裡,還有另外一種說法,稱它為第一動力因。
第一性原理是在邏輯上找到一個元起點,而第一動力因是在動力學機制上為事物的運動、運作找到最後的推動力量。所以 " 一 " 不單是系統邏輯上的元起點,也是系統運作的源生性動力,就像造汽車一定要有發動機。
這樣一來,混沌 " 一 " 戰略模型裡 " 找 " 一 " 的路徑就多了一條。原來是從邏輯上找,今天我們從事物生發的、實實在在的存在上去找,從事物的本體裡找事物的 " 一 "。
我相信萬事萬物的背後都有本體,這不是我的斷言,而是柏拉圖的哲學推理。如果萬事萬物的背後都有本體,企業的背後有沒有本體?這在企業管理上就變成一個非常重要的突破性洞見。
管理學一直在找推動企業進步的力量在哪兒,供給學派主張技術産品是推動企業進步的力量;需求學派主張用戶的需求是拉動企業往前走的力量。無論是供給學派還是需求學派,都是在現象世界裡尋找力量,都是向外去尋找動力因。現在你需要做的是感知企業的本體,感知它的節奏,與它同頻共振,做一場靈魂共創。這是一種全新的創業動力學機制。
如果這件事情成立,相當于我們找到了真正推動企業發展的源生性動力。誇張一點,這将是管理學上的一次哥白尼式的轉向。
我們要開始一場時間越獄行動!
如果我們相信企業的本體存在,接下來的問題就變成了如何去找企業的本體,并與它産生連接,對于企業發展來說這是一件很重要的事情。
但是,哲學家們又認為 " 本體不可知 "。康德的哲學裡存在着現象界和本體界,康德稱現象界為此岸,本體界為彼岸,給我們留下了一個河流一樣的隐喻。河流的隐喻隔開了此岸和彼岸,所以康德最後的結論是本體界不可知。人類的感知方式無法抵達本體界,人類的理性、邏輯、思維無法抵達本體界。
既然我們相信本體存在,那麼如何跨越鴻溝去連接本體呢?如果這個方法論能夠拈出來,将會極大地擴展我們的視野。
我們找到了一個方法論。
連接本體無外乎有兩條路:第一條路是直接體驗,修行者無法用頭腦到達彼岸,但是可以體悟,有人會用冥想、打坐、瑜伽等方式去體驗。很顯然,這條路不太适合大多數人,我們往往缺乏悟性。第二條路是間接連接。什麼叫間接連接?要承認你的腳在現象界,你無法離開現象界直接到本體界,所以能不能在現象界裡邊找到一個點,經由現象界的某個東西讓它來連接本體界?
我們一定不能離開現象世界去談玄學,畢竟大家是在創業,你的家庭生活,你在世間的生活,都不能放棄,你要在世界當中感知本體。
剛才提到,現象世界和本體世界之間有一個過不去的鴻溝,現在我們做一點理論上的探讨,鴻溝是什麼?什麼東西阻隔了現象界和本體界?我想這是非常重要的,如果找到了它的本質并将其擊穿,是不是就可以連接起來了?
這個問題很有趣,什麼阻隔了我們跟本體界之間的聯系?肉體?欲望?如果以上内容全都成立,那現在我們來問現象界和本體界之間的阻隔,當然有意義。
宇宙誕生于奇點大爆炸,奇點狀态是沒有時間和空間的。宇宙大爆炸炸出了時間和空間,時間和空間作為基礎框架構建了現象世界。
反過來說,時間空間是本體界沒有的,那時間和空間是否阻隔了我們跟本體界的連接?一個硬币的兩面,它承托了現象世界,也是現象世界的底座,它當然也是現象世界和本體世界之間過不去的鴻溝,至少這個猜想有一點道理吧?
所以我們會猜,其實是時間阻隔了現象界和本體界。當我們從現象世界連接本體世界,我們要擊穿的就是時間。做一個隐喻,時間把我們禁锢在現象世界這個監獄當中,我們需要開始一場時間越獄行動。
釋迦牟尼非常了不起,他發現時間有 Bug,時間的 Bug 就是當下。什麼叫當下?我們絕大多數認為時間是連續的,其實時間是有 " 縫 " 的。物理學隻有兩個量是有箭頭的,一個是時間,另一個是熵。當下不是時間,而是時間之間的那個 " 縫 "。
找到這個 " 縫 " 有什麼意義?找到它就可以越獄了。當活在時間線上的時候,人們非常苦,永遠有一個目标,我們永遠會為了這個目标而去做一些事。這件事情是我們的 " 一 ",我們現在所做的一切事情都是為了我們的目标。
大學生認為大學的學習太辛苦了,畢業後去創業就幸福了,你把創業當做目标。等創業的時候,突然發現這不是人幹的活,什麼時候投資人給你一筆錢,你就幸福了,等你的公司上市你就幸福了,你把融資和上市當做目标去追。等你的公司真的上市的時候,還會有新的東西出現。所以如果你活在水平的時間線上,人生的狀态像挂着胡蘿蔔的驢,永遠是低着頭往前沖,所有你的東西都被異化了,你自身也被工具化了。真正的虛無是被時間給虛無掉的。
抑郁症是執着于過去走不出來,焦慮症擔心未來,強迫症屬于當下。我們的人生無非是這三種特别糟糕的狀态,都是被困在時間裡面了。所以這是一個必須要通過 " 越獄 ",才能夠真正地跟本體在一起的方式。
單點擊穿就能連接本體
連接本體界和現象界,我們找到了一個方法,即單點擊穿,單點擊穿就能連接本體。我們并沒有離開現象界,反而是要在現象界投入精力才能擊穿,才能連接本體。連接本體之後,本體的力量也會反回來,這樣就構成了叠代和反饋。
有沒有科學來證明這一點呢?有個學科叫分形學,Z ⇌ Z ² +C,你賦予一個 Z,賦予一個 Z ₀,Z ₀ ² +c 就得到一個 Z ₁對吧,那把 Z ₁再代進來,Z ₁ ² +C 就得到 Z ₂,然後再代進來,形成一個叠代反饋。任何一個點進去就是分形的整體。一花一世界、一葉一菩提,世界、菩提就是本體,花和葉就是單點。你在現象世界,各行各業,任何領域,隻要能擊穿一個單點,就能進到那個你感官無法感知、頭腦也無法思維的本體境界,這就是單點擊穿的方法論。
日本的花道,茶道,箭道……花就是單點,道就是本體,根本不是為了花,而是為了經由擊穿花到達本體的境界。反過來,本體境界的能量、意境會反過來,流淌到花上來,使得花充滿了理念和靈魂的力量。
如果這樣去追問,商可不可以有商道啊?但是一定要注意,花道的道根本不是關于花的規律,這個道是超然的本體,經由花到達那個超然的本體。商道也根本不是關于經商的規律,此處的道指的是商業的本體、企業的本體。
假如把單點擊穿這句話再換一個詞來表達,叫做以 X 入道。找到這個 X,傾你一生去擊穿,就可以進入這個道。然後 X 和道之間會有叠代反饋,會有能量回流回來,讓 X 充滿靈魂,将心注入的感覺。
擊穿這件事情很有意思,它叫擊穿阈值,本體世界不是百分數的世界,而是 0 和 1 的世界,101% 就是 1,99% 都是 0。這裡面最重要的詞彙是擊穿,擊穿需求側,實現價值共鳴,激活本體。本體激活之後,最外顯的本體跟現象世界的連接就是你的能力。反過來,能力擊穿供給側,能力的溢出顯化了業務。
這種方式不需要你變成一個修行人,不需要離開你的生活、你的事業,而就在你事業裡找一個點擊穿,連接世界的本心,連接了世界的本體,就連接了你的本心,這是一種最積極的向内求的方式,你在做的事情裡邊找到了安頓身心的場所。
今天做什麼,我們才有未來?
如果我們相信企業有本體,企業的本體是推動企業發展的最大源生性動力。那麼在現象世界,在企業裡,怎麼把這個想法和企業的管理結合起來呢?
以公司戰略為例,大多數企業做戰略的方式是什麼?
戰略有三要素:A 點,就是現在在做的事情,我的當下;B 點,是我的目标、我的未來、我的願景;第三要素是什麼?在現在和未來之間找到一個路徑。
在我們着眼點的三大要素中,哪個要素是最重要的?換句話說,什麼是 " 一 "?我們往往認為 B 點最重要,即目标是 " 一 "。
我們有一年的目标,三年計劃,十年願景。企業家有一個遠大的理想、清晰的目标,堅定地走過去,那個東西是我們的 " 一 "。我們總會相信,一個企業之所以創造了一個偉大的東西,是企業家天才般的宏偉遠大目标帶來的。當你把 B 點當做 " 一 " 的時候,A 點就變成了工具化,A 點隻是通往 B 點的一個當下階段而已,A 點本身沒有意義。
當 A 點本身沒有意義的時候,它就被工具化了,它存在的一切意義都是為了 B 點。于是當下的一切都無法連接,你隻是俯身向前去追 B 點,A 點被異化了,甚至人也被異化了。你會看到所有的企業都在做宏大的目标,有沒有人問我的現在呢?你完全無法跟現在産生連接,你無法享受當下的一切,就變成了挂着胡蘿蔔的驢,隻會往前走。
我這麼說很苛刻,因為這的确是今天的主流戰略制定方式,把目标作為 " 一 "。但它的壞處是什麼呢?如果從哲學理解,它的隐含假設是有時間,戰略建構在時間之上,當它建構在時間之上的時候,你讨論的 A 點和 B 點都是現象界的,于是引起了兩個哲學上的問題。第一個問題,A 和 B 之間有因果律嗎?這是休谟的質問。如果沒有因果律,它隻是你腦子中想象的一個東西,在時間的驅使之下,你以為有這個方向。更重要的是第二點,如果我們相信事物發展的源生性動力在本體界,A 點和 B 點全都在現象界,這種戰略制定方式沒有找到推動事物發展、進化最本質的能量,它靠着我對未來的欲望作為力量,牽動着我往前走。
這是不是很殘酷的一個本質?
公司上市之後我就幸福了,公司做到百強之後我就幸福了,你的勝負心驅使着你往前走,作為你的動力。是你熬着自己的身體,用自己的欲望牽使着自己走過去。這時候的機制大多數是恐懼驅動的,是勝負心,你不快樂,而且你找不到那個力量。
我們換一種方式,有沒有可能 A 點是 " 一 "?即當下是 " 一 "?我們可以稱它為本體驅動型戰略,這幾乎是一種全新的戰略制定方法。
如果專注在 A 點,飽和攻擊當下,擊穿鴻溝。擊穿之後,就能連接和找到企業真正的源生性動力了,它的能量溢出就會有新的東西出來。整個商業戰略就變成了一件事情,即今天能不能找到一個跟本體相符合的單點出來,這才是最重要的。即使你不知道你的本體是什麼,隻要你相信它存在就可以了,因為通過擊穿單點可以把你帶到本體之中。
德魯克說過一句非常漂亮的話," 戰略其實不是研究我們未來做什麼,而是研究我們今天做什麼,我們才有未來 "。對比之下,我們可以稱它為一種當下的革命,"90 度革命 "。通常的戰略制定方式是水平向前的,而這種方式是縱深向下,這個方式使得你的全部注意力都在當下,你跟當下是有連接的,你每天做的事情本身就有了意義。它不是工具,它本身就是目的,你就能享受你做的事情了,你就開始變得快樂了。
禅宗講開悟前和開悟後的區别,比如擔水、砍柴。開悟之前擔水的時候想着砍柴,砍柴的時候想着擔水,在做的今天事情的時候,你想的是明天。如果你專注當下,就把商業變成修行了,因為沒有其他目标。去掉目标就超越了時間,這就是修行。
什麼是企業永不熄火的創新引擎?
我們可以換一種表述方式,從 A 點擴展到 B 點,我們稱它為創新,A 相當于第一曲線,B 相當于第二曲線,AB 之間有鴻溝,第一曲線越成功,第二曲線越過不去,這就是創新者的窘境。
克裡斯坦森是研究企業創新的,他發現大多數企業的創新,要是偶然遇到一個機會撞上了,最多會再撞上一個。作為研究者,其實是希望幫助企業找到一個永不熄火的創新引擎,這句話很美。可惜的是到現在為止,還沒看到哪家企業找到這個永不熄火的創新引擎。克裡斯坦森錯在什麼地方了?他一直在現象界裡找,當然找不着。這個永不熄火的創新引擎,就是企業的本體,是被稱為叠代反饋的那個東西,就是我們提出的 " 一戰略 "。
如果跟經典的戰略比較,我覺得 " 一 " 戰略有兩個地方是不同的。第一個不同," 一 " 戰略相信企業發展真正的驅動力量是它的内在,這個内在甚至不是供給側,是更背後的内在,是源生性動力,這是全新的世界觀。第二個不同,經典戰略會認為目标是一,而 " 一 " 戰略認為當下是一,找到單點最為重要,當下最重要。
蘋果為什麼總能創造出領先世界的産品?
想連接本體其實很難,連大修行人都無法連接本體,康德絕望地說 " 物自體不可知 "。我們作為商業界人士,隻要相信有本體存在就可以了,你可以從間接的信号感知本體的存在,我把這種間接連接本體的方式總結為 V1、V2、V3。
V1 為核心能力,能力我更願意用 Talent 一詞,像天賦一樣,是它内在的潛能,而不是外在的。我相信一個企業是有内在潛能的外溢的。
V2 為價值創造,核心能力偏供給側,而價值創造偏需求側。什麼叫價值創造?即為獨一無二的用戶創造獨一無二的價值。企業規模的大小,取決于價值流動,價值的流動是财富的根基。
V3 為理念本體,這是真正的本體,我用柏拉圖的理念論來闡述,相信每一個創業者都是普羅米修斯——盜火者。你從本體界盜來了火,盜來了理念之光,照耀了現象世界。這個時候你會真正知道此生為何而來,企業為何而來。
以蘋果為例,iPhone 等于 iPod 加上一個電話再加上一個互聯網,這是一個極為重要的戰略轉折性産品。iPod 的産品戰略是如何形成的?這是喬布斯天才的構想嗎?
當然不是。喬布斯說," 我從來不做長期預測,連三年計劃都沒有,我隻關注當下 "。這是擊穿當下絕佳的例子。
蘋果最核心的 V1 能力是産品能力,甚至可以稱它為産品主義。
它的 V2 是價值創造,真正獨一無二的價值創造。1997 年喬布斯以顧問的身份重返蘋果,登台演講的第一頁 PPT 講的就是 " 蘋果的使命 ",蘋果的戰略要建立在獨一無二的價值上,隻有蘋果才能帶給用戶的價值,我們叫端到端解決方案。IBM 是硬件,微軟是軟件操作系統,蘋果既有軟件又有硬件,提供的是端到端解決方案。
蘋果的 V3 是獨一無二性,這跟喬布斯有關,蘋果的理念本體是一種美。喬布斯提出,當我們做事情的時候,第一個要問的問題是,我們讓用戶感知到對價值的共鳴。蘋果給你提供的根本不是一個産品,而是當你使用蘋果産品的時候,你的心和蘋果的心連在了一起。
蘋果的 PC 産品和蘋果的 iPod,用詞幾乎一樣。蘋果的 PC is not for you,PC is you。PC 根本不是為了你做的,PC 就是你,當你用了 PC 以後,你變成完全不同的一個人。iPod is not for you,iPod is you. 你用蘋果的 iPod 聽什麼歌,就代表你是什麼人。在電子産品這麼硬冷的世界裡,用這麼軟的詞彙,它擊穿的居然是你的心。
這件事情跟喬布斯的修行是有關系的。喬布斯一生都在尋求啟蒙,也希望用産品助人啟蒙,他将共鳴稱為 Touch 人心。所以蘋果的定價根本不是成本定價,是産品上面加一個品牌溢價。喬布斯死的時候,人們像悼念明星一樣悼念他,他給我們提供的根本不是産品,而是産品背後的那個價值,而那個價值擊穿了我們的心,這就是連接本體的感覺。
喬布斯在内部最重視的是設計部,他每天大部分的時間是在設計部工作的。設計部可以把硬件、研發、軟件、銷售全部統合起來,全世界沒有一個這麼幹的。他把所有的能力聚焦到設計上,蘋果最重要的特色是簡潔,簡潔就是把複雜變為簡單的能力,它既是産品能力,同時又把端到端特别複雜的東西合在一起變為簡單,這是它在供給側能力的溢出。
iMac 是怎樣變成 iPod 的?2000 年蘋果遭遇了一場危機,互聯網時代 PC 的價值變低了,PC 變成了基礎設施,經由 PC 互聯網的流動變成了新的東西,PC 的時代結束了,這是喬布斯面臨的一個極大危機。這時候喬布斯有了一個 Idea,如果把數字設備和 PC 合起來,會不會是一個新的解決方案?
如果數字設備能夠跟 PC 結合起來,有可能讓數字設備的價值擴大十倍。于是喬布斯做了一個嘗試,将第一個數字設備的應用場景确定為數字攝像機。用數字攝像機拍東西,用電腦裡邊的應用設備去編輯、剪輯,從而将價值變大了十倍,最終做了一個叫做 iMovie 的軟件。但是這件事失敗了,因為數字攝像機太複雜了,最後抖音将這件事做成功了。
2001 年 1 月 7 日,喬布斯正式提出 Digital Hub(數字中樞)理念,而比爾 · 蓋茨比喬布斯早兩天提出了 Digital living room(數字客廳)理念,兩個人的想法幾乎一模一樣。為什麼喬布斯做出了 iPod,而微軟根本沒有做出産品?
蓋茨是經典的以目标來追問的戰略,這個想法是蓋茨本人天才般的構想,但是他本人的想法沒有擊穿本體,不是本體自然湧現出來的,他的下屬、同事和公司根本不理解他的想法,所以沒有做出來。喬布斯作為一個禅的修行者,面對産品的時候,就是當下找到一個東西擊穿,哪怕它失敗了也一點都不重要,因為擊穿之後就連接了本體,連接本體之後就會有能力的溢出,自然而然就有了 B。
喬布斯一生有三次洞見,全在這個地方。第一次洞見是 1976 年到 1997 年,PC 加上 Software 加上 Hardware 的端到端解決方案。
第二次洞見是 2001 年的 Digital Hub,Digital Hub 把 PC 作為中樞加其他的設備,比如 iPhone 加 Apple Store,還是端到端。我們過去講創新和創造的區别,創新用熊彼特的語言叫舊要素新組合,都在現象界。創造必須有 Something New,從 0 到有。蘋果特别重要的能力,以及它想提供給用戶的能力都叫創造力。創造力來自于對本體的深刻理解,是對本體的激活,對本體的喚醒,然後實現能力的溢出,顯化新的業務。
喬布斯最後一次洞見是 2011 年,他做的最後一次公開演講,又繼續深化了他的 V2。過去叫 PC 加數字設備,他發現有一個痛點,就是大家一般手裡有好幾個設備,相機裡拍了張相片需要同步或備份到其他設備裡,這是個痛點,一個這麼小的痛點,喬布斯擊穿之後更新了他的本體。現在把 PC 下降到跟所有其他設備平級,這些東西都可以在 iCloud 儲存、更新、備份。
戰略不是研究我們将來要做什麼,而是研究今天我們做什麼,才有未來。那麼,你的 " 一 " 戰略是什麼?如何單點擊穿創造可持續價值?
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