原創首發 | 金角财經（ID: F-Jinjiao )
作者 | 東籬
星巴克中國 24 年來打下的地基，似乎正在被挑戰者們颠覆。
8 月初，瑞幸與星巴克相繼公布了最新季度業績報告，其中瑞幸以二季度 62 億元的營收和同比 88% 的增速，略勝星巴克中國同期約合人民币 59.6 億元（8.219 億美元）的營收和同比 60% 的增速，星巴克中國 " 守擂失敗 "。
這是繼 2021 年底瑞幸在門店數量超越星巴克中國後，星巴克中國在營收上的又一次落敗。數據顯示，截至今年 6 月 30 日，瑞幸咖啡總門店數 10836 家，星巴克中國門店總數 6480 家。
" 舊神已死，新王當立 "。一時間，全網都在慶賀瑞幸拿下中國咖啡市場第一的寶座，瑞幸的 " 互聯網咖啡 " 也成爲大家津津樂道的瑞氏 " 成功學 "。
而 " 一直被模仿，終于被超越 " 的星巴克中國，則在中國咖啡市場的激烈競争下謀求 " 大象轉身 "。
無論是加快開店速度、推出到店自取的 " 啡快 " 和外賣服務 " 專星送 "、還是派發各類咖啡券、頻繁推出 " 買一送一 " 等打折促銷活動，似乎都意味着，星巴克中國正在試圖重塑過去 20 多年圍繞 " 咖啡故事 " 和 " 第三空間 " 所建立起來的營壘。
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星巴克，從被宣戰到被打敗
在咖啡賽道，星巴克曾經是 " 神 " 一般的存在，也是衆多企業的 " 精神導師 "。
自 1999 年在北京開出中國區首店之後，星巴克 " 第三空間 " 的概念、坐落于繁華地段的選址以及不菲的咖啡售賣價格，讓其成爲了 21 世紀初 " 高端 " 産品的象征，也讓咖啡這個舶來品與星巴克基本畫上了等号。
在 2017 年中國連鎖咖啡飲料品牌市場份額排行榜中，星巴克的市場份額達到 51%，長期占領着咖啡市場老大的霸主地位。星巴克也因此成爲了一衆咖啡奶茶新貴們進行模仿并超越的對象。
2018 年橫空出世的瑞幸咖啡，創立僅 14 個月便宣稱要全面趕超星巴克。" 創意咖啡 " 品牌 Seesaw 同樣喊出了 " 中國星巴克 " 的口号；後起之秀 M Stand 和 Manner 咖啡也都曾 " 劍指星巴克 "。
然而值得深思的是，" 碰瓷星巴克 " 現象頻出的背後，除了是咖啡賽道後來者們的 " 營銷手段 "，更重要的是咖啡市場作爲一個萬億級賽道的誘惑。
咖啡因的即時滿足感和成瘾性，意味着咖啡消費的高頻次、高複購率和高增長的 " 三高 " 特性，以及經濟不景氣時期的抗周期性。
據東興證券測算，近 5 年中國咖啡市場增速都保持在 20% 以上，如果參考日本市場的咖啡消費發展，30 年後中國咖啡市場規模甚至有望突破 5 萬億。而艾媒咨詢曾經預測，到 2025 年中國咖啡市場規模就将達到萬億級别。
不過，就算在這樣一個 " 水大魚大 " 的市場，疫情的爆發讓星巴克中國自顧不暇，也給了對手彎道超車的機會。
由于星巴克中國門店多以購物中心、交通樞紐點位爲主，疫情肆虐初期的 2020 年第一季度，星巴克中國同店銷售同比下降 50%；在疫情反複的 2022 年，星巴克中國的同店銷售同比增長始終爲負，曾一度降至近 30%。
而瑞幸卻憑借更爲靈活的小型快取店節約租金、開放加盟走入下沉市場、9.9 元低價策略拖住競争對手等打法，走出财務造假的陰霾，并對星巴克中國實現了快速追趕。
雪湖資本數據顯示，2018 年，星巴克與瑞幸咖啡的市場份額分别爲 45% 和 2%，截至 2022 年上半年，兩者的市場份額則變成了 18% 和 14%。
" 第三空間 " 失效
咖啡市場的王座易主背後，在于星巴克 50 年來的發展模式，并沒有爲這個快節奏的數字化時代做好準備。
瑞幸掀起的 " 互聯網咖啡 " 玩法，推動中國咖啡業快速進入 " 新零售 " 時代。瑞幸咖啡 CMO 楊飛曾直言：" 瑞幸賣的是咖啡，不是咖啡店。"從這一角度看，星巴克與瑞幸的模式差異主要在于，瑞幸以新零售方式 " 賣咖啡 "，而星巴克延續傳統咖啡店的模式 " 賣服務 "，或者說 " 賣空間 "。
其中，瑞幸 " 新零售 " 的思維模式及其推行的線上預訂、線下自提，以及快遞配送的零售方式，可以說在一定程度上颠覆了星巴克的 " 第三空間 " 理念，将咖啡的享用推廣到 " 無限空間 " 的範圍。
由于星巴克長期以來的 " 第三空間 " 品牌定位，星巴克中國在保證咖啡品質和顧客體驗的同時，對開放加盟始終保持警惕，這也就導緻其開店速度的落後。
在剛過去的第二季度，也就是星巴克中國 2023 财年第三季度，星巴克淨增門店 237 家，超過了前兩個季度的總和，平均每個月開店 80 家。而同期瑞幸平均每個月開店近 500 家，也就是說星巴克中國加速後的拓店速度依然不及瑞幸的五分之一。
同樣，由于星巴克需要打造 " 第三空間 "，購物中心便捷的地理位置、裝修精美且寬敞的門店均意味着高昂的店鋪租金和運營成本，産品價格也難有下降空間。
而中國消費者對咖啡産品品質的差異化感知有限，對于喝不慣意式濃縮、冰美式等 " 正宗 " 咖啡的中國人來說，咖啡豆是否濃香醇厚，或許還不如杯頂那一大坨奶油來的實在。
星巴克在上世紀 90 年代開始制霸全球咖啡業，依靠的就是拿鐵，卡布奇諾，馥芮白等咖啡單品，上述品類改變了原來苦澀的咖啡口感，将深度烘焙的咖啡豆配合糖和奶制成口感豐富濃郁的咖啡飲品。
随着中國新式茶飲的火爆，瑞幸在遭遇财務造假後居然看到了咖啡的新可能，就是采取類似茶飲的做法，将更多的乳制品、果汁、糖一類的原材料注入咖啡之中，降低咖啡原有的苦澀，在味道上更加趨近于奶茶，直接規避了瑞幸以往 " 便宜不好喝 " 的産品弊端。
瑞幸也随即調整了價格策略，将主流産品維持在 15 到 20 元之間。這個價格帶在整個現制飲品上是處于中遊地帶，低于喜茶、星巴克的價格，且成本低于低溫乳制品、新鮮水果等原材料，同時也是一衆 " 打工人 " 都能接受的價格。
就在今年二季度财報發布的同一時間，瑞幸表示要把 9.9 元活動常态化地進行下去，而且至少延續兩年。對此，星巴克大度回應 " 歡迎競争！"，同時表示星巴克專注于提供 " 優質體驗 "，聲稱 " 我們要玩的是‘長期遊戲’。"
換言之，星巴克會依舊延續傳統的 " 第三空間 " 策略。隻不過，經過瑞幸們不懈的低價策略之後，消費者已經建立了 " 咖啡奶茶化 " 的心智，星巴克倘若無法在産品策略上進行大換血，恐怕難以跟上瑞幸們的叠代節奏。
咖啡霸主，大而不強
在品牌價值上，星巴克雖與可口可樂并駕齊驅，但相比後者，星巴克并未在自己所屬賽道中建立起壟斷性的優勢。
可口可樂對于整個國内飲料市場來說，有着類定價指數的意義，其底氣是來源于包括品牌心智、銷售渠道、生産灌裝在内的全面市場教育，以生産灌裝爲例，是以可口可樂爲基礎生産參數進行定價，其中包括灌裝難度、訂單規模、原材料成本等方面，遵循着比可口可樂的訂單綜合難度更大就收費更高，反之收費更低。
在此基礎之上，可口可樂将産品定價長期鎖死在 3 元，利用自身建立起的指數優勢形成各種隐形壟斷來拖垮各類競争對手。
相比之下，星巴克在具備指數定價的強勢期，并未采取低價策略來鎖死利潤空間，相反，長期的高品牌調性給予了競争對手可乘之機。
在瑞幸當時切入咖啡市場前的整體市場環境爲：一個快速增長的需求、一家獨大的格局、标準制作的商品、虛高的産品價格。
然後，核心團隊就已經拆解了商業模型，進行了驗算，确定了利用數字化工具來挑戰星巴克：2016 年，公司還沒成立，就先組織數百人的技術團隊開發系統。2017 年，距離公司正式成立還有半年，團隊就在北京開出兩家門店進行系統測試。
接着，再圍繞着市場存在的痛點，瑞幸開始講故事：以高性價比改變咖啡消費觀念，均價低于競争對手 40%，并以星巴克挑戰者的姿态示人。
從模式上看，與當時的大多數互聯網創業公司一樣，均利用風投進行補貼來開店提升銷量（流量），然後圈住用戶後形成規模再劍指美股爲代表的資本市場，畢竟這種模式短期内難以盈利，美股無疑是最佳歸宿。
雖然财務造假事件讓瑞幸一時間深陷輿論漩渦，但并未對其造成實質性打擊，核心的門店規模、供應鏈以及數字化等資産依舊被保留下來。因此，當瑞幸優化産品形态之後，找準了 " 咖啡奶茶化 " 的命門之後，就能再度驅動自己的擴張步伐。
恰好就在瑞幸的調整期，星巴克不但沒有進行降價與産品叠代，居然還出現了漲價操作的 " 昏招 "，導緻自己錯過了 " 殺死 " 瑞幸的最佳時機。
如今，星巴克隻能被迫參與下沉市場的角逐。正如星巴克中國首席運營官王靜瑛所言：" 星巴克看重的不僅僅是全國 300 多個地級市場，也包括了近 3000 個縣域市場。"
星巴克也很快加入了 " 縣城咖啡 " 的混戰。據多家媒體報道，今年一季度，星巴克新開 69 家門店，進入了 10 個新城市，包括四川廣安、陝西安康，湖南吉首、山西陽泉、江西萍鄉、河南周口等，幾乎全都是四五線城市。就連遠在山東的小縣城，也出現了星巴克的身影。
此時，星巴克的對手們又進行了套路叠代。以瑞幸爲例，一改早年對投資人講故事的态勢，此時要集中火力對潛在加盟商講 " 縣城咖啡 " 的故事。" 數據咖啡 "、" 星巴克挑戰者 " 這種立志颠覆咖啡業生态的表述對于加盟商來說太過生澀難懂，大規模的開店計劃與醒目的銷量簡單易懂，即向潛在加盟商傳達 " 做瑞幸穩賺 " 的信号。
此外，星巴克還要面對瑞幸之外的競争對手，其中前瑞幸掌門人陸正耀領軍的庫迪咖啡是傑出代表。
庫迪咖啡用了不到 7 個月時間開業了超過 1650 家門店。根據 GeoQ 數據，在連鎖咖啡品牌中，庫迪咖啡的擴張速度暫列第一。
可以說，瑞幸們的 " 縣城咖啡 " 故事再度直戳行業要害，向着低線市場 " 狂飙 "。
時代變了，面對中國市場如火如荼的 " 縣城咖啡 " 争奪戰，星巴克中國如今最需要做的，或許就是放下曾經的榮光，真正貼近最廣大的下沉群衆。
更何況，還有一衆新茶飲品牌将進一步加劇 " 縣城咖啡 " 的不确定性。即便咖啡在口味上已經無限接近奶茶，但相比 " 真奶茶 " 而言，在下沉市場進行掃蕩的時候是很難摘掉咖啡的标簽，仍需進行消費者的心智普及工作。
參考資料：
36 氪《星巴克熬過低谷，卻丢了中國咖啡第一的寶座》
現代管理科學《從瑞幸咖啡與星巴克大戰看網絡 " 新零售 " 時代下的商業模式》
商場現代化《淺析瑞幸咖啡的經營策略》
出品人 :盧桦
主編 :姜中介 責編 : 柯基的基
版式: 伊妍
