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分享嘉賓：丁雲峰，原上市公司商學院負責人，企業流程建設與組織管理專家。
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第 7358 篇深度好文：8781 字 | 23 分鍾閱讀
組織管理
一、流程管理的價值
一家企業真正運營起來的時候，會有各種各樣的困難，有沒有什麽有效的解決方法？有，流程，做好流程可以幫助企業應對外部和内部的變化。
1.幫助企業應對變化
① 外部變化
第一個，是關于全球一體化的競争。你的企業，以前可能是在一個城市競争，在全國競争已經很了不起了，但是現在任何一個行業都在走出國門,面向全球.你會發現，很多做事的方法、運營的方法和管理的方法已經跟不上了。
a.客戶要求更高
從改革開放到現在，客戶的需求一直在變。比如80、90年代時的 家用電視、電器，消費模式是隻要有人賣，就有人買。
但是今天的商品已經充分個性化了，展示了客戶個人的需求。
b.競争更加充分
在産品的整個産業鏈、價值鏈上，每個環節都有人在跟你競争。
c.變化更快
現在企業做事不是太快了，而是太慢了，很難快速發掘客戶的需求，很難快速響應市場的變化，甚至很難響應政策的變化，别人已經跑出去了，你還在這等。
就像2022年的12月7号，疫情管控剛放開的時候，浙江省已經帶着所有的企業去外面找客戶了，這就是快。
流程都會幫你解決這樣的問題，比如：應對客戶需求，應對競争壓力，應對各種各樣的變化。隻有這樣才能守住本心，打敗跨界，才能在市場上占有一席之地。
② 内部變化
當業務規模越來越大的時候，内部的能力就開始不适應了。内部能力不适應，集中體現在流程不适應。
以前小作坊在銷售的時候，可能老大點頭，就直接可以做了。但是現在企業越來越大，你就會發現你已經不認識企業、團隊當中的小夥伴了，這時候你們之間想要合作、互動，就要靠流程。
比如說以前業務規模相對簡單、領域相對窄的時候，做什麽事情都簡單。一旦跨領域了，鏈條長了，市場上的任何波動都會影響。
管理者需要用内部的流程，來對抗企業成長中帶來的挑戰。
2.實現與客戶充分的互動
以前我的企業有一個新産品，或者是有一個代理商的新優惠政策，我就開大會，當時最多的時候在全國開了7家分公司。
開大會的時候我會把所有的客戶和潛在客戶都請來，500人也好，800人也好，裏面有多少是我未來可能的客戶，我不知道，我隻是爲了做場面。那個時候我不知道一個好的營銷，是關注客戶還是關注自己。
當時理念是有問題的，但是随着時間的變化，随着各種各樣技術手段的變化，我突然發現企業内部的營銷流程要變化。
變成什麽呢？
就是當你發現一個客戶的行爲改變的時候，就意味着你産品的潛在用戶有了新的需求，企業應該做一個适合用戶的新方案。
新方案要怎麽做？是以消費者的反應、消費者的行爲觸發爲基礎，然後一對一的或者是一對小規模的、高頻的做營銷活動。
而不是像以前一樣，每年會做三次大會，每次大會投入大量的人力、财力、物力，收效還不好。
這也是整個流程給企業帶來的價值，它會幫助企業真正充分地應對客戶的需求，充分地與客戶互動，這種互動才是真正使你的企業、你的産品、你的品牌在客戶心目中産生價值，這隻能靠内部營銷流程的不斷優化。
3.流程是客戶價值的創造渠道
流程就是，在爲客戶創造價值的時候，整個路徑是怎麽樣的，可以理解成流程就是創造價值的渠道。
企業往往都會有幾個闆塊的區分，最高階段是戰略，戰略解決的是方向問題，想到哪裏去，如何做，近三年怎麽辦，近一年怎麽辦？但這些都是紙面上的，它不産生價值，需要變化。
第二階段叫組織，有分工，有授權，有組織結構、協作的方式，但也是不直接産生價值。
第三階段是流程，要研究如何創造價值。産品研發怎麽做，市場營銷怎麽做，客戶服務怎麽做，銷售怎麽做，售後怎麽做？這才是企業真正的競争力。
每家企業價值的高低，很多的時候不在于品牌，而在于做事的方式。
在商場裏，很多企業可能10年前很風光，突然銷聲匿迹了，但是這兩年又出來了，爲什麽？就是因爲他們有一套應對市場的方法，可能在某個節點他沒有選擇好産品，沒有選擇好市場，但是它整個的運作方式是有價值的，各個環節的運作方式能夠再次産生價值，這就是厲害所在。
所以今天，一個企業隻有方向不夠，沒人幹活，隻有人也不夠，沒有做事的方法。最重要的是把方向和人翻譯成做事的方法，先幹什麽，再幹什麽，這就是價值産生的渠道。
有戰略、有組織、有流程這些還不夠，還需要有一套支撐的體系，包括信息、人才等一系列的東西，這樣才能夠保證企業在流程上創造價值時，所有匹配的資源都是完備的，這也是一個企業核心競争力的體現。
二、流程是管理者之劍
1.日常管理
流程可以推進日常管理的量化和精細化。
當你的企業脫離了野蠻生長的階段，進入到所謂的正軌的時候，你會發現以前很多做事的方法好像很注重結果，但是會有一個問題，就是百花齊放，各種各樣的形态都出來了。
這時候智慧的管理者會把焦點放在，如何建構一套企業内部做事的方法，就是流程。流程從以前隐含在做事當中，到慢慢浮現出來，變成企業一定之規的時候，也是幫助管理者更好地進行管理的一個時機。
大家試想一下，如果你的企業以前野蠻發展，現在開始成長，出台了第一套流程，恰巧你就是這套流程的主要管理者，你會發現在推動過程中總會出現一些情況。
流程不執行的三大原因：
① 不知道流程如何執行
推了新流程，但是大家不知道怎麽玩，應該怎麽辦？把大家統一到一套有價值的做事方法上，讓做事的方法更加細化和量化。
這時候應該怎麽做？
第一，加強共識，讓大家知道流程本身的價值，流程和以前做事的方法之間的區别。
第二，加強培訓，在達成共識的情況下，要更多地教大家細節、指标、過程、責任等。
② 流程不合理
很多人不執行，是覺得這些東西是管理層拍腦袋編出來的，和實際不符。
第一，持續優化，就是管理的精細化的過程，關注以前沒有進入到視角的東西，把它們變成工作的主要内容。
第二，培養快速解決問題的機制，很多時候，一個問題出現了，總是有各種各樣的原因讓這個問題一拖再拖，最終小問題變成大問題。
在企業内部，尤其是在推動流程的初期，一定要這種解決機制，快速的解決不适用、不合理的一些東西。
第三，推進流程的過程，也倒逼管理者有更強的流程設計能力，所以在整個過程中都是面向問題的，都是在提升做事品質。
③ 主觀不執行
主觀不執行就是不想幹。在面臨改變的時候，員工的習慣産生了阻礙。
比如，你平時都是用右手刷牙，你今天可以試一下左手刷牙，感受一下習慣的改變帶來的沖擊有多大。
管理者有一套新方法，在落地的時候，如何更加有效呢？就是從主觀上解決問題，光有績效考核是不行的，有的時候硬性要求會帶來反彈。
要想做好日常管理，不能光有理念，不能光有想法，不能光有熱情，還要有做事的方法。
方法就是，把所有的關鍵業務都流程化。
2.跨部門協作
流程可以幫助管理者打破部門的壁壘。
企業在不同的曆史時期，會出各種各樣的規定，有些規定可以做成流程，有些規定隻是制度。
有些做事方式之間沒有銜接上，就會出現問題。你做你的，我做我的，有的時候大家都忘了一個工作，就變成了空白。有時候某項工作，A部門也在做，B部門也在做，就變成了冗餘。
随着企業的發展，部門越來越多，越分越細，就會産生一些負面的影響，比如市場上競争的變化，客戶需求的變化，其他部門都不知道，隻有前線部門知道。
這就是大企業病的一個體現，前後脫節了，這種脫節會造成企業的崩盤。
如何解決？
更關注端到端的流程，将後端也納入到整個業務過程中來，讓市場的壓力無縫傳遞下去，讓企業所有的部門擰成一股繩，一塊來爲客戶服務，讓橫向協作更加流暢。
這是領導者在日常管理中非常重要的問題。解決的方式就是做好流程，拉通流程，讓流程橫向協作，更加順暢。
所以隻要管理者有流程優化的想法，有設計流程的想法，其實就拿到了打開部門之間壁壘的一把鑰匙。
3.戰略落地
流程可以幫助管理者理解和落地公司的戰略。
以前開戰略會的時候，會出現一個問題：老闆、各個部門的老大聊得非常開心，對未來有非常好的一個願景，甚至對未來3年、5年都有一個非常好的規劃，但中層和基層完全不知道他們在聊什麽。
就好比，老闆在88樓看風景，中層在40樓理解風景是什麽，基層在地下室什麽也看不到。
流程可以幫助管理解決這問題。
比如這張圖，這是一個從企業戰略到某一個闆塊，某一個部門，如何實際行動的一個過程。
在一個人力資源規劃的闆塊中，高階是戰略的制定、組織的規劃、人員的規劃。下面展開的有招聘調配、培訓發展。招聘培訓發展下面還有校招、社招、獵頭招聘等等，越分越細。
當這種從上到下，逐級拆分的流程出現的時候，你就會發現，原來企業的戰略真的能夠翻譯成當下要做的事，而不是簡單的喊口号。
有了這樣一套體系，每個管理者，甚至每一個部門都知道自己做事的價值所在，也知道自己親自參與的流程對企業的貢獻是什麽，這是管理者非常重要的一項能力，用流程可以幫你理解戰略、落地戰略。
4.提升工作能力
當你參與了一個又一個流程，你對行業闆塊是有感受的，你未來在任何一個崗位上，都會把能力帶出來，一個是專業能力，另一種是流程能力。
5.提升帶教能力
今天一個新員工來了，作爲管理者首要的任務，就是把手裏的事情交出去，自己去做更有價值的事情。
依照流程的帶教方式，就是最好的方式。新學員來到這裏，會馬上了解全貌，而且通過每一個節點的練習，快速上手。
6.管理一體化
管理者經曆了很多體系，比如質量體系、安全體系，這些體系都有自己的一套規則，這些規則在企業内部的存在形式是互相矛盾的。
流程是統一這些東西的一個很好的方法，所以今天在企業内部，你作爲一個中層管理者也好，作爲一個經營者也好，要關注如何把各個體系統一到一起，不讓他們打架。
統一的基線是什麽？就是流程。當你按照流程統一基線的時候，你會發現它真的是一把管理者之劍，可以在所有的迷霧中給你開出一條路。
随着市場的變化，企業的變化，大環境的變化，企業一定是由職能型慢慢轉化成流程。在轉變的過程當中，主導者就是各位管理者，先動的就會占得先機，在企業内部有更多的話語權，占更高的地位。
三、流程優化的黃金原則
企業在市場當中想要有競争力，無外乎就是諸項數據比别人做得好，如何做好數據？就是看流程的優化。
1.80/20原則
在做流程優化的時候，一定要思考明白這樣一件事情，流程優化固然看上去很美，但你沒有機會和資源把所有的流程都優化，企業的資源永遠是有限的。
流程優化時，要解決的第一個問題，就是哪些需要優化，哪些可以再放一放。流程優化遵循80/20法則。
① 核心流程
核心流程，20%的關鍵流程，能夠影響企業80%的利潤、成本或者業務。
核心流程有這些特點：
第一，對創造外部客戶價值起到至關重要的作用。如果你是做電子元器件的，就要關注新産品的研發。
第二，占部門人員大部分工作時間的流程。工作人員每天都在忙什麽，他們忙的這些裏面一定有可優化的地方。
第三，對企業利潤或者成本産生重大影響的流程，也是關注點。
第四，具備企業核心競争力的流程也要關注。比如今年你的主要戰略是發展某類産品，跟這類産品相關的一些流程都會提升到更高的層次。
第五，企業當前主要矛盾中，有沒有需要馬上解決的流程。
② 非核心流程
80%的流程，對企業的利潤、成本或者業務的影響不太大。
非核心流程有這些特點：
第一，對創造外部價值起到間接或者輔助作用。比如一些支持型的流程，關于人才和行政方面。
第二，事務性的工作。每天都在做的事，他們沒有決定性作用，但是不做還不行，它支撐了整個體系的運轉。
第三，對企業的利潤或者成本影響不太大的，協同不太多的，這些都屬于非核心的流程。
在企業中想要做流程優化，第一是要選擇，緊盯一些最核心的，一些外圍的可以先放一放，因爲企業資源總是有限的。
2.重要排序
對流程的重要程度進行排序，你可以從三個維度來進行評判。
① 價值重要性
主要是指公司主要價值鏈的環節，比如你是一家生産制造類的企業，生産環節肯定是主要環節。
比如從線索到合同這樣的流程，價值鏈一定是最重要的環節，有的企業投标成功率能達到80%，有的企業成功率隻在15%-30%，這就是流程做得好與不好之間的差别。
② 資源整合性
這個流程是不是跨了多個部門、多個闆塊，涉及到重要資源的一些整合。
③ 管控風險性
流程有沒有風險，踩沒踩到紅線。
比如信用評估，如何去評價客戶，如何評價某一次合作，要關注這次合作中的風險性等等。
這三個維度的交叉部分，屬于核心流程，應該優先做。
3.分類法
這裏面我用兩個維度畫出了四個象限。
一個維度叫戰略層次和操作層次，另一個維度叫改進機會的高低。
第一，戰略層次，改進機會高的這部分，要重點關注。這部分你花多少資源去做都沒有錯，這部分是真正能夠決定成敗的。
第二，戰略層次，改進機會低的這部分，平時關注，但關鍵資源不一定需要投入太多，維持現有的水平就可以。
第三，操作層次，改進機會高的這部分，不是戰略的焦點，所以這部分以外包爲主。
比如說外包的加工，不是核心的元器件加工，比如保安、物業、物流，很多企業都會把物流業務外包出去，因爲自己不需要做些物流相關的動作。
第四，改進機會低，而且還是操作層次的這部分，就可以忽略了。
4.ECSR原則
企業往前跑的過程當中，沒有哪一刻是完美的，能抓住重點就好。
排序、明确比例和分類法這三個方法，都是在選擇，一定會選擇出來你最重要的幾個流程。然後可以用ECSR原則，把它們調整優化，不斷叠代。
① Eliminate取消
把一些不産生價值的消掉，比如說沒有意義的文件傳遞。
② Combine合并
剩下這些是不能再取消的，就開始合并到某一個角色上，比如三個人幹的事合并到一個人身上。
當下年輕人在職業發展上有了一些變化，他們希望自我實現，希望承擔更多責任，在工作中找到成就感。再加上現在受教育水平越來越高，年輕人自己有獲取知識的途徑，而且有很強的自學能力，有很好的教育背景，這些都催生他們希望承擔更多的責任。
所以在合并這塊，就可以把一些簡單的工作合并到一個角色上，擴展一個角色的職業寬度甚至是深度，幫助員工在職業上找到更多的可能性。
③ Simplify簡化
把繁複的工作流程變成最直接的、最簡單的方式。
做流程的時候，我們經常會有一種傾向，就是總想一個流程解決所有問題，就會把流程做得非常複雜，涉及了太多資源、太多環節。
而實際上，大多數業務都是簡單的情境，偶爾有複雜的情況。比如保險公司的理賠，分爲簡單理賠、低額度理賠和重大事故的理賠，所有參與的人員和流程都是不一樣的，簡化大多數流程，更容易進行運轉。
④ Rearrange重排
重排的主要目的，是把以前的串行調整到并行。串行是一個部門做完事，再到一個部門，并行是上一個部門完成了一部分工作，下一個部門就可以開始了，這樣重疊了以後，就能讓整個流程縮短。
四、流程優化的具體策略
這8個策略每一個都可以用一個字來描述。
1.砍
保險行業發展了很多年，有一段時間重慶車險的市場非常好，車險的理賠員供不應求。路上的車越來越多的時候，事故也總是越來越多，保險公司最早的業務流程是這樣的，隻要有車碰了，理賠員就要到現場來定損，然後再去修理。
随着車越來越多，事故的比例越來越多，理賠員沒有那麽多了，到不了現場了，就給保險公司帶來了很多的困擾：如何能夠快速地處理現場，快速解決客戶的需求，讓客戶感覺服務是及時的？
一開始是招聘更多的理賠員，在整個城市範圍内進行布點，快速到現場，就像消防隊一樣，但是後來發現這樣做的價值不大，遇事他們選擇把理賠員到現場的環節直接砍掉。
那解決方案是什麽呢？小額度的事故，在雙方達成一緻意見後，直接到4S店修理，這是一個流程優化的發展曆程。
首先要減少一些不增值的流程。在這個案例當中，理賠員到現場就是不增值的流程，但是理賠員一開始爲什麽要到現場？是去解決濫用資源的問題，解決過高報損的情況。
現在理賠員不用到現場了，怎麽解決問題？延後。
每一個季度保險公司回到這家維修廠來看這一個季度的維修記錄，看這些費用是不是合理，是不是在市場平均範圍之内，如果過高，可能在下一個季度就不會選擇跟他合作了，如果合理的話就會延續下去。
"砍"就是用減和延後來解決混亂的問題，同時縮短在現場的問題，讓現場的客戶覺得服務是及時的。
2.并
變串行爲并行。
以前企業做事總是第一個環節完成了以後，才會進入到第二個環節，再到第三個環節。
其實事情本身的發展不是這樣的，在前一個環節完成了一部分的時候，第二個環節就可以介入了。
過去我服務過一家做塑料制品的企業，每年研發很多新品。在研發過程當中每年都有一兩次返工，是因爲上一個環節設計完了，到下一個環節不支持了，要麽工藝不支持，要麽材料不支持，要麽目前設備達不到要求。
如果把串行變成并行，比如說前一個環節做到20%的時候，下一個環節就可以介入了，看看下一個環節能不能實現你的業務需求，能不能實現你的工藝需求，就減少了返工的可能性。
用并行取代串行的流程，可以節省整體的時間，讓整個流程更加緊湊。
3.合
從現在員工的知識儲備和個人職業發展的路徑而言，他們都希望承擔更多的工作。而在企業内部想要一個流程時間夠短，第一個要做的就是壓縮文件的履行，不要讓文件在各個角色之間傳遞。
因爲傳遞不是及時的，一般A角色做完了一個以後，不會馬上傳遞，會放着，等同類工作做了三四個以後，再一起找到下一個角色，這中間有個時間差。
當這樣的角色越來越多的時候，傳遞的時間就越來越多了，這造成了整個流程的冗長。
合并首先解決傳遞的問題，同時在過程中還提升了員工的職業素養，爲企業培育了更加優秀的人才。更重要的是，當我們把幾項工作合在一個人身上的時候，也客觀上減少了用人的成本。
4.分
前面提到的車險理賠，因爲大部分事故都是小事故，金額不太多，所以不需要到現場。
但是當事故涉及到人員的傷亡，産生了法律上的糾紛，這時候一定要理賠人員到現場，甚至要帶着企業的法務一塊到現場。
這裏面體現的是，不同的業務，有不同的客戶需求，要在需求的源頭進行分流，複雜的給到複雜的流程，簡單的給到簡單的流程。
很多企業在做流程清單時，同一個流程分不同的版本，避免用複雜的流程去做一些簡單的事情，造成浪費。
各個流程有了更好的匹配，才能更好地應用企業的資源。
5.權
一個審批要5個人簽字确認，但這5個人誰都不爲這件事情負責，這種情況是企業常态，也是非常大的一個損失。
西南一個壟斷型的企業，10萬塊錢以上走退款流程，需要5個人簽字才可以退這筆款，方法是采用手簽快遞流轉或者人工送達的方式，然後在西南地區的一些小縣城轉來轉去，退款流程最快需要2個月的時間。
從企業内部的角度看，他們覺得合理，但是從客戶的角度看就不合理。
現在可改變的方式有很多，比如電子化，或者隻用某一個環節審批來代替所有人都參與的審批，馬上就能解決延誤、人員過多、管理費用過多的問題。
我之前服務過一家企業，他們的采購過程是這樣：财務部要買鉛筆、橡皮這樣的小耗材，财務部會把100塊錢的采購單子給到采購專員，采購專員大概用一個禮拜的時間來比價，找到一家最便宜的。但因爲太便宜了，他們需要一個月以後才有貨，最後的結果是100塊錢的東西等了一個月才到手。
這家企業做了一個考量：采購專員每個月做的1000塊錢以下的這種采購單子，數量上占了五成到六成，這裏面很大部分的成本是采購專員的人工成本，用他的工作時間來做一些非常小的事情。
後來他們直接給财務部發了一個購物卡，每月往這裏打100塊錢，财務部中午吃飯的時候，到超市就買回來了，然後年底的時候檢核，看這1200元是不是都花在這些小物品上了。
這樣的好處是什麽？第一個解放了采購專員，第二個降低了管理費用，第三個讓讓用這些筆的人，能夠快速拿到東西。
在企業内部優化流程的時候，要明白授權給到誰是有價值的，一定是給到最需要的人，而且他也具備這樣的素質和經驗。這就能夠加快流程速度。
6.觸
在商場買東西，買回來發現不合适，想要去退貨，大家隻要經曆過一次，都不想再經曆第二次，因爲好麻煩。
你去商場退貨，先到前台，前台把你送到客戶服務部，客戶服務部又把你送到商戶所在樓層的管理員，再找到商戶，即便溝通很順暢，答應退款了，商戶退款怎麽退呢？不是直接給你，一般都是給到商場的财務部，然後你再到商場的财務部去進行退款。
這樣一套流程下來，你會發現，你已經接觸了企業好幾個部門的人，而且對每個人都要重新講一遍，你到底經曆了什麽。你的感受一定非常不好，而且這樣也非常損傷這家企業的商譽。
有一些企業做得非常好，用的是首問負責制：一旦遇到這樣的情況，馬上由商場的前台直接分流到所在樓層的樓層經理，樓層經理帶着你去見商戶，去簽和解協議，然後去财務部領錢。
經曆這一條龍的服務以後，你會覺得商家好厲害，所有事都能解決。
所以企業一定要簡化與客戶接觸的界面，讓盡量少的人跟客戶接觸，讓一個人代表公司跟客戶進行交流。最好的情境就是客戶覺得這個人很厲害，這個人在企業内很有話語權。
7.關
企業經營中，總有一些關鍵環節。比如做營銷的，招商會是關鍵環節；做産品的，生産是關鍵環節。
對于一個關鍵活動，活動中需要的人、财、物都需要優先支配，合理優化一些資源的配置，給關鍵活動更多的關注。出現瓶頸時，也要給它更多的關注來度過瓶頸，規避一些業務上的風險。
以上這7個字解決的是流程本身的優化。
8.套
接下來聊一聊流程外部匹配的問題。
想把流程提升到一個新的水平，外部的配套也很重要，比如組織結構是不是随流程的變化而變化，從職能型轉向流程型。
以前我服務過一家企業，是做商業綜合體的。最早他們是職能型，各個部門之間都是以上爲尊。比如财務隻關注财務這條線，人資隻關注人資這條線。
但是随着企業的不斷擴大，不斷建立分支的時候，他們發現以前這套方法效率低，就開始做調整，每一個商場中的關鍵角色，每個部門的管理者不光向上負責，還要橫向負責。
以前KPI全看上，現在KPI橫向也占很大一部分。随着時間推移，企業發現這種方式有效，慢慢的就變成所有KPI都是橫向的，商場總經理說了算。
以上就是流程優化的8個具體策略，隻要你掌握了這8個策略，再結合現在的流程，你會快速找到優化它的方法，也可以快速提升你的流程績效。
*文章爲作者獨立觀點，不代表筆記俠立場。
主辦方簡介——
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自2017年成立以來，成功打造知識IP2000+，在線課程累計曝光120億+，已爲35000+企業提供内容解決方案、數字化學習運營、在線學習平台等人才培養創新服務。
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