内容來源：筆記俠編輯部。
責編 | 金木研
第 7428 篇深度好文：6452 字 | 15 分鍾閱讀
組織管理
筆記君說：
一個企業最大的浪費就是經驗的浪費。任正非經常講：人要善于總結，人的思想就是一根根的絲，總結一次打個結就是結晶，四個結就是一個網口，多打了結，綱舉就目張了。總結的越多，就越能網大魚。
今天，我們來聊聊複盤這件事 ~
有人說，21 世紀的企業将是學習型企業，因爲未來唯一持久的競争優勢就是有能力比你的對手學習得更快。
但在這個烏卡時代（易變、不确定、複雜、模糊），沒有什麽慣例或者成熟經驗可以直接拿來，也沒有什麽模式可以照抄。
所以，我們隻能不斷總結自己的經驗、教訓，快速叠代；同時，将别人的實踐與教訓，也快速地總結叠代。
隻有組織的學習速度快于環境的變化速度，才能不被淘汰，這就是 21 世紀的組織競争力。
一、複盤，讓我們擺脫低水平重複
1. 成年人的學習，90% 來自書本以外
對于成年人來說，學習的内容 10% 來自正式培訓和教育，20% 來自和他人交流，70% 來自工作崗位的實踐。
但是，實踐的積累不會必然帶來能力的提升。
《刻意練習》的作者認爲，一個人有可能在一個領域浸潤數年而沒有多大提升，因爲他隻是在進行天真的練習。
什麽是 " 天真的練習 "？就是漫無目的地、機械地練習，很少看到練習中的問題，也就很少能進行改進，因此，日積月累反而成了低水平的重複。
想要超越低水平的重複，就需要自己去複盤。
柳傳志認爲：學習能力是什麽呢？不斷地總結，經常地複盤，把怎麽打的邊界條件都弄清楚，一次次總結以後，水平自然越來越高。
最善于複盤的人是曾國藩。
曾國藩有一個習慣，每做一件事，不管成或不成，都會進行複盤。他志向遠大，但認爲自己資質不好，隻能通過不斷複盤反思，來不斷改進。
他最後做到 " 立德立功立言 "，但在這功績背後，充斥着他對自己人生的複盤，翻開他的家書，大多是他對自己遭遇的複盤與心得。
2. 複盤，讓失敗有意義
很多企業在經營管理中出現各種問題，給企業帶來的是真金白銀的損失，令人觸目驚心。更遺憾的是，很多企業未能做到亡羊補牢，而是在反複踩坑暴雷。
但如果及時複盤，并把複盤成果及時分享，形成組織智慧，就會吃一塹長一智，交了學費但長了本事，有效汲取經驗教訓，不重複犯錯。
二、方法不對，複盤白費
複盤不僅是企業的高效學習法，也是企業的戰略需求。
拉卡拉董事長孫陶然這樣形容複盤：
行軍打仗，最怕方向和路線錯誤。方向錯誤，再努力也到達不了目的地；路線錯誤，就會徒增到達目的地過程中的困難和險阻，甚至困難會大到讓我們到達不了目的地。
而複盤，就如同行軍過程中不斷檢查 GPS，校正自己的軌迹是否在正确的航線上。
那麽，如何用好複盤？說起來簡單，但其中的坑，真不少。
第一步：複盤始于梳理過程
梳理過程是複盤模型的第一步，就是将有待複盤的事情的發生過程按照順序梳理一遍。
這有點兒像記錄流水賬：某人在某時某地出于某種考慮做了某事。當然，這并不意味着要事無巨細地梳理，選擇重要和關鍵的事項即可。
如果這項工作一開始做得不夠紮實，随着複盤的展開，終究還是要回到這裏将邏輯推斷需要的事實性信息補充完整。
可以說，這是繞不過去的一道關隘，沒有捷徑。凡是想在這一步偷懶的，最終會發現得不償失。
第二步：回顧目标
" 梳理過程 " 之後的步驟就是 " 回顧目标 "，從當初制定的目标出發，對照如今的結果，列出哪裏做得好，哪裏做得不到位。
這裏要注意，一般我們以爲回顧目标輕而易舉，但是在複盤過程中會發現，後面說不清楚的地方，往往在一開始就埋下了伏筆，這些伏筆包括以下四個方面。
① 沒有目标或目标不清晰
複盤中常見的問題是目标制定得比較籠統。比如說 " 帶好團隊 "、" 完成銷售任務 "，這樣将很難精确評價實際結果，也很難充分複盤。
所以，在目标制定方面，一定要符合 SMART 原則：明确具體、可衡量、有挑戰但可實現、相關可控、有時限。
如果無法量化目标，也要盡量細緻地進行分解，或制定出一些關鍵裏程碑。
否則在複盤時，容易出現 " 公說公有理，婆說婆有理 " 的情況，各執一詞，僵持不下。
② 目标缺乏共識
針對目标，另一個常見問題是團隊成員對目标的理解不一緻，導緻大家對同一件事的分析、評價不一緻，繼而發生分歧。
這通常是事先未充分溝通或目标不清所緻。
如果在複盤中發現大家對目标缺乏共識，要麽終止複盤，要麽組織必要的研讨。否則在後續的複盤中，往往會進入各自的理解範圍，而導緻交流難以繼續。
這裏也反過來提醒我們，事前應确保團隊成員對任務目标與成功标準的準确理解，否則，就失去了評價和甄别差異的基礎。
③ 報喜不報憂
很多人參與複盤時，害怕暴露自己的不足。
原因包括但不限于：對複盤的結果是否牽涉到自身利益，心存疑慮；坦陳自己不足，影響到自身權威；或者自我感覺良好。
解決方案也要對症下藥，明确複盤的目的在于學習，讓大家樹立開放心态，坦誠表達；尤其領導者要以身作則，主動反思自我，不遮掩，不護短，爲大家樹立榜樣。
綜上所述，複盤一定是針對明确且可衡量的目标進行的，很多人目标定得模糊，工作開始的匆忙，這樣的複盤不僅難度很高，而且很難達成共識，失去有效學習的價值。
第三步：分析原因
有了清晰的目标和步驟，找到了亮點與不足，就可以分析導緻成功或失敗的關鍵要素。
找到那些團隊做得最好或最不好的具體點之後，回答這幾個問題：
亮點是由哪些原因造成的？其中主觀原因有哪些？客觀原因有哪些？真正起作用的關鍵因素是什麽？
造成不足的原因有哪些？主觀原因、客觀原因是哪些？根本原因是什麽？
分析原因是複盤最主要的環節之一，直接影響到我們能夠從中學到什麽，學到多少。
但是在分析原因時，也要注意以下三個方面：
① 分析時浮于表面，顯得一團亂麻
很多問題受多方面因素的影響，彼此之間相互幹擾，使得分析原因時顯得一團亂麻、莫衷一是。
這時可以運用一些複盤時常用的工具，來幫助我們進行結構化思考。
比如，"5 個爲什麽 " 法。
舉個例子：某家公司的管理層在季度經營分析會上發現業績報告中有一處關鍵數據寫錯了，彙總報告的團隊在複盤時用 "5 個爲什麽分析法 " 做了如下探詢：
爲什麽這處關鍵數據寫錯了？因爲我們對這個數據沒做核驗。
爲什麽沒對這個數據做核驗？因爲我們隻核驗本部門填報的數據。
爲什麽隻核驗本部門填報的數據？因爲我們認爲各部門應該對自己填報的數據負責。
在這個案例中，隻問了 3 個 " 爲什麽 " 就發現了該團隊的假設，那就不用再往下追問了，可以圍繞假設進行更深入的讨論。
所謂連續追問，其實針對的是做事情 " 差不多就行 "、淺嘗辄止、糊弄一時的态度。隻有真正逼近問題的根源，邏輯才會清晰浮現。
這也是工作中精益求精态度的體現。
② 歸罪于外，相互指責
在讨論問題時，很多人會将原因歸咎于外部，對自己的責任避而不談。
這樣既失去了客觀公正，也是防衛性心态。同時，由于聚焦于失敗，也會讓複盤會成爲批鬥會，加劇大家的防備心理。
這時，就需要我們的領導者首先站出來，以身作則地反思自己的不足，作爲表率，影響他人。
同時，我們應該意識到，複盤會不是批鬥會，要以學習爲導向，堅持 " 對事不對人 "。
③ 面面俱到，拖沓冗長
有時候，複盤時暴露出的問題很多，領導者容易揪住每個問題，什麽都要進行分析，從而導緻會議冗長，同時難以駕馭。
這時就要注意：貪大求全，不如講透一點。
必要時，複盤會的主持人要進行控場，打斷無休止的拖沓，聚焦主題，抓住重點問題進行分析。
第三步：提煉經驗
馬雲認爲：
赢的人要反思，我們僥幸在哪裏；輸的人要反思，我們輸在哪裏，是哪些事情我們做好了，我們就會赢。
把時間專注在這，可能會好些，否則永遠把時間停留在這個沒做好那個沒做好，那就沒士氣了。
因爲輸的反思的目的是下一場要赢。赢的人也要反思，我們僥幸在哪裏。
輸赢都要進行複盤，這樣做的目的，是爲了提煉出經驗，鞏固優勢，改善劣勢，這樣才有接下來的勝利。
這一點上，做得最好的是美軍。
美軍在海地執行維和任務時，由于複雜多變的環境，遭遇很多不熟悉的挑戰，對此，他們對每一件事都進行 AAR（行動後反思）。
關鍵是，他們在複盤後，将本次事件中所獲得的經驗教訓上報，并将這項經驗列入以後執行這類任務的标準作業程序。
比如，在遭遇當地武裝分子襲擊後，他們在一次 AAR 中發現，那個地區沒有狗，當地人對軍用德牧非常恐懼。
他們建議應該配備更多的警犬，從而達到更大的震懾作用。
一開始，士兵們發現很多領域需要加以改進，但随着經驗的積累和迅速普及，問題越來越少，各部門都形成了一系列 " 工作指引 "，将自己的最佳實踐記錄下來。
很多最佳實踐被寫入軍隊紀律，同時被美軍經驗學習中心用來爲新任務做準備。
學習型組織的标準之一就是不要犯曾經犯過的錯誤，避免 " 重複交學費 "。
而那些沒辦法将經驗轉變爲能力的人，則是在這三個方面出了問題。
第一，過快得出結論；
複盤時我們喜歡總結規律，但我們也很容易輕易得出 " 規律 "，對于隻出現過一次的偶然因果，誤以爲是規律。
這時，我們就要問自己：
複盤的結論是否排除了偶發性因素？能否适用于大多數情況？
複盤結論是否涉及了一些關鍵要素及其内在關系？他人是否可以準确理解并執行？
複盤的結論，是否經得住連續追問 " 爲什麽 "？涉及的是根本問題，還是停留于具體時間？
是否有類似的事件可以進行交叉驗證？
第二，過于抽象、空洞；
有時候大家又容易總結出一些高度概括的原則，比如 " 項目成功的關鍵在于準确把握用戶需求 "、" 這件事必須是一把手工程 " ……
這些結論可能并不錯，但也容易将一些幹貨不經意地忽略掉。
而且，由于經驗教訓隻存在于個人的頭腦中，未被清晰識别、梳理出來，也就難以被傳播和共享。
爲此，需要複盤主持人在參與者總結出一些經驗和教訓時，引導參與者将其 " 具象化 "，也就是補充這一經驗使用的場景、達到的目的、具體的動作、以及相關注意事項（比如，做到什麽程度，關鍵要素或風險是什麽）。
第三，不切實際，超出可控範圍。
在總結經驗教訓環節，一些人也會把焦點指向上級、外部或不切實際的期望，例如，" 下次，要是某位領導能夠如何如何就好了 "。
這也是一種受害者心态，寄希望于自己不可控等因素，并不利于自身能力的提升。
對此，複盤參與者應該關注自己可控制的範圍，想一想，在有限條件下，我們如何能夠做得更好？
如果确實有組織層面改善的必要，可以将這個發現作爲專門的《管理改進建議書》，進行留存與提交。
不要讓受害者心态拖累自己的發展。
第四步：實踐應用
隻有将學到的經驗教訓付諸實施，轉化爲未來的行動改進，才算完整的學習。因此，在複盤時，要制定學習轉化與後續應用計劃，落實到行動中。
在 2017 年雙十一之後，阿裏各業務團隊都開始集中複盤雙十一，CEO 張勇在總結了亮點之後，更提出：" 總結和沉澱經驗，孵化更多創新的想法和業務，将今天的峰值變成明天的常量。"
保持優勢，補上劣勢，将今天的峰值變成明天的常量，這就是複盤帶來的巨大價值。
根據聯想的經驗，考慮後續行動時，需要兼顧以下三個方面：
開始做什麽？基于複盤中學到的經驗教訓，可以開始做哪些事情。
繼續做什麽？找到團隊表現良好，需要保持下去的領域，讓成功可以複現或強化。
停止做什麽？
需要注意的是，在後續實踐中，要明确負責人和時限，并列出明确時間表，防止複盤會後出現虎頭蛇尾，缺乏行動，從而讓大家的時間和精力都白白浪費。
三、好的複盤，都做到了這 3 點
1. 有閉環
好的複盤，最終能形成一個閉環。
很多企業在複盤過程中，會有一些困惑，" 老闆很重視，高層都親自推動，我們也花時間開了複盤會，也寫了複盤報告，可是複盤的成效卻沒看到？"
其實，很重要的一點是将形成閉環，把複盤的結論在後續實戰中進行落地，跑完最後一公裏後，才能看到複盤産生的威力。
所以，複盤不在于複盤會開得多麽熱鬧，也不在于複盤報告寫得多麽漂亮，而是在于複盤要真正落地，要産生實效。
但在複盤結果落地的過程中，往往會出現一種 " 滞後反應 "，就像跑步健身，健身對健康很有幫助，跑步是健身的一種特别有效的方式。
但是，今晚跑個 5 公裏并非明天就見效，身體就會馬上有所變化。這需要有一個積累的過程，隻有在落地的實踐中堅持，保持信心，一旦奠定好基礎，後期成效會特别明顯。
而複盤結果想要更好落地，需要有三個結合：
① 和戰略業務結合
複盤在實戰的應用場景中落地，特别高頻的是做戰略業務的複盤，比如年度戰略複盤、半年複盤、季度複盤、月度複盤等。
② 和組織學習相結合
現在很多企業都在提倡學習型組織，通過整個組織的學習氛圍，充分發揮員工的創造力和想象力，從而更好達成工作目标。
而複盤原本就是一個提高棋手專業能力的方法論，現在很多企業也把複盤引入到企業管理中，支持員工提升能力、總結經驗，進而支持打造學習型組織。
③ 和企業文化相結合
複盤要想做到真正有所成效，就要把複盤的觀念和動作納入到組織的文化體系中，一把手和各個管理層都要以身作則。
2. 事在人爲
很多人在複盤過程中，反思的問題往往容易停留在表面，或者說反思的維度不夠，容易漏掉核心原因。
這時，我們就可以通過使用 MECE 法則，将分析的維度分爲三個層面：" 事 "、" 人 "、" 爲 "。
簡單來說，一個企業要做正确的事兒，就需要選正确的人，還要正确地做事，最後才能帶來正确的結果。
如果在複盤第一季度時，發現沒有達成目标。這時就要反思，是 " 事 " 沒有想明白，目标制定有問題；還是事情是對的，而是沒有匹配專業的人才；還是事情和人都對，但是因爲打法有問題，做得不夠專業，沒有引領把事做成。
所以，我們在複盤的時候，就要從 " 事 "、" 人 "、" 爲 " 這三個維度反思，到底哪個層面出了問題，然後再去展開對照，發現根本原因。
企業在做複盤的時候，" 事 " 的層面更多是一把手和高管需要考慮的問題，因爲它涉及到戰略問題。
而中層管理者，如業務部門的負責人、職能團隊的負責人，其部門目标是由公司整體目标分解下來的，他們要帶領整個團隊去完成這個目标。
所以，中層的複盤很多要涉及到 " 人 " 的層面，比如如何發揮人才所長、如何保留骨幹、如何吸引關鍵人才、如何激勵團隊、如何給團隊賦能等。
一線人員的側重點就在于怎麽樣把我自己的事做成，不斷探索策略，形成有效打法。
所以，" 事 "、" 人 "、" 爲 " 這三個層面對應的也是高層、中層、基層團隊的複盤。
在這個過程中大家要具體問題具體分析，否則可能就是泛泛而談，業務沒完成，就說目标定的太高了，或者說是客觀環境變化，其實是沒有按照一定的章法有邏輯的去開展複盤。
3. 有複盤文化
複盤最常見的場景是團隊複盤。團隊複盤時，經常會出現以下幾個問題：
給别人提建議，對方覺得你在針對他，不接受，互相争辯，複盤會變成了互怼會；
事情沒做好，都找客觀理由，複盤會變成了甩鍋會；
對出問題的人抓住不放，秋後算賬，複盤會變成了批判會。
最後，一場複盤會下來，彼此傷害，精疲力竭，但沒解決任何問題。所以，團隊很有必要心平氣和坐下來，好好商量，開複盤會時，應該怎樣，不該怎樣，達成共識。
這就需要用到大家在複盤前，共識認同這 5 條文化：
第一，開放心态。在複盤時，保持學習心态，直面問題，聽取不同意見。
第二，坦誠表達。發現問題，有話直說，有話放在桌面上說，還要有話好好說。
第三，實事求是。基于客觀事實進行複盤，還原真相，不掩蓋，不欺騙。
第四，反思自我。探尋原因，反求諸己，從自身找原因，而不是強調客觀理由。
第五，集思廣益。群策群力，每個人積極參與并努力貢獻。
深層次的複盤就是文化的複盤。雖然複盤是從各個部門的業務入手，最後流向卻歸位于企業文化的反思。
四、不斷複盤，才能不斷精進
除了工作複盤，生活還有很多的場景，乃至人生都可以去複盤。
蘇格拉底曾說：未經審視的人生是不值得過的。
複盤，就是給自己一個檢視自己的機會。
沒有複盤，我們就會在同一個坑裏不斷跌倒，重複犯錯，沒有經驗積累。
隻有不斷複盤，你才能不斷進步。
參考資料：
1.《不懂複盤，再努力也是白忙一場》，筆記俠；
2.《不懂複盤，再努力都是低水平勤奮》，筆記俠。
* 文章爲作者獨立觀點，不代表筆記俠立場。
一場彙聚 AI 人工智能産業鏈的大會
一系列 AI 領先取得成果的真案例
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6 月 10 日在廣州 · 筆記俠第一屆新商業千人大會
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