" 集體情緒 "，即群體共享的情緒，通常比個人情緒更爲強烈。作爲管理者，該如何防止團隊被情緒，尤其是負面情緒所左右呢？心理學研究發現，我們可以通過情境調整、轉移或分散員工注意力、重新評估和反應調節等四種策略來削弱員工的情緒。
假設你是一家大型企業的 CEO，數月前剛任命的一位新的區域經理，履職以來備受員工非議，管理層要求你前往該地區處理相關問題，平息員工怒火。請設想兩種情況。第一種情況，員工們雖然對這位新任經理非常憤怒，但彼此尚未進行過交流，沒有形成集體情緒。第二種情況，員工彼此已有交流，并且産生了集體性的挫折感。
哪種情況更難應付？你可能會猜是第二種，答案确實如此，第二種情況要複雜得多。雖然管理者時常需要面對情緒激動的員工（積極者有之，消極者亦有之），但與個人情緒相比，集體情緒（collective emotion）的風險明顯更大。
過去幾年，專攻情緒課題的研究人員，包括我自己，已經在研究集體情緒這種情緒現象的獨特特征。我們的研究結果表明，集體情緒的強度往往遠大于個人情緒，持續時間也更長。
造成這種結果的原因有很多。首先，情緒可以幫助人們向他人傳達自己的想法和感受，大家聚在一起時，人們表達出的情緒往往比自己獨處時更爲強烈。越是大家都覺得相關情緒超越了個體，成了群體共識，這種表現就越發明顯。第二，強烈的情緒具有傳染性，可以使最初沒有受到某種情境或事件影響的人一同沉浸在某種特定情緒之中。
在考慮如何調節集體情緒時，管理者首先必須思考個體員工之間的互動會怎樣影響集體的整體情緒。其次，他們必須清楚如何利用、幫助管理員工強烈的情緒。要想做到這一點，關鍵在于理解情緒調節在集體層面發揮作用的原理。
管理者必須注意，情緒是一種自然現象，常常能對集體有所幫助。即便是那些看起來比較負面的情緒，例如憤怒和焦慮，也可以幫助團隊成員宣洩負面能量，進而變得對工作更加投入，或促使其轉而尋求更好的解決方案。不過在某些情況下，負面情緒可能産生破壞性後果，導緻不良行爲。在這種情況下，找到調節集體情緒的方法就至關重要了。
情緒調節涉及調整情緒反應軌迹，我們也一直在開展相關工作。我們可以降低自己的情緒強度（比如控制自己對惱人老闆的怒火），也可以提高自己的情緒強度（比如提高自己對他人提議的興奮度）。不過，雖然大家通常認爲情緒調節僅發生在事件的最初反應階段（例如迅速隐藏情緒、做到不動聲色或者假裝露出微笑），但情緒的産生和發展實際涉及多個系統，包括注意力系統、認知系統和反應系統。而且這些系統都可以用于調節我們的情緒。
詹姆斯 · 格羅斯（James Gross）是斯坦福大學的一名心理學家，其開發的情緒調節過程模型可以用于幫助管理者理解上述系統的工作原理。該框架背後的原理是，情緒及情緒調節随着時間的推移而發展，可以分爲四個步驟：進入特定情境（如管理者的攻擊性行爲）、對情境的注意（員工注意到該行爲）、對情況進行評估（員工意識到該行爲具有冒犯性）以及反應（員工實際表達的憤怒）。
在理解個人情緒調節層面，這個模型框架堪稱完美，因而長期被用于研究員工和管理者的情緒調節如何提高績效和工作滿意度。在本文中，我們将使用該過程模型（process model）進行相關研究，了解管理導者在進行團隊管理時應該如何開展情緒調節工作：情景調整、轉移或分散員工注意力、重新評估和反應調節。
在進行情緒調節時，管理者首先可以設法改變激發情緒的情境。這一點很好理解，要想解決由特定情境引發的問題，最顯而易見的方法首先就是規避造成問題的情境。但在許多情況下，相關情境無法規避，或者已經産生，所以對于管理者而言，其任務就是調整情境，引導員工産生組織想要的情緒。
從過去的經驗看，" 儀式 " 在影響集體情緒方面可以發揮很好的效果。群體通過舉行儀式（事先設計好的一系列活動，具有固化、正式、重複等特征）來強化或削弱特定情緒。運動隊通過舉行賽前儀式來緩解運動員的焦慮感，同時震懾對手。投資公司、律師事務所等工作壓力較大的組織通常會舉行周末儀式，幫助員工減壓。在新冠疫情後期的重返辦公室辦公階段，麥肯錫公司（McKinsey）甚至利用儀式來幫助員工重新适應工作場所的環境。
因此，如果管理者能提前發現組織内可能出現的情緒問題，可以考慮與團隊一起制定儀式，改變情境，進而改變可能出現的集體情緒。
第二種情緒調節策略是通過轉移員工注意力來調整情緒。
管理者經常通過分散員工注意力來改變集體情緒。在一個經典的策略中，管理者通過将集體注意力集中在某個特定的競争對手身上來增加員工的威脅感、緊迫感，有時甚至是憤怒感。不過轉移注意力也可以用于削弱某些情緒。例如，管理者可以将員工的注意力從競争對手身上轉移開，從而幫助員工調節壓力或減輕焦慮。
史蒂夫 · 喬布斯（Steve Jobs）就是個很好的例子，他曾設法幫助蘋果員工減少對與微軟競争的關注。1997 年，喬布斯重返蘋果時，由于來自微軟的競争，特别是微軟 Office 軟件的成功，蘋果員工承受了很大壓力。據喬布斯說，員工對微軟的關注和嫉妒情緒已經妨礙了蘋果公司發展。在 2007 年 D5 峰會上的一次采訪中，喬布斯回憶說：
在蘋果公司以及蘋果生态中，太多人覺得蘋果要想成功就必須戰勝微軟。但事實上，蘋果與微軟并非你死我活的關系，蘋果不需要打敗微軟。蘋果就是蘋果，很多人已經忘了蘋果的初心。所以對我來說，打破這種思維模式是一項頗爲重要的任務。
喬布斯找到了比爾 · 蓋茨（Bill Gates），與後者一起努力平息兩家公司之間的紛争。作爲這兩家企業的領袖，二人不僅實現了和解，還簽署了一項協議，逐漸修複了兩大競争對手之間的關系。根據雙方合作協議，IE 浏覽器将被設爲 Mac 電腦的默認浏覽器，而微軟則将開發 Mac 版 Office 軟件。相關合作給了蘋果團隊一個信号，不要那麽關注競争對手，不要總是關心微軟在做什麽，而是要把注意力放在蘋果自己的目标之上。
第三種情緒調節策略是 " 重新評估 "，即對情境重新進行思考或解釋，引導産生不同的情緒反應。
在專門讨論股票的互聯網論壇上，我們可以找到很多集體層面重新評估的例子。在企業發布低于預期的财報後，股價往往會大幅下跌，導緻論壇上的投資者群體産生強烈的焦慮感。但持有相關股票的投資者往往會通過給出不同解讀，以撫慰社區、調節集體情緒。比如有用戶可能會提出，之所以财報未達預期，可能是因爲企業進行了一筆有望盈利的投資，以後會産生更多收益。然後這個說法可能會得到一些人的追捧，并得到論壇上其他人的響應。随着時間推移，接受這種說法的股民越來越多，論壇内的焦慮情緒也大爲緩解。
另一個例子是微軟工程師在 2016 年 3 月爲 Twitter 開發的聊天機器人—— Tay。Tay 是作爲一款 " 有溫度、不冷場的人工智能 "（The AI with zero chill）走入社交媒體世界，目的是用最先進的技術來打造一款擁有光明前景的全新人工智能工具。然而，在那些故意 " 教壞 " 它的用戶的誘導下，上線僅僅幾個小時之内，Tay 就變成了一個種族主義、厭惡女性、滿口污言穢語的 " 流氓 "。受此不良影響，在 Tay 上線不到 16 小時、發布了 96000 多條推特後，微軟不得不将其暫時 " 封殺 "。
在表達自己對 Tay 以及 " 承擔責任 " 一事的看法時，微軟首席執行官薩提亞 · 納德拉（Satya Nadella）說，"Tay 極大地影響了我們對人工智能的看法 "。請注意，這裏他巧妙地對該起事件進行了重新評估。他并未說 Tay 是一款失敗的産品，而是強調公司從中學到的經驗以及在變革方面積累的教訓。納德拉對員工也曾使用過類似的重新評估策略。2017 年，在接受《金融時報》（Financial Times）采訪時，納德拉說：" 在處理這個問題時，我們的首要任務是确保團隊不會因爲承擔相關風險而感到不适 …… 我們必須确保，如果犯了錯，要能從中汲取教訓。" 納德拉再次将相關情境重塑爲一個汲取經驗的重要機會。這些巧妙的重新評估能夠有效地改變員工的想法，削弱強烈情緒。
最後一種情緒調節策略是 " 反應調節 "，即通過控制自己的情緒表現，影響他人的情緒。
以發展心理學最著名的實驗之一—— " 視覺懸崖 "（visual cliff）爲例，在這個實驗中，兒童被要求通過絕對安全但看起來吓人的玻璃闆，穿越 " 視覺懸崖 "，看護人則在 " 懸崖 " 的另一邊等待。研究表明，在幫助兒童完成任務、克服恐懼感和不确定感方面，看護人的面部表情作用巨大。
雖然管理者不是看護人，員工也不是嬰兒，但即使是成年人，也天生喜歡通過觀察他人情緒來判斷自己應該産生何種情緒。在面對困難時，如果管理者能保持積極情緒，而且員工也相信表達出來的是真情實感，那麽他就能對團隊的集體情緒産生積極影響。舉個例子，微軟公司前首席執行官、洛杉矶快船隊（LA Clippers）老闆史蒂夫 · 鮑爾默（Steve Ballmer）向來以熱情奔放、情緒強烈而聞名，這種情緒也蔓延到了他所管理的組織中。同樣，管理者的焦慮或憤怒也會極大影響團隊的情緒。
不過需要注意的是，通過調整反應、控制表情來調節集體情緒的方法可能并不适合長期使用。過往的研究表明，把情緒藏在心底并不能削弱情緒，相反，壓制自己表情的人往往會産生更強烈的情緒。因此，試圖通過壓制情緒來影響團隊的管理者很可能會在自己的言行舉止以及對他人的反應中暴露真實狀态，而人們其實非常善于察言觀色，即便隐藏得很好，旁人也能從細枝末節處發現蛛絲馬迹。" 喜怒不形于色 " 的策略可能在短期有作用，但長期效果可能不好。
對于想要更好調節團隊集體情緒的管理者來說，哪種策略是最好的？答案是，要看具體情境以及集體的實際情況，因爲每一種策略都有自己的優勢和劣勢。通過保持鎮定來調節恐懼感的方法可以短期使用，但如果管理者暴露了自己的情緒，或者員工對管理者表現的真實性産生了懷疑，這種策略終會失效。
重新評估的方法如果用得好，可以融入組織叙事，并改變大家對情境的記憶，但員工也可能形成并偏向于更負面的框架，進而強化自己的情緒。比如當管理者說公司遇到的挫折是企業健康成長的必經之路，員工可能并不買賬，并産生公司正在崩盤的共識。使用重新評估的方法調節集體情緒時，關鍵要有效且令人信服。
有些情況下，最好的解決辦法是同時使用多種策略。比如被派去平息員工憤怒情緒的 CEO 可以同時做以下幾件事。他們可以指出當前情境的一些好處，比如促使上級領導到訪本地區，直接聽取員工的意見，也可以給出一些不同的解釋，隻要合理、符合實際情況即可，或者可以解釋說該區域經理還在學習、熟悉相關工作。他們還可以把員工的注意力引向公司其他積極方面，或者設計一個流程，讓員工能夠定期表達自己的挫折感，宣洩一些情緒。
歸根結底，管理者要有了解團隊情緒狀态的智慧，并且能判斷所處情境的獨特特征，從而選擇正确的策略來影響團體的集體情緒。
本文來自微信公衆号 " 哈佛商業評論 "（ID：hbrchinese），作者：HBR-China，36 氪經授權發布。
