内容來源：國際電商 SaaS 隐形冠軍 AfterShip 的 CEO 發布的内部信。
分享嘉賓：陳龍生（Teddy Chen），AfterShip 聯合創始人兼 CEO。
輪值主編 | 智勇 責編&值班編輯 | 少将
第 7298 篇深度好文：3398 字 | 9 分鍾閱讀
組織管理
筆記君說：
前幾天，AfterShip 公司的 CEO 陳龍生發布了一封内部信，小編在看過後，感覺此文對于我們很多人都具有很強的指導性意義，能夠對我們在工作上成長進步産生幫助。
因此，經作者授權，特意将此文分享給大家，希望您能有啓發和收獲。同時，也歡迎您在文末留言，我們共同探讨交流。
一、專業思維和管理思維是兩條平行線，
并不是每個人都适合當管理者
專業思維和管理思維有以下區别：
跟一個優秀的專家相處，你會感覺他是這個領域最厲害的人，他有能力解決很多問題。
而跟一個優秀的管理者相處，你會感覺你自己是一個很優秀的人，你有能力解決很多問題。
這兩者并沒有孰優孰劣，而是兩個完全不同的發展方向，并不是每個人都适合當管理者，你也可以選擇一個領域不斷精進，成爲專家。
AfterShip 也提供了專業和管理兩種發展路徑，大家可以對照上圖看一看自己是哪一種思維，從而決定一個适合自己的發展方向。
二、資源是自己争取的，
而不是别人給予的
AfterShip 有很多同事都曾經跑過來跟我說："Teddy（AfterShip 公司 CEO，作者本人），你定的這個目标很難 " 或者是 " 我不知道我自己定的目标是不是一個好的目标。"
所以，我想通過 " 扔飛镖 " 的例子，來幫助大家理解我們定目标的邏輯。
假設你現在在玩扔飛镖，如果你離靶子很近，輕輕一擡手就能把飛镖插到靶子最中心，你每次都百分之百能夠正中靶心，那麽你覺得會有意思嗎？
又或者你離那個靶子非常的遠，無論你做任何努力，你都完全打不到靶子，那麽你覺得會有意思嗎？
這兩種情況的答案都是否定的。
那在什麽情況下玩扔飛镖最有意思 ?
就是你每次扔，都有 50% 的機會能夠扔中，50% 的機會扔不中。
所以對應在職場上就是：我們都需要設定有挑戰性的目标，這些目标有 50% 的機會能達成，50% 的幾率無法達成。
在面對有挑戰性的目标時，我們會發現有兩類人：
第一類是，你給我多少資源，我就幹多少事情，如果目标沒有達成，那麽就是資源沒給夠；
第二類是，我先定目标，保證達成這個目标是有價值的，然後再想方設法去搞資源。
通常來說，" 鎖定目标，想方設法創造資源 " 的管理者往往能夠發展的更好。
因爲在大部分現實的場景下，都是資源不夠，但是目标必須要達成。
因此我才說 : 資源是自己争取的，而不是别人給予的。
能帶領團隊在資源不夠的情況下找到突破性的方法達成目标，這才是優秀領導者和其他人的區别所在。
如果資源非常充足，目标擡手可及，那麽壓根就體現不了管理者的價值，因爲把同樣的資源給任何一個人，他都能把這件事情做成。
在過去 10 年，大部分時候我們的資源都是比較充足的，但是在未來幾年，我們必須學會接受資源不夠這個現實。
而那些能想方設法地創造和争取資源，找到更好的方法達成目标的人，将會獲得更快的成長。
關于如何争取資源，我也分享一個方法。
當你想要去說服某個人給你提供資源的時候，你需要思考——我做的這件事如何可以幫助他達成他所關心的目标，讓資源相關方的屁股跟你的屁股坐在一起。
舉個例子。
你想要讓 Teddy 提供什麽支持，如果你單純跟我說一個事情，那麽可能并不能引起我的興趣。
但是如果你把這件事情跟我所關心的目标結合起來，比如說：" 我想通過這個方案讓我們産品的 ARR（财務數據指标，指年度經常性收入）提升 10%" 或者是 " 我這裏有個方案，可以幫助我們快速招到合适的人才，但是需要某某資源支持 "。
那麽我就會很願意花時間，聽你說一說你的方案。
同樣的，當你想要任何一個資源相關方支持你的時候，你都需要思考一個問題：" 我可以如何把這件事情，跟對方所關心的目标關聯起來？讓對方在幫我的時候，可以一起達成他所關心的目标？"
這是每一個想要在商業世界中有所成就的人，都必須要學會的争取資源、尋求共赢的方法。我希望，大家可以在日常工作中多多思考和應用。
三、學會概念思維，
提升思考的深度、寬度和高度
我觀察到，很多人一遇到問題，就立馬想着如何解決問題，而不會進行深度思考。
比如說客戶一反饋産品有 Bug，就立馬讓工程師去查 Bug。
而我卻推薦大家按照以下六個步驟來思考問題，提升自己思考的深度。
比如同樣是客戶反饋産品有 Bug 的場景，我們可以思考如下問題：
客戶反饋的問題具體是什麽？在什麽場景下會出現？（發現問題）
這個問題究竟是不是一個 Bug？還是我們哪方面沒做好，讓客戶以爲這是 Bug？（界定問題）
出現這個問題的根本原因是什麽？（探究根因）
我們有哪些方法可以解決這個問題？（制定策略）
每個方法的成本和所能取得的效果是什麽樣的？（評估策略）
用哪個方法最符合我們目前的資源和想要達成的目的？（做出決策）
除了深度以外，我們還需要考慮提升思考的寬度：
從考慮個人利益 → 考慮團隊利益 → 考慮部門利益 → 考慮公司利益。
如果沒有經過訓練，每個人都會把目标放在自己眼前的那一畝三分地。
但是作爲管理者，你需要擁有更寬的視野來看待問題，從思考怎麽做能局部最優，變爲思考怎麽做才能全局最優。
無論你是哪一個層級的管理者，你都必須至少上升一層去思考問題，否則你很難做出更好的成績，取得更大的突破。
而思考的高度則指的是：你需要從一個更高的空間維度和更長遠的時間維度來看待問題。
如果問題在一樓，那你就必須至少上到二樓，才能看清問題的全貌。
什麽叫做二樓？
比如更長的時間緯度，在一樓的人，隻會考慮現在；在二樓的人，會考慮更長久，比如一年。
比如不同的角色，在一樓的人，隻會從自己的角度出發；在二樓的，會站在對方的角度思考；在三樓的人，還能切換第三方的視角。
站得越高，你的維度也更高，那麽你解決問題方式就可能完全不同。
還可以用 " 好處 " > " 功能 "，"why" > "what"> "how"，多想一想自己有什麽事情不用做，而不是什麽都要做，等等。
管理者的思考深度、寬度和高度，是決定他最終能帶領團隊走到什麽樣的高度的最重要的因素之一，所以我希望每一個管理者都可以有意識地鍛煉概念思維。
四、走出思維定勢，
關注事情的價值，而非難易
我想先通過一個小故事來幫助大家理解什麽是思維定勢：
有個人下班回家，看見鄰居在小區的路燈下找東西，他就很好奇地問：" 你在找什麽呀？"
鄰居說：" 我在找鑰匙，沒鑰匙我就打不開門，回不了家。"
這個人很好心，于是就幫助鄰居一起找，但是兩個人找了很久都沒有找到，于是他又忍不住問了：" 你确定鑰匙是掉在這裏了嗎？"
鄰居說：" 我不确定，但是隻有這裏有光啊，找起來會容易一點。"
大家先别笑話這個鄰居，我們可以先反思一下自身：
那把丢失的鑰匙其實就是問題的解決方案，我們是不是總是在自己擅長的領域去尋找問題的解決方案，總是選擇去做那些做起來容易的事情，并期待它可以解決問題。
但是，真正有價值的解決方案，可能隐藏在那些黑暗未知的領域。
所以我才經常和團隊說：
我們在做事情的時候，主要考慮的不應該是這件事情的難易程度，或者這件事情你有沒有做過，主要考慮的應該是這件事情的價值有多大。
隻要這件事情的價值是我們想要的，那麽哪怕解決方案仍在黑暗之中，我們也需要主動地走出思維定式，去尋找解決方案。
總結
AfterShip 處于一個持續增長的賽道，并且本身也處在一個快速發展的階段，有健康的現金流，也有很多快速成長的機會。
所以我們不需要擔心機會不夠多，而是要想方設法提升自己的認知，讓自己成長的更快。
希望大家能夠認真學習和實踐以下關鍵認知，從而在提升工作效率的同時，獲得更好的職業發展：
第一，專業思維和管理思維是兩條平行線，并不是每個人都适合當管理者；
第二，資源是自己争取的，而不是别人給予的；
第三，學會概念思維，提升思考的深度、寬度和高度；
第四，走出思維定勢，關注事情的價值，而非難易。
在讀完這篇文章之後，你覺得哪一個思維對你最有幫助呢？
歡迎在留言區告訴我，我期待收到你的反饋。
* 文章爲作者獨立觀點，不代表筆記俠立場。
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