文 | 大 V 商業
十年前，京東和蘇甯的那場價格戰，劉強東信心滿滿地稱作是 " 京東商城最後一場惡戰。"
确實，這一場戰奠定了京東商城十年的地位，此戰過後，蘇甯、國美開始走向了下坡路，直到今日的困境。
我們回頭來看，劉強東的這一仗，正好打在了電商時代的分水嶺上。
對于劉強東來說，戰鬥遠遠沒有結束。十年後的今天，電商走到了下一個分水嶺，隻不過站在嶺外的，可能是京東。
當劉強東把 " 蘇甯 " 這兩個字說出來的時候，幾乎就是給京東的高管們下最後通牒。沒有哪個詞比 " 蘇甯 " 更能刺痛劉強東，尤其是十年後的今天，仿佛自己就站在了張近東的那個位置，而對面是一群初入電商行業的後生。
劉強東回歸京東的背後，是整個零售行業環境發生了變化，外力因素來看，在線零售重新回歸全面競争時代，京東需要劉強東這個強有力的核心重回指揮一線。
對手不止一個。
一方面拼多多憑借低價的優勢，去年 Q3 獲得了電商最佳成績單；另一邊，拼多多和阿裡在海外市場的争奪愈發激烈，京東卻在今年初撤除了泰國等多個市場。
物流也帶來了局面的改變，京東引以為傲的電商物流，迎來了次日達的團購、小時達的即配時代，核心玩家則是擁有團購和超市兩項業務的美團，以及直播帶貨具備優勢，同時正虎視眈眈進入超市業務的抖音。
從這些零售行業的變革來看，劉強東的回歸并非偶然，" 舊敵 "+" 新仇 " 的夾擊之下，京東再次進入全面競争時代。
隻不過讓人好奇的是，以劉強東的作風，重新開始打仗的京東是否會重新回到虧損狀态？京東的勝負手又在哪裡？
" 舊敵 "+" 新仇 " 的全面競争
劉強東在去年的高管郵件中批複到，" 這樣下去早晚會成為下一個蘇甯。"
蘇甯這個企業出現在劉強東的危機意識裡，具有特殊含義。過去 20 年的時間裡，京東打過兩個具有裡程碑意義的仗，一個是當當，一個是蘇甯，兩次勝仗之後京東才坐穩了圖書和家電 3C 的線上市場地位。
早在十年前，" 蘇甯 " 在劉強東的潛意識裡屬于舊時代。把京東比作蘇甯也是警醒自己，當前的零售格局下，如果京東不能夠适時變化，也可能重蹈蘇甯覆轍。
劉強東曾經總結到，當年的 " 蘇甯搞不明白京東的增長 "，就如同京東搞不明白新物種們的增長。
京東有過兩次失誤。
一個是劉強東曾經錯判了拼多多的增長，認為當年勢頭最盛的拼多多是昙花一現，" 買兩三次就會知道它怎麼樣了 "。
徐雷也有失誤，他認為直播帶貨是營銷，是去庫存、甩賣。
當下給京東帶來巨大壓力的也正是直播帶貨。去年底，京東開始強調成本，也是拿直播帶貨做對标，這種曠日持久的 " 營銷、去庫存、甩賣 "，把京東襯托成了高價平台。尤其是，京東零售的收入，6 成是 3C 家電，4 成是日用百貨。
不僅如此，當下的零售格局也出現一些新的變量。
首先是兩位舊敵的勢頭，拼多多低價産品依然兇猛，阿裡和拼多多在海外市場的布局也較京東也有優勢。
先說拼多多的低價策略，當前環境下拼多多在電商中較低的客單價反而成為了優勢。2022 年第三季度财報顯示，拼多多期内營收為 355 億元，同比增長 65.1%，歸屬于普通股東的淨利潤為 105.9 億元，同比增長 546%。
相比之下，京東和阿裡的營收同比增長分别為 11.4%、3%，拼多多成為電商三巨頭裡依然保持快速增長的唯一平台。
另一方面，海外市場競争中京東也顯得落後。
去年 9 月，拼多多上線美國市場，迅速成為最熱門的應用之一，并于去年包括美國黑五購物節在内兩次登頂美國 App Store 榜首。
阿裡巴巴也在加大包括東南亞在内的多個國際市場的投入。去年 5 月、8 月、12 月，阿裡先後三次向 Lazada 注資，總金額高達 16 億美元。2021 年第三季度，國際零售成為阿裡最亮眼的業務，跨境及全球零售商業、跨境及全球批發商業，同比增長分别是 33% 和 34%。
京東則是在海外業務不斷收縮。
一周前，京東關閉了印尼站和泰國站，并将重點放到了物流建設上，而三年前劉強東多次強調國際業務的重要性，并曾經喊出 " 在海外再造一個京東 " 的口号。
如果說拼多多和阿裡是京東近 5-10 年來一直處于高度競争的舊敵，那麼在線零售這領域裡，出現了美團和抖音兩家 " 新仇家 "。
這兩家能夠和京東形成競争的核心點在于物流配送。
衆所周知京東以物流的配送效率見長，次日達的電商效率成為很多消費者選擇京東的原因。
但是美團的團購以及美團超市，包括最近上線的抖音超市，在日用品領域和配送時效上與京東和天貓超市形成了競争。今年春節期間，美團超市打出了 " 辦年貨上美團 " 的口号。
綜上，京東的線上零售面臨着兩個方面的競争，包括市場維度上的拼多多低價産品、拼多多和阿裡的海外市場競争，還有物流帶來的市場變量，美團超市和抖音超市也在蠶食一部分市場。
對于京東來說，這是一場電商零售全維度的競争時代。
兩大法寶失效
過去二十五年的時間裡，京東手握兩大法寶，那就是低價和物流。
兩次聲勢浩大的價格戰讓京東獲得了市場，京東物流的高效和優質體驗，讓京東獲得了一大批擁趸。
但現在市場起了變化，京東低價的優勢不再。
劉強東在批複高管的郵件中反複提到低價、成本。劉強東稱，" 我們的零售經營文化在逐漸喪失，很多兄弟開始夜郎自大、沾沾自喜，以為掌握了定價權，絲毫不再關注我們的低價優勢。"
正如劉強東所說，京東 " 物流 " 和 " 正品 " 兩個标簽，讓其有了優越感，開始更加關注高端人群，主推消費升級。不僅是京東自己，包括消費者心目中也對京東形成了高端的印象，比如男性消費群體多、對價格不明感、更看重物流等服務體驗等等。
反觀對手拼多多和阿裡淘系，這幾年來通過 C2M 深入産業帶，包括阿裡的淘特、拼多多的新品牌計劃，主打的都是低價。
從 2018 年開始發力百億補貼以來，拼多多的蘋果等數碼設備，憑借百億補貼開始在消費者的心目中站穩了腳跟，而這正是以 3C 數碼見長的京東主戰場。
京東有跟進但成效不明顯，對标産品京喜、京喜拼拼在去年進行了業務收縮。此前，京東不斷曝出上線社交電商、拼團電商、社區團購等多個主打低價的産品，比如東小店、京東區區購、友家鋪子、京喜等等多個産品，甚至一度放話是劉強東親自帶隊，最終都不了了之。
另外，直播帶貨的低價商品們正在沖擊着京東。近幾年直播帶貨和線下店把京東、天貓當做了托價平台，也正在沖擊着傳統貨架電商。
劉強東批複高管的郵件，市場認為其指的是直播帶貨。如果京東自營一年萬億的 GMV 談下來的價格比帶貨主播們的價格還高，這本身就不正常。
據華爾街科技眼報道，京東在雙十一前夕拿着李佳琦、羅永浩等主播的價格與廠商比價，要求重新拿到最低的報價。
劉強東在内部信中提到，" 以為掌握了定價權，絲毫不再關注我們的低價優勢，這樣下去早晚會成為第二個蘇甯 "。
另一個重要的行業變量是物流。
數據顯示，快遞行業正在觸頂，2022 年累計 1105.8 億件，同比增長僅為 2.1%，2021 年的數據是 1083 億件。
實際上，快遞行業在 2017 年就已經見頂了，拼多多為代表的下沉市場包裹量增加，再次讓快遞恢複增長，但同時我們可以看到，快遞包裹量加快增長，但是快遞收入卻是降速增長。
反觀即時配送，正在成為新的電商通道。
數據顯示，即時配送市場增長迅猛，2022 年預計訂單超過 400 億，同比增長 30% 左右，市場規模約 2000 億元。中國物流與采購聯合會配送發布的《2021-2022 中國即時物流行業發展報告》預測，到 2025 年，即時物流行業訂單量将達到 793 億單，年度用戶規模将達到 7.61 億人。
是否重回 " 虧損 "？第三場惡戰的勝負手是什麼？
可以看出的是，近期劉強東對于京東的公開表态，是直接而具體，比如劉強東提到高管不要拿 PPT 忽悠他，要做說真話的人。
此前，據報道劉強東一直以來都是通過高管郵件和公司高層會議來對京東進行管理。
盡管劉強東從未離開過京東，但是直接管理，還是幕後指揮是有極大差别的。
很多人不知道，劉強東在執掌京東的前十五年的時間裡，幾乎是手把手地管理。李志剛在其對劉強東 2013 年遠赴美國學習那段時間裡的看法，是其想要放權來培養以 CXO 為核心的新管理層，在此之前，劉強東每年的 618 都要親自看流量、看訂單量，
種種迹象表明，劉強東正在回歸京東，準确地說是重回京東一線。近幾日有人在機場偶遇了劉強東，有消息稱劉強東在陪妻生子後立即回國工作。
電商枭雄多打硬仗，黃光裕如此、劉強東也是如此。按照劉強東一貫的作風和京東過去的打法來看，未來京東的策略可能表現在兩個方面，那就是價格戰和砸物流。
第一就是價格戰。
劉強東點名京東的低價問題後，京東零售迅速調整了方向，并在雙 11 前夕開始了 " 低價心智專項行動 "。
其中，除了要解決高供高返、托價、黃牛搶走低價商品等内部問題，還有一個對外的仗要打，那就是 " 長期用刺刀見紅的方式應對，直到廠家重視并管控渠道的低價行為。"
這意味着，京東要和直播帶貨的低價硬剛。
其實，京東一直以來都把直播當成 " 廣告 " 而不是零售，徐雷曾經表示，" 直播的供應鍊零售不是常态的供應鍊，所以直播不是零售，更多是營銷行為，目的是拉新、清庫存、推新品、直播商品 C2M。"
當然這場仗也不好打，就在京東推出低價心智專項行動後，就出了問題。五糧液和泸州老窖很快就因為京東平台上的售價甚至低于批發價，而緻函和京東終止合作。
情形仿佛回到了 2012 年，京東和蘇甯宣布開打價格戰，很快海爾宣布和京東終止合作。
十年前的價格戰，劉強東認為是京東商城的最一場惡戰，同時還強調了京東必勝的兩個點：
1、國美蘇甯利潤毛利 25%，症結在于成本太高，再不降低成本比死無疑。
2、京東手裡現金 87 個億人民币。隻要錢沒燒光，價格戰就不會結束。
所以這裡的兩個問題是，京東現在成本是否過高？京東是否再次做好了燒錢的準備？
京東财報顯示，京東零售的商品毛利率約為 15% 左右，其中 2019-2021 年經營費用（不含未分配項目的）分别為 12.1%、11.8% 及 11.2%，經營利潤率分别為 2.75%、2.97%、3.07%。
另外，中泰證券的一份報告顯示，京東履約後的毛利率逐漸上升到 2019 年已經超過了蘇甯。
十年前京東憑借低毛利打蘇甯，十年後自己的毛利不斷上升，這對京東的競争力來說不算是好事。
可以看出，京東的分部經營中幾乎隻有零售是正向盈利。
按照當前京東的盈利水平，以及按照當年京東打蘇甯的氣勢——商品零毛利，那麼京東立馬就會陷入到半年虧損約百億的水平，這還不計算擴大騎手規模打來的達達虧損加重。
第二是砸物流。
對于京東來說，物流是燒錢不亞于價格戰的第二主戰場。可以說，京東優質的物流造就了如今的京東商城。
物流決定商流，次日達、半小時達的電商業态下，擴大即時物流的配送能力也是京東在新業态下必不可少的基礎設施。
2021 年 10 月，京東發布小時購業務，将七鮮生活、京東到家等業務串聯起來，以統一的品牌來給消費者加強 " 即時 " 的印象。
這不同于此前京東的 " 物競天擇 "，" 物競天擇 " 是電商邏輯，通過本地化供給提供更快配送；" 小時購 " 是即配邏輯，通過加深消費者印象來打造半小時消費圈。二者邏輯的變化意味着京東開始重新審視即時零售。
其中，京東能夠調動的即配資源，便是收購而來的達達。前年 3 月，京東增持達達持股達到 51%，去年 2 月京東再次增持，持股達到 52%。
同時，京東近幾年投資了大量的實體渠道，超市零售的七鮮生活、七鮮超市；3C 數碼的京東之家、京東 Mall、京東電器城市旗艦店、京東家電專賣店、京東電腦數碼專賣店；日常生活的京東便利店、京東酒便利，這些京東的實體全部放入了 " 小時購 " 體系中。
如果把實體看成是京東的倉，達達對标京東物流，那麼就不難理解京東的即時零售生态圈，便是以自營和加盟以及第三方的實體為倉，以達達配送為物流，建造第二個京東。
那麼對于達達來說，目前最重要的就是增加訂單量、降低單均成本。達達和抖音的本地生活服務達成合作，目的也在于通過增加外部訂單來攤薄成本。
此前，京東曾傳要入局外賣，此後也被擱置。這中間可能是劉強東給攔下來的。有報道劉強東曾經在 2021 年底的時候就發表過自己的觀點，" 盡管有些公司四處征戰，但最終都會回到自己擅長的領域做事。"
" 有些公司 " 指的可能就是抖音。
不知道京東這次有沒有判斷錯，是不是就像蘇甯當年無法理解京東一樣，京東是否理解了抖音、美團，這些年輕派。
這是劉強東的第三場惡戰，也可能是京東商城真正的最後一場惡戰。
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