編者按：
" 最好的管理者，不是去管理員工，而是給員工創造他們成功的條件。" 事實上，許多管理者隻是做到了管理，忽略了員工的成長。企業自上而下地做績效的考核，以業績來做員工能力評判的唯一标準。績效的背後是能力，抓業績還是抓能力，是管理者需要去思考的一個問題。
作者：沈東軍
美編：高婉珍
來源：正和島（ID：zhenghedao）
都說企業最大的資産是員工，可是如果沒有一種合适的方式去評估員工的能力和勝任力，企業這個最大的資産是模糊的，不确定的。
如果不去激勵員工能力提升，企業的資産就會持續貶值。
如何去評估員工的能力是每個企業都遇到的難題。如果企業和員工對員工個體價值感知差異比較大，會産生各種矛盾，不利于員工的工作和企業發展。
01
價值評估須抽象化
KPI 考核不能等同于員工能力評估。大部分企業隻有 KPI 績效評估，而沒有人才能力評估。
相信大部分企業都有 KPI 考核，而有人才價值評估的企業就鳳毛麟角了。
KPI 評估是對員工工作結果的評估，是對員工過去業績的評估，但是它不能替代企業對員工能力的評估。
KPI 是否達成，雖然和員工能力有極大的關聯性，但是也和 KPI 制定的公平性、一緻性、行業發展階段、業務季節性、其他團隊成員協助、國家政策、突發事件等多方面的原因相關。
舉一個極端例子，一個醫療機構銷售口罩，突然出現新冠疫情，口罩大賣，大賣的業績不能說是員工的能力。而疫情也會帶來餐廳的業績爆跌，暴跌的業績也不能說明餐廳經理能力不夠。
KPI 成績可以在一定程度上反映員工的能力，但是 KPI 成績受多方因素影響，帶有偶然性，和不确定性。所以不能完全按 KPI 的成績來評估員工能力。
企業還需要有其它專門的工具和方法來評估員工的能力。
要評估，就必須要把員工的能力 " 抽象化 "。
抽象是要找到事物背後本質的那個東西。抽象是從衆多的事物中抽取出共同的、本質性的特征，而舍棄其非本質的特征的過程。
舉個例子，公司裡很多人都在工作，做着各種各樣的事。所有員工做的事，如果把他們所有做的事抽象出來，就叫 " 創造價值 "。
市場上有很多企業，每個企業做着不同的行業，為客戶提供着不同的服務，可是誰更重要，誰最值錢，就用 " 市值 " 這樣一個抽象的概念來做比較。
每個企業有很多員工，每個員工從事着不同的工種，最小的企業各種工種加起來也會有幾十個，大點的企業，工種甚至多達幾千個。如果企業不能用一套抽象的概念來對員工價值進行評估，必然會出現盲人摸象這樣的尴尬現象。
抽象能力，要求我們能從紛繁複雜的大千世界裡看到事物的共同點。
經過長期的研究和管理實踐，我對現代企業管理人員抽象出五個最基本的要求。它們是：使命力、破局力、模型力、人才裂變力、行動力。在萊紳通靈，被稱為 " 人才五力評估 "。
使命力主要體現管理人員的價值觀、工作投入度，自我犧牲精神；破局力主要體現管理人員的專業知識、創新能力和崗位适配度；模型力主要體現員工的通過流程、系統來管理的能力，體現管理人員的管理能力；人才裂變力體現管理人員的培養下屬能力；行動力體現管理人員的工作效率、敏捷度和應變能力。
為什麼所有管理者都要進行 " 五力 " 評估？而不能是 " 四力 " 或者是 " 三力 "？這是因為管理者需要最基本的 " 能力最小單位 "。就如一輛汽車，衡量它的品質，至少需要動力、外觀、制動、舒适度等基本要求，缺一不可。
當然不同的行業、不同的職級、不同的崗位可以設計不同的評估維度。
在萊紳通靈管理者、普通員工、銷售人員，他們的 " 五力 " 評估内容是不同的。在 " 五力 " 評估排序中，同級别或者級别接近的員工一起排序。
02
員工自我舉證，讓評估更客觀
大部分的企業是用績效成績代替員工能力評估，因為績效成績帶有偶然性，另外績效成績也和績效目标制定有很大關聯，績效目标難度低，績效就容易達成。績效目标難度高，績效成績就低。
在萊紳通靈因為有了 " 人才五力 " 評估系統，對人才的評估就相對容易和客觀。
在具體執行中，我要求各部門對人才評估，至少每個季度要開展一次。
過去公司進行人才評估，是上級對下屬進行評估，這種評估會帶來兩個問題，第一因為是上級對下級進行評估，如果評為高分，員工開心，如果評為低分，将變得很困難，因為需要上級對下級進行 " 低分舉證 "，當評為低分時，員工就會千方百計的 " 抵賴 "，這樣所謂能力評估就變成了上下級之間的博弈，不利于工作開展，也不利于員工發現自身問題，提升自己。
發現這個問題後，我果斷将員工評估規則進行優化，改上級對下級評估為下級在規定周期内，員工對自己的 " 人才五力 " 中的每個力，進行 " 自我舉證 "。
即在評估周期開始時，每個員工的 " 五力 " 都歸零，員工自己在内部辦公平台上公開 " 晾曬 " 申報自己每個力的得分，要有具體事例證明。因為是公開平台，所有同事、相關人員都可以看到員工的自我舉證，所以員工不會也不敢說謊和誇大其詞。
過去我們在評價一個員工的時候，一般就是 " 好 " 或者 " 不好 "，這是非常粗糙和粗暴的評估。
這種評估非常模糊，領導不知道員工好在哪兒？也不知道員工差在哪兒？員工自己也不知道自己差在哪兒？好在哪兒？
在萊紳通靈，我要求對所有管理人員，進行 " 五力 " 的單項評估。公司對每個單項的優秀人員都要進行通報表揚。為了防止出現上級把關不嚴，把大部分人都評為 " 優秀 " 的情況，在評估成績分配上，必須嚴格執行 2/7/1 排序。
因為每個檔次成績的百分比都固定下來了，就既保證了評估的競争性，又必然會産生優秀和末位，讓 " 遊戲 " 不過于激烈，又有一定的緊張性。
因為這種人才能力評估每個季度都要進行，并且所有員工都要參與，通過網格化的評估，可以發現一些過去一直默默無聞為企業做貢獻，而沒有被關注到的優秀員工。
有些員工工作很努力，能力很強，但是因為不喜歡張揚，他們經常不被領導關注，因為部門内要進行能力通曬，這些無名英雄就會進入大家的視野。
而另外一部分喜歡在領導面前表現，" 公關能力 " 強的員工他們如果在評估周期内拿不出 " 硬貨 "，也會被 " 打回原形 "，讓職場 " 小白兔 "、" 大白兔 " 無處遁形。
由于是員工自己通過通曬，自我舉證來給自己争取 " 五力 " 各項名次，上級領導對下屬的能力評分是在所有員工公開監督下進行的，所以貓膩會很少，上級會盡最大努力進行公正評估，否則難以服衆。
03
績效背後是能力
俗話說，菩薩畏因，衆生畏果。幾乎所有的企業和管理人員都關注員工的業績。
而業績其實是 " 果 "，業績是個滞後性指标，當業績出現的時候，我們已經不能改變它了。而帶來業績這個 " 果 " 最大的變量是員工的能力。
員工的能力才是因，隻有 " 因 " 好了，才能帶來業績 " 果 " 的好。優秀的企業和優秀的員工一定是在 " 因 " 這個前置性能力上發力。
在萊紳通靈有一個崗位叫 " 關鍵行動官 "，他們最重要的工作之一就是協助部門負責人，對所有員工進行 " 五力能力 " 進行評估。員工的收入來自 KPI 的達成情況，但是如果員工晉升或者加工資，必須在員工能力 " 五力 " 上有所表現。
" 五力 " 評估是人才評估工具，更是人才發展的有效工具。每個季度的 " 五力 " 評估成績，是對員工在企業文化、專業、管理、下屬培養、行動敏捷五個方面最好、最直接的反饋。
上級和相關部門會針對員工 " 五力 " 成績低的員工進行有針對性的幫扶，協助他們能力提高。
如果公司工作僅僅是聚焦在員工 KPI 的達成上，而不是聚焦在員工能力的提升上，好的業績往往會掩蓋住員工某個能力的缺陷。久而久之，影響員工事業發展。
而通過 " 五力 " 評估，可以提前發現員工在某方面的問題，提前有針對性的提高，讓員工能力不斷提高，業績就可以持續保證。
最好的管理者，不是去管理員工，而是給員工創造他們成功的條件。
" 五力評估 " 的作用不僅僅是識别員工能力的工具，它更是幫助員工提升自己的利器。員工能不斷的提升，他在工作中獲得及時反饋是前提。
但是迫于種種原因，員工的工作很多時候得不到及時反饋，或者得到的反饋比較模糊，一般就是 " 好 " 或者 " 不好 "，" 勝任 " 或者 " 不勝任 "。
因為反饋模糊，反饋不及時、不正式，員工沒有辦法得到自己工作準确的評價，也就沒有辦法有的放矢的糾偏提高。
而萊紳通靈這種對同級别，每名管理人員持續的五種能力排序評估，可以讓員工及時知道自己在 " 五力 " 的哪個力上是長項，哪個力上是短闆，有針對性的學習提升。
教練部負責人鈕婧仙說了一個五力推動員工成長的故事，他們部門前段時間入職一位教練主管，這名主管過去在世界五百強企業工作，作為一名職業經理人，他過去的工作習慣是工作和生活完全分開。
他來到萊紳通靈還是秉承過去的工作習慣，下班到點就走人。因為每個季度都有 " 五力 " 評估。雖然這名員工各方面工作都不錯，可是 " 五力 " 中的使命力他就拿不到高分。
鈕婧仙通過和這名員工的反饋，他及時認知到自己在哪些方面有問題，後續工作中做了調整，工作有了很大改觀。
公司營銷中心有一名設計主管，他的設計能力能夠符合公司要求，但是管理能力欠缺，做事總是丢三落四。
通過 " 五力模型 " 診斷，這名主管明顯缺乏 " 模型力 "，設計人員和品牌人員思維往往偏感性，工作中缺乏理性思維，但是管理又必須需要理性思維。通過 " 五力 " 評估，可以讓這名主管知道自己的短闆在哪兒。
放在這名設計主管面前的路就比較清楚了，要麼補上 " 模型力 " 短闆，繼續從事管理工作，如果不能補上短闆，那隻能回到設計師崗位，從事相對比較單純的設計工作。
04
五力模型前置，貫穿始終
員工在應聘時，先是人力資源招聘部門對應聘者的能力進行評估。入職後，是業務部門負責人對這名員工能力進行評估。人力資源部門和用人部門看待員工的視角往往是不同的。員工自我評價和用人單位對員工的評價也會存在很大差異。
為了消除這些價值評估差異，我要求公司用 " 五力 " 模型貫穿員工的入職、工作、離職三個階段。
員工應聘時，公司招聘人員就會介紹公司獨有的 " 五力 " 評估内容和評估方法。隻有在應聘者接受的前提下，才可以進入下面的招聘環節。
新員工在試用期環節，也是主要考察 " 五力 "，新員工在規定時間節點舉證自己的 " 五力 " 表現。
員工轉正後，公司會對員工 " 五力 " 進行持續跟蹤測評，各個力表現好的，會有表彰激勵。表現不好的，上級會和員工共同分析研究，找到改進方案。如果員工自己不願意改進，或者沒有能力改進，這樣的員工會被列入淘汰名單中。
因為把 " 五力 " 評估貫穿進員工在公司的各個環節，可以跟蹤員工的成長軌迹，幫助員工持續成長。所有的評估是在相對公平、公開的情況下進行的，即使員工确實跟不上企業要求，離開公司，大部分也都能理解。
也有員工在應聘時，對 " 五力 " 評估心存疑慮，畏懼排序。我們的招聘人員會耐心解釋：市場經濟就是 " 排序經濟 "，每個品牌，每個企業都在顧客心中排序，排序甚至是大自然的法則，每個人都沒有辦法回避排序。
企業把排序顯性化，更有利有能力的員工脫穎而出，即使自己在有些方面存在暫時的短闆，早點知道，更有利于自己的改進提升，如果自己一直得不到反饋，受傷害的還是自己。
我始終認為，絕大部分員工是願意成長的，之所以有些員工成長緩慢，很多時候是因為他們沒有得到及時的反饋，" 五力 " 評估雖然表面上看有點 " 殘酷 "，實際上是對員工極大的愛。
員工隻有知道自己在團隊的位置，才可能及時調整自己，适應競争，赢得競争。 ( 本文完 )
OKR 管理法
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