以下文章來源于華夏基石管理評論 ，作者華夏基石管理評論
作者| 彭劍鋒，吳春波，孫健恒
來源 |華夏基石管理評論， 管理智慧
咨詢合作| 13699120588
文章僅代表作者本人觀點
華爲的壓強原則，是華爲戰略的核心，而戰略真正能落地實施是華爲戰略的特色。
華夏基石：
都說企業轉型是九死一生，但華爲從"農村包圍城市"到"差異化的全球競争"，再到"三大BG劃分"，自成立以來成功進行了三次大的戰略轉型，塑造了今天的華爲。華爲戰略轉型爲什麽能成功？它的戰略規劃有何獨到之處？是什麽在支撐華爲戰略成功？
華夏基石管理評論邀請當年參與《華爲基本法》制訂的"人大六君子"中的彭劍鋒、吳春波教授，和曾在華爲戰略規劃部門工作十年的孫建恒先生及其團隊，一起回顧華爲三次戰略轉型的經過，解析華爲的戰略特色，暢談華爲戰略路徑對企業的啓示。
主題發言
孫健恒：華爲三次戰略轉型背後的"真相"
華爲在戰略方面，爲什麽每次都能轉型成功？ 背後是有很多實質性的内容支撐的。
2006年至2016年，我在華爲工作其間一直負責電信戰略規劃工作。我們當時面向中國電信運營商，首先分析運營商本身的戰略發展情況、戰略訴求，以及存在哪些痛點，根據這些運營商的痛點提出需求和解決方案牽引公司研發，确保華爲能夠及時匹配這些解決方案，這樣一來，關于電信運營商的機會我們就都可以獲取到，不會錯失大的戰略機會點。比如CDMA、高端存儲等産品，都快速奠定了行業的領先市場地位。在這個過程中，針對戰略規劃到戰略解碼，再到最後戰略執行落地，存在什麽樣的問題，如何解決，最終達成了什麽樣的目标，我談一點自己的親身體驗。
所謂戰略規劃，就是在正确的時間、正确的地點，推出正确的有競争力的解決方案和産品，滿足客戶的戰略訴求，解決客戶在發展過程中面臨的痛點。
這是10年來我對華爲戰略，以及所從事的工作的一點理解。
第一次戰略轉型：從公司成立到"農村包圍城市"
華爲最早可以說是銷售驅動、市場驅動型的經營風格，公司成立之初，華爲賣過很多産品，爲的就是讓公司活下來。代理交換機讓華爲賺到第一桶金後，華爲及時進行市場研發，開發出小型交換機，主攻農村市場。爲什麽要從農村做起？因爲當時愛立信、諾基亞、Moto、西門子、富士通等國際産業巨頭幾乎壟斷了整個中國通信市場，在這種大背景下，當時還十分弱小的華爲想要拓展，隻能從農村開始。這是适應了當時的大環境，包括産業和行業環境。從客戶角度來說，當時大城市的客戶是不敢用華爲的交換機産品的。從産品角度來說，剛開始華爲産品的穩定性相比較來說也不是很好。
但是，華爲有一個特點是，非常重視服務，重視客戶的意見。把産品拿過去之後，跟客戶一起不斷調整、完善，不斷滿足客戶新的需求，"服務好"成爲華爲很重要的一個核心控制點。此後，華爲逐步進入了城市市場。
第二次戰略轉型："差異化的全球競争"戰略
華爲在1998年左右決定啓動國際化戰略，爲什麽？當時有這麽幾個因素：一是當時華爲的産品尤其是交換機，在國内市場基本占據了主導地位，但增長的天花闆随之而來。同時，整個行業的發展當時是"七國八治"。國内市場已經飽和，必須形成新的突破，而海外市場則成爲最佳的選擇。二是從産品體系來說，交換機經過國内市場的錘煉和檢驗，已經非常成熟，可以把這些産品直接拿到海外進行銷售。三是國内團隊無論在客戶層面、服務層面還是産品體系層面，都經過了非常強的訓練。我們稱之爲"鐵三角"體系，包括客戶經理（AR）、解決方案經理（SR）、交付經理（FR）。"鐵三角"在客戶層面得到充分的錘煉，培養了一批非常不錯的幹部，這些幹部可以直接走出去。相當于華爲在人力儲備和産品方面做了充足的準備，同時在管理方面引入了很多新的工具，使企業的管理得到很大提升。這些條件具備了之後，華爲才開始做國際化拓展，抓住了最佳的戰略機遇期，并取得矚目成就。
華爲每一次戰略轉型都需要具備很多要素，包括人力資源、産品和解決方案、管理流程等，如果管理流程沒有跟上，一開始就直接"大幹快上"會導緻銷售得越多，管理越混亂，出的問題就會非常大。
華爲确定了一個差異化的全球競争戰略。當時，中等發達國家發展了一些大型廠商，亞非拉地區的一些國家也需要信息化，華爲了解到這部分市場需求，雖然産品跟發達國家有差距，還沒辦法跟歐洲的愛立信、諾基亞競争，但是可以滿足欠發達地區的需求，進行差異化競争。這些地方，發達國家不願意去、不願意吃苦，但華爲人願意吃苦，願意去比較落後的地區幫助他們發展信息産業，在落後地區提高自己的産品質量。這個戰略也可以看作是，從落後地區包圍發達地區思路的延續。
第三次戰略轉型："BG轉型的冰與火"
就是3個BG（經營業務單元）的劃分。3個BG面向不同的客戶群體，跟傳統的公司事業部不太一樣，橫向拉動比較多，即面向消費者、面向運營商、面向企業。
這3個BG在最初被提出并研讨時遇到了内部很大的争議。因爲到目前爲止，世界上還沒有任何一家公司能把3個BG同時做好，主要原因是客戶屬性差異非常大。我們做戰略的時候，一般基于同一個客戶擴展新的産品非常容易，可以添加不同的産品和服務；但是同時做多個客戶挑戰就非常大。當時的現狀是，3根"柱子"中運營商這根"柱子"很粗，企業和消費者卻很細，非常不平衡。從客戶需求來說，運營商也是服務不同的企業，服務不同的消費者市場。但華爲爲什麽也要做企業BG和消費者BG？因爲直接面對這兩類客戶，華爲可以更好地理解運營商的需求。
一開始做企業BG時，其實也不是很順暢，但花錢買來了教訓，慢慢發現企業BG本身有自己的行業發展規律。企業的客戶是散落在各個領域及區域，很難獨自拓展，隻能通過代理商、渠道商去覆蓋。低價之後渠道商的利潤就沒有了，積極性也沒有了。用運營商的思維就做不起來企業BG，于是裁減人、進行機制調整，按企業BG本身的内在邏輯去做。
這從一個側面可以看出，基因不同、客戶群不同，運行方式是有差異的。後來，我們開始重新戰略定位，叫作"被集成戰略"，相當于把企業的解決方案讓更多的代理商集成起來，而我們不直接做客戶。比如，我們直接接觸客戶的高層，但是最後簽單是代理商去簽，相當于我們去了解客戶需求，交易還是通過代理商。這樣代理商的積極性也有了，公司不直接去與他們争利了，通過企業本身運作的業務規律去完成了企業BG的建設。
消費者BG也走了很多彎路。當時做貼牌及低端機，依賴運營商的渠道，價格被壓得越來越低，無法賺錢，原因在于很多管理者還是在用運營商思維來決策，并不是消費者的思維。經過戰略抉擇，明确了以最終消費者需求爲目标，對幹部隊伍進行大幅調整，産品大幅精簡，主打MATE、P系列和互聯網榮耀系列。這樣，戰略就得到了聚焦。
當時砍掉了很多運營商定制産品，直接面向終端消費者的産品又沒能支撐起銷量，消費者BG的壓力非常大，但是老闆挺住了，大家也都挺住了。挺過來之後，情況立刻就好轉起來。
總的來看，公司每次戰略轉型都有外在環境、客戶和競争的變化，以及最後識别出來的機會的變化。華爲在戰略方面的投入也是巨大的，人、組織、物力、财力，以及與業界的交流，包括把全球頂級的專家請來一起研讨未來全球市場的變化，其思想得到充分的分享後，最終才得以完成一次次戰略轉型。我輔導了很多客戶，很多人說，戰略規劃很虛，但如果說戰略規劃進行戰略分解後，成爲組織KPI，高管的PBC指标（個人績效承諾），這個事情就變得非常實際，就能夠進行戰略落地。
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華爲戰略成功的啓示
華爲戰略執行的能力如此強，我認爲有兩個核心原因：一是管理體系起了非常重大的作用；二是企業文化，文化導緻華爲的執行力特别強。
當前很多企業普遍存在的情況是，戰略規劃沒有經過公司高層系統研讨；戰略執行也沒有科學和系統的管理辦法，缺乏戰略執行力；同時企業的文化和價值觀作爲戰略執行的重要保障也沒有發揮充分的作用。
我們認爲，上市公司、中小企業可以在管理、方法上面學習華爲，可以借鑒華爲在各個不同發展階段所采取的措施，但應避免生搬硬套。小公司就要學習華爲剛開始時是怎麽運作的，包括市場和研發是如何做的。上市公司或大中型企業，可以學習華爲國際化或多BG運營管理的經驗。
同樣，上市公司、中小企業也可以學習華爲如何經過高層系統研讨制定戰略規劃，如何在戰略規劃後進行戰略解碼，并落實關鍵任務到年度的業務規劃中，形成組織的KPI指标，并納入重點工作負責人的PBC中，例行監控和審視。這需要一套系統的戰略規劃和戰略執行的管理方法，通過外部的管理咨詢公司可以少走彎路，尤其有實戰經驗的咨詢團隊是可以有效解決這些問題的。
希望各行各業都會出現更多的"華爲"，也希望我們能夠在這個時代進程中以實戰的經驗幫助更多的企業，少走彎路，邁向成功。
吳春波：華爲戰略有特色沒秘密
華爲曆史上提出的公司級的戰略隻有兩個：第一個是基本法，第二個是2005年華爲的願景、使命和戰略等4條。可見，華爲是一個"不太重視"戰略的公司。
很多公司喜歡講戰略，很多公司的戰略數量比企業的歲數都要大，老闆沒事兒老制定戰略，制定一個戰略再推翻前一個戰略，然後再制定一個新戰略，因爲制定一個戰略真的很"輕松"，幾個人開個會，多喝杯咖啡，多抽一支煙，一個"偉大的戰略"橫空出世。有一個統計，全世界所有的組織中，90%的組織戰略都以失敗告終，沒有落地。沒有落地就是缺少戰略承接、戰略衡量、戰略分解、戰略實施，人們經常是把重點放在制定戰略上，而不是構建實施機制。
華爲的戰略其實不太多，爲什麽？華爲的壓強原則，是華爲戰略的核心，而戰略真正能落地實施是華爲戰略的特色。
尋找方向比制定戰略更重要
從公司整體戰略實施的角度看，華爲的戰略落地有5個過程。
第一，戰略是高層的責任。戰略不是業務規劃，戰略是高層治理結構形成的。在華爲，中下層很少談戰略。任正非曾經有一句話叫"砍掉高層的手和腳。"砍掉腳，不能走路了，他們就不會老沉在基層；砍掉手，就不會指手畫腳。把高層變成孫膑，他們就會待着不動，就要思考戰略、思考方向，這是高層的責任。高層，就是要把隊伍帶到正确的方向，因爲華爲已經過了領導人在一線背着炸藥包炸碉堡的階段，個人英雄主義的時代已經結束了。任正非強調的是："重要的事情不着急。"戰略問題在華爲花的時間很多，通過各種會議，不斷地吵架，逼着大家想明白。
這些年來，華爲已經登上了山頂，尋找方向比制定戰略更重要。任正非經常講毛澤東的"三八作風"：堅定正确的政治方向、艱苦樸素的工作作風、靈活機動的戰略戰術;團結、緊張、嚴肅、活潑。戰略戰術是放在第三位的，因爲方向一旦錯了，戰略與戰術也就錯了。任正非有一句名言："沒有正确的假設就不會有正确的方向，沒有正确的方向就不會有正确的思想，沒有正确的思想就不會有正确的戰略。"可見，在他的經營管理哲學中，尋找方向是核心。
第二，戰略的澄清。戰略是一個總體的概括性的東西，怎麽澄清它，怎麽分解它？華爲用的工具是戰略地圖。現在平衡積分卡很流行，華爲在績效管理中沒有用平衡積分卡，但是華爲把平衡積分卡用來做戰略地圖，來澄清、細化、分解和修正戰略，這是華爲非常重要的工具。
第三，華爲的戰略衡量就是KPI。華爲公司級關鍵績效指标，就是KPI這套方法、"魚骨圖"這樣一些工具。戰略KPI是疏松土壤，增強土壤肥力；經營KPI是搶糧食，産生高績效；一個是基于長遠的戰略，一個是基于現實；既要搶糧食，還要疏松土壤。隻輸送了土壤沒有搶到糧食，在華爲是沒有獎金的；如果隻搶了糧食沒有疏松土壤，幹部是要被約束的，也就是戰略實施的獎懲機制，做好了什麽都有，做不好就要受懲罰。
第四，戰略出來了就要向下分解，華爲用的戰略分解叫PBC（個人績效承諾），即把公司級的戰略變成可量化、可衡量的指标分解到組織，最後分解到個人，每個人都背着一個指标，很緊張，如芒刺在背。
第五，戰略的實施具體到個人，就是華爲的工具WET。W是高績效；E是執行，即戰略措施；T是團隊，即所謂的周邊績效。在這個過程中，戰略能夠從高層的腦子裏最後落到地上，落到每個人的現實中。
戰略的本質是放棄
華爲戰略的核心就是堅守壓強原則，一旦戰略實施就是壓強。
其一，戰略的本質是選擇，選擇的本質是放棄。雖然條條大路通羅馬，但對一個公司、一個人，能走到"羅馬"隻能選一條路。這裏的核心是一種放棄，而不是選擇，不做有時候比做更難。社會上有那麽多誘惑，比如房地産，任正非是學建築專業的，華爲又有錢，如果做房地産，可能輕輕松松就賺到多少個億，但是拿這筆錢投入搞研發，都可能一半成功，一半失敗。從這個核心來講，戰略首先是一種放棄。
其二，戰略是信仰。在公司要有戰略的語言，自己要信仰，如果老闆都不相信自己的戰略，員工怎麽可能相信？
其三，戰略是一種持續的投入。體現在華爲，就是壓強原則。什麽叫壓強原則？戰略出來後把所有的資源都壓上去。壓強原則就是"殺雞用牛刀"；壓強原則就是針尖戰略；壓強原則就是經得起誘惑、耐得住寂寞；壓強原則就是敢于舍棄、敢于不做；壓強原則就是28年隻攻一個城牆口……
這就是華爲，某種意義上，它的戰略其實一直沒有變，自己選定了機會，配置資源，千軍萬馬壓上去，要麽不做，要做就集中全部優勢兵力。《華爲基本法》裏的22條和23條講的就是壓強原則和怎麽壓上去。這個"壓上去"，在中國，我們看到的更多可能是機會主義，更多的企業是跟着機會走，而不是根據假設思想、戰略思想走，所以什麽都做，什麽都做得平庸，這些企業就是等不及。
壓強原則隻解決了壓資源的問題，那麽向誰壓？2013年，任正非提出"力出一孔"，進一步把壓強原則解釋清楚了。"力出一孔"就是把所有的力量集中到一點，好比火箭上的一個洞，一個火箭能夠把幾十噸的物體打上天空，靠的是什麽？一靠資源配置，二靠把資源充分燃燒起來，從一個很小的出口出來，産生巨大的力量。這就是水能切割鋼闆的原理，造船廠切鋼闆不是用燃燒法，而是用水切割的，隻要集中到了一定程度，可以産生超乎想象的巨大力量。所以，"力出一孔"是選對一個方向，把所有的點都收斂，然後集中攻。這就是任正非講的"28年就攻一個城牆口"，攻成了世界老大。
另外，"力出一孔"，出在哪兒？華爲有三句話：一是以客戶爲中心，這個"孔"就是客戶。二是以奮鬥者爲本，搞活内部機制，産生巨大能量，推動公司前進。三是長期堅持艱苦奮鬥。我認爲華爲戰略思想的核心就在這裏。
一個戰略的實施不僅僅需要上述五個過程，在現實中還需要兩個支撐：一是組織；一是流程。必須把戰略放在組織中，放在流程中，才能使戰略真正落地，華爲BG這種組織形式，流程上引用IBM的方法論，實際上都是爲了使戰略真正落地。
戰略是個試錯過程
華爲其實是一個經常犯錯的公司。不要以爲華爲"高大上"，簡直完美了，事實上根本不可能。我不同意這樣一種說法，就是認爲華爲早期選了一個非常好的戰略，任正非學習毛澤東思想，以農村包圍城市，然後就成功了。我個人認爲，這不是華爲的戰略，而是迫不得已！因爲那時它在城裏根本待不下去，必須到邊遠地區去找飯吃。但是有一點是華爲偉大的地方，就是它并未滿足于有口飯吃就可以了，而是在不斷地調整，不斷地試錯，不斷地自我突破。因爲它沒有什麽模闆可以借鑒，她是一個後來者，後來者要超越領先者，第一要壓強，第二無路可走隻能追随，在追随的過程中不斷地犯錯，不斷地改正。華爲總出錯，但是華爲最大的特點是改正錯誤的機制很強大，改錯速度快，糾錯能力強。
有人問過我，華爲的戰略決策一旦出來了，執行力是什麽？我說，就是西點軍校的幾句話，"是，長官""明白了，長官""沒有問題，長官""保證完成任務，長官"。
如果是錯的戰略，怎麽辦？在華爲，錯的戰略也是錯到底，不撞南牆不回頭，撞了南牆補個洞，這是華爲的特點。決策錯了是決策者的責任，和執行者沒有關系，執行者就是要執行，不允許問爲什麽，不允許停下來，這是執行和決策之間的關系。現在更多的是聰明人，執行戰略的時候首先要問爲什麽，要想明白才會做；在華爲沒有借口，就是執行到底，所以使戰略能夠迅速落實爲實踐，能夠落地，能夠由嘴上到手上，最後用高績效來驗證。
彭劍鋒：華爲的戰略和戰略的華爲
作爲一家成功的企業，華爲既有戰略又沒有戰略。華爲有非常清晰的戰略思維，但是又不像很多企業每年制定3年規劃、5年規劃，也不像很多企業那樣天天談戰略、天天變。華爲在戰略上有許多與其他企業不一樣的地方。
戰略思維的高度聚焦
中國有很多企業做戰略純粹是抓機會，但是抓機會也是"狗熊掰棒子"，不聚焦。華爲是在戰略思維上想明白後就高度聚焦，不是純粹的機會導向。就像任正非講的，一旦發現了戰略機會，就不在非戰略機會上浪費時間和資源。這是華爲和其他企業不一樣的地方，别人是機會導向的"等不及"，華爲是真正"等得及"。戰略是一種選擇，華爲一旦選擇了幹什麽，就心無旁骛，就傻幹傻付出。華爲舍得在長遠的戰略目标上加大對技術、人才、市場的投入；其他企業是發現了戰略機會，但不願意在重大戰略機會上投入。
戰略執行的超強能力
華爲之所以能夠具有超強的執行力，首先是能夠集中配置資源。華爲在技術、組織、人才等方面舍得投入，敢于砸錢，比如，華爲的産品有差異化，有技術創新能力，早在華爲基本法時期，華爲在技術創新方面每年投入10%，現在是15%、16%，管理方面每年投入約300億元，其他公司哪裏舍得這麽投入！其次才是工具的運用，用一套工具落實戰略、分解戰略，把戰略目标分解到業務系統，通過戰略解法體系，通過PPC系統使戰略能夠落地。
現在很多企業也學習IBM的BLM和戰略解碼，但是爲什麽做不到？就是因爲沒有像華爲這樣在戰略配置上真抓實幹，把資源配置真正聚焦到戰略要素上。很多企業的目标很好，但就是落不了地，資源配置不上，不舍得砸錢，有的企業連300萬元的管理費都不願意支付。有人比喻說，華爲和其他企業同時發現了獵物，其他企業派出去的是遊擊隊，拿着"三八大蓋"去打；華爲派出去的是航空母艦、核導彈。這個比喻很形象、很貼切。
任正非不可複制的企業家精神
華爲爲什麽能成功？就是任正非不可複制。華爲的戰略思維既體現了任正非的企業家精神，同時又有群體智慧，這一點跟其他企業是不太一樣的。在中國，很多企業的戰略都是老闆一個人拍腦袋拍出來的，華爲不是這樣。
一是任正非是一個很謙卑的人，看似外表強悍，卻有菩薩心腸，是一個大善人。
二是任正非是個有追求的人，他立意高遠，能夠爲了長期目标暫時舍棄個人短期利益，他懂得分錢，把股權都放棄掉了，讓大家都變成股東，所以大家願意追随他，這一點上有境界。
三是任正非的學習能力很強，懂得融會貫通，也善于運用群體智慧。
四是任正非有危機意識，始終充滿危機感和焦慮感，讓整個組織處于一種興奮和緊張的狀态，始終戰戰兢兢、如履薄冰。要不然，他也不會得抑郁症。
五是華爲具有很強的自我批判精神，華爲也犯過無數戰略上的錯誤，但是一旦發現錯了，調轉船頭的速度很快。
有人問我，你覺得華爲還能不能持續成功？我說，隻要華爲能持續自我批判，我就相信它能持續成功，如果哪一天華爲沒有了自我批判精神，那就不一定了。
實事求是的實用主義戰略
華爲有一種實用主義戰略——實事求是。打個比方，如果說美國民主黨是一種普适的價值觀戰略，特朗普就是實用主義戰略。華爲就像特朗普，本身并不爲價值觀而戰，而是爲企業生存而戰，所以華爲最大的戰略就是"活下去"戰略。
華爲的三個發展階段，其實始終都是要活下去。第一個階段，華爲什麽技術也沒有，城市運營商又不認它，隻能從農村開始搞，農村搞得差不多了再進城。第二個階段，華爲已經有了一定的産品、技術，可以搞國際化。國際化就是"借船出海""傍大款"，也是先從第三世界開始，也是實用主義戰略，跟着黨走、跟着外交路線走。中國的很多企業國際化其實也是一種機會主義，他們不是把國際化作爲長期戰略，也不會真幹。華爲則把國際化作爲長期活下去的立身之本，自己建立營銷體系，隻要能在國際上活下來，就想盡辦法活下來。反過來看，華爲如果不在國際上拓展市場，國際市場是要把它擠垮的。華爲整個戰略的操作路徑是一緻的，就是壓強聚焦、聚焦壓強。包括第三階段的雲管端戰略，也是要進一步做大，世界通信業三分天下，華爲要占據一份，雲管端要成爲領先者。
高層不斷探讨的戰略共識
華爲特别強調戰略共識，也就是高層之間不斷地探讨。華爲的戰略爲什麽具有執行能力？就是因爲有戰略共識，能夠達成一緻。正是因爲有戰略共識，才會有所謂的"力出一孔"，使大家的力量都朝着一個目标努力。做到了"力出一孔"，大家都在一個利益平台上，沒有什麽小團隊利益，使得華爲能實現戰略上的突破。所以華爲特别強調戰略過程比戰略結果更重要，更強調戰略思維形成的過程，形成過程大家都明白了，執行就可以了。中國有很多企業，老闆一拍腦袋，大家都不明白就執行，執行過程中出了問題，老闆又推倒重來。華爲是大家形成了共識、想明白了，你就去幹，所以，企業戰略執行成本就會比較低。而很多企業的戰略執行成本太高了、交易成本太高了，所以總是左右搖擺、"翻燒餅"。
客戶導向型的戰略源頭
華爲的戰略源頭有一點始終不變，即客戶導向型，始終圍繞客戶來制定戰略，真正随客戶需求而動，依據客戶的需求和痛點找到産品方向，找到組織變革方向，找到企業内部改革方向，真正把戰略、組織、流程、人打通。
現在中國企業最大的問題是，組織流程并不是圍繞客戶的。而華爲做客戶的能力太強了，它不斷通過組織變革，通過流程再造，始終使組織圍繞戰略目标、圍繞客戶。所以華爲是上接戰略、下接客戶需求，戰略和需求是通過組織、流程、人來打通的，這一點其他企業是沒有的。
爲什麽華爲花那麽大工夫做流程再造、客戶化的流程體系？爲什麽不斷通過組織變革使得整個組織随客戶需求而動，最後每個人能去奮鬥？就是圍繞客戶價值，激發了每個人創造價值的潛能。回到管理學經典理論，叫作"戰略組織與人"。華爲是真正打通了戰略和客戶需求這兩點，其他企業則沒能做到，普遍是戰略太高、太飄，不接地氣、不接客戶需求。
作爲一個企業，下要接地氣，要洞悉客戶需求；上要通戰略，聚焦于戰略，這兩者之間怎麽鏈接？靠組織、流程、人，客戶化的組織和流程體系，以客戶爲中心持續奮鬥的核心價值觀。人是圍繞整個價值鏈，把它打通，每個人都必須要奮鬥。所以在華爲工作是很累的，任何一個人在華爲的最大特點是：如果你想搭便車，想偷懶，你的結局就是被踢出局。
結合華爲的實踐，我認爲華爲戰略可能沒有秘密，但它有内涵，戰略有六大要素。
其一，戰略是一種有所舍棄的選擇。如果說戰略是一種選擇，華爲跟其他企業最大的不同，在于懂得舍棄。其他企業頻頻做加法，華爲善于做減法。對中國企業家來講，在衆多機會面前，在物欲橫流面前，最難管的是自己的欲望，管住自己的欲望就是不幹什麽。比如，做房地産一把能賺幾十億元，這個錢擺在眼前，但華爲沒有賺，而是把心思聚焦在自己的戰略目标上。所以，從戰略的選擇上，華爲跟其他企業不一樣的是能夠聚焦，能夠管住自己的欲望。
其二，戰略是一種發展模式。
發展模式有三種：一是産品技術創新，二是商業模式創新，三是并購重組能力。
産品技術創新：從華爲的發展模式來講，華爲在産品上不斷加大技術創新投入，靠産品力走出了中國企業不願意在産品上投入，最後陷入價格戰和同質化的境遇。
商業模式的創新：華爲是大客戶戰略，始終以客戶爲中心，圍繞客戶價值，是客戶驅動型企業。華爲在并購重組方面做得很不錯，尤其是在國際上，通過并購重組整合提高自己的内在産業。所以從發展模式來講，一是有産品力；二是一切圍繞客戶價值，展開整個企業的商業運作，戰略源頭來自于客戶價值，來自于客戶需求。
并購重組能力：華爲雖然沒有上市，但是在并購重組戰略、資本戰略方面絕對是高手，值得去研究一下。資本戰略支撐了華爲的成長，滿足了資金短缺的風險。華爲有3個指标：銷售、利潤和現金流，華爲之所以在每個"過冬"的時期能反周期增長，就是因爲始終保持現金流的良好，這是一種戰略。中國的很多企業爲什麽會死？死就死在現金流短缺上，這口氣喘不過來，就死了。華爲的商業模式裏，也不能忽視并購重組戰略，它有很多獨特的做法，這些都很值得研究。
其三，戰略是一種能力。如果把戰略當作一種能力的話，華爲有三種能力其他企業沒法比：産品競争力、營銷能力和組織管理能力。這3種能力叫管理力，也是競争力，其他企業恰恰在這3個方面沒有形成這種能力。
其四，戰略是一種共識。華爲的戰略是經過系統思考的，不是老闆拍腦袋決定的，而是群體智慧。通過共識形成戰略自信，形成戰略定力。當一個人想明白了，外在誘惑再多，也不會受到影響，不會左右搖擺。
其五，戰略是一套執行體系。戰略就是要突破組織、人才、管理上的瓶頸，解決現實的經營痛點和經營管理問題，形成配套的、可操作的、行之有效的一系列手段和方法，即戰略執行體系。而執行靠戰略解碼，靠PBC系統。華爲是真正把這兩個方面做到位了。
其六，戰略是一種投入。華爲在資源配置上、組織上、人才上、管理上的投入是巨大的。
華爲3大BG：從"零起飛"開始
吳春波：2012年，華爲進入"無人區"以後，展開了3大BG。目前，除了華爲，全世界還沒有一家企業在一個平台上，同時做雲、管、端。雲，就是企業BG，面向2C的，它的直接用戶是全世界的企業，主要是雲和大數據；管，就是運營商BG，比如中國聯通、中國移動；端，就是消費者BG，也就是手機終端。3大BG主要是3塊業務，BG是經營業務單元，不是事業部。千萬不能把BG理解成事業部，它的運作機制不是事業部機制，事業部有很多弊端，最大的問題就是資源不共享。華爲的矩陣結構，橫向是BG，縱向是直線職能制，比如财務、人力、資源。BG下面第二個層次是産品線，一個BG裏有很多産品線，都是矩陣結構運作，這一點對理解華爲架構很關鍵。
目前，3個BG的銷售收入比例是運營商55%、消費者33%、企業12%，但是企業BG是最有前途的。下一步，華爲要把自己的雲，通過運營商管道，再通過終端進入到千家萬戶。我開玩笑說，任正非每天唱的歌是"雲水謠"，雲、管、端就是華爲背後的轉變，從CT到ICT，CT是通信技術，ICT是信息與通信技術，華爲要通吃，這是"狼子野心"，三分天下之後這個戰略願景非常大。
孫建恒：華爲在開展三個BG業務運作時，先是将廣州代表處作爲試點，責權利全部重新梳理，其他地方仍保持原樣，我們内部叫創新焦點，先搞試點，把核心業務關系梳理順暢後再向全球推。3個BG相當于有一個平台，三個業務BG負責人均向代表處代表負責，同時需要向總部的産品與解決方案體系負責，是矩陣管理，擰麻花，代表有幹部考核權和建議權，總部有幹部的使用權和調配權。
吳春波：這個試點是從2014年開始的，好比把一個省代表處變成首都機場，各個BG的飛機都可以在這裏降落，所以代表處也是一個矩陣結構。你到代表處首先要問他是哪個BG的，再問他是哪條線上的，這是廣州試點的價值，這樣一來就不需要在廣州建3個公司了。可以說，這是個"一仆二主"的關系，特點是一個下屬有兩個主管，這就解決了"一言堂"的弊端。代表處的代表不是營銷責任承擔者，而是一個資源平台。在廣州區域範圍内，所有的BG，所有的産品，所有的服務都在這個代表處落地，代表處隻是調整資源。可以說，華爲的矩陣結構從廣州代表處開始，讓代表處變成了資源平台，原來的銷售平台也變成了資源平台，這個變化非常大。
開始的時候，BG發展并不順利。舉個例子，2013年華爲搞了一次發展大會，任正非親自發獎，獎金總數是125.3億元，華爲人均8萬元，但華爲董事會11人中，隻有2人拿了獎，任正非和3位輪值CEO都沒有拿獎，企業和消費者BG的4位總裁，也是零獎金，隻發了一個飛機模型，叫"零起飛"獎，因爲2012年BG剛剛打開，他們野心太大，定的指标太高，沒有完成。這也從一個側面看出了華爲的戰略執行力度。
華爲的戰略是"吵"出來的
孫建恒：從目前來說，整個華爲的戰略還是自上而下的戰略，使用業務領先方法論也一直在倡導自上而下，一把手有不可推卸的責任，必須親自帶領團隊進行研讨。一把手在研讨的過程中，也體現了他的領導力，他必須對業務有非常深刻的認知，對戰略問題和戰略機會有效識别，讓大家信服。所有參與研讨的高層都需要貢獻自己的智慧，一旦研讨達成一緻，就将不折不扣地執行。同時，價值觀也是基礎。很多人覺得戰略是虛的，但是我們做了這麽多年的戰略規劃之後，感覺戰略一點兒都不虛，現在要做的事情直接關系到未來的戰略目标能否實現，這非常重要。戰略就是有限資源的取舍，哪些做、哪些不做非常關鍵，實實在在的戰略一定是落到目前能做什麽、怎麽做。
華爲在戰略制定過程中，尤其在市場洞察這個領域會花很多工夫，把很多業界的牛人引進來跟華爲進行研讨，我們叫SCSC會議（戰略與客戶常務委員會）。還有一個SDC會議，就是華爲戰略決策委員會，由其中一位輪值CEO擔任主任，在這個委員會中讨論公司的重大戰略決策。
方法論用的是IBM的業務領先模型方法論，這個方法論引入後，因爲不同的人有不同的理解，反對的意見和不同的聲音特别多。集團高層力排衆議，要求各部門一把手直接彙報，同時在SDC戰略委員會讨論。這樣一來，大家對這個方法論的重視程度就非常高。經過這幾次的反複讨論，最大的好處是統一了意見。以前制定戰略時，幾個高層坐在一起，提出一個點，大家都不知道這個"點"指的是什麽，或者是各有各的理解，因此研讨效率就降低，很難達成一緻。而這個方法論把每個"點"代表什麽含義統一規定了出來，這樣，幾個高層去探讨時就很容易達成共識，而且，同時把每個人心裏想的東西都輸入到這個規劃中去。因爲一個人的力量畢竟是有限的，一定要把團隊的集體智慧和決策歸納搜集，最後執行。
研讨的過程也是達成一緻的過程，戰略制定的過程就是研讨的過程，所以我們在公司各個層面都有"日曆"，比如戰略規劃哪個階段召開什麽會議、哪些人參加，業務規劃哪些人參加、做什麽決策，一定是按照"日曆"執行，每個"日曆"的每個節點就是一次彙報和研讨，彙報以後達成一緻意見，再往下一個階段進行。所以，戰略是研讨出來的，不是一個人拍腦袋制定出來的。
吳春波：華爲戰略決策是委員會制，不是任正非一個人決定，這個很重要。外界總認爲任正非是"獨裁者"，運籌帷幄，什麽都能看清楚，其實不是這樣。華爲的人力資源委員會、财務委員會、戰略委員會這3大委員會的主任都不是任正非，他隻是成員之一，委員會決策是讓更多的人來參與決策過程。
另外，華爲還有一個糾錯機制"藍軍參謀部"，這是華爲很獨特的一個組織，現在"藍軍"的作用越來越大，聲音越來越多。"紅軍"制定出戰略方案交給"藍軍"，"藍軍"都是一幫聰明人，到處攻擊，專門找漏洞，把"紅軍"批得體無完膚，以幫助"紅軍"繼續思考。
華爲在基本法時期就有委員會管理法，是我起草的，共28個小基本法，其中就有委員會管理法，讓更多的人參與決策過程，而不是少數人坐在"小黑屋"裏"嘀嘀咕咕"。戰略是"吵"出來的，要保證戰略的參與性和各種不同意見的發聲，而不是一個人靈機一動、靈光顯現。
華爲的戰略制定有一點是值得肯定的，就是柯林斯在《基業長青》裏講的，偉大的公司都有一個特點，敢于提出膽大包天的目标，這就是企業家精神。華爲"三分天下"到"超越思科"，再到"要麽不做，要做就做第一"，這都是壓強的體現。華爲現在是很多隐形冠軍，财富500強中排第129位，這是整體的華爲；在華爲還有一個進入财富500強的，就是消費者BG；華爲3大BG都進入了"中國百強"；還有海底光纜、光伏等，在業界都很厲害。手機也是這樣，中國現在有200多家手機企業，絕大部分我們連名字都不知道，而未來手機廠商可能就剩3家，華爲就要進入這3家。所以華爲的戰略就是心存高遠，戰略目标都非常宏大，要麽不做，要做就做老大。
華爲的戰略定力從哪來？
彭劍鋒：爲什麽華爲有戰略定力呢？很重要的原因是華爲的每一次戰略思維都經過深思熟慮，一方面把握大的趨勢，另一方面是真正想明白了，想明白了就不顧一切，堅定朝目标去努力。華爲的戰略是一貫制的，且有靈活機動的戰略戰術。華爲一直強調戰略的源頭和聚焦點都是圍繞客戶需求進行，所以某種意義上華爲本質上還是以客戶爲中心，是營銷與技術驅動型企業，這個到現在也沒有改變。華爲的戰略本質上是聚焦，形成自己的市場能力和産品力，華爲具備這種雙重能力。戰略是一種能力，而且是核心能力，二是營銷體系，包括對客戶的洞悉能力。跟客戶深化關系的能力，一切圍繞以客戶爲中心的組織流程的管理能力；一是華爲在技術上的投入，形成了産品的差異化，這是華爲的兩大能力，真正形成了"營銷+産品驅動"。
華爲的成功某種意義上也是國外電信廠商"幫了忙"，國外這些電信廠商當年将成品交換機定價太高，給了中國企業生存的空間。如果像電腦、家電那樣，不可能有華爲。華爲當時即便産品不如進口機，但是價格比國外廠商低一半，還是有利潤空間。這是現實，這是"老外"犯的曆史性錯誤，給了華爲機會。如果像做電腦，一開始就隻有10%的赢利，怎麽辦？華爲想做技術投入，敢做嗎？華爲有50%、60%的利潤空間，它投進15%進行技術創新，還有30%多的利潤。在全球化競争格局中，有的一從娘肚子裏出來就處于整個産業鏈的最低端，而華爲是處于産業鏈的高端。這是華爲大的戰略環境機遇，在全球競争格局下，華爲一開始就處在很高的利潤空間條件下。
孫建恒：華爲的戰略始終能聚焦主航道（基礎通信網絡業務），且有戰略耐性。比如，移動互聯網時代所有人都做App，運營商客戶也在做各類的互聯網創新業務，按理說，華爲以客戶爲中心，應該響應需求，但華爲并沒有持續投入應用類創新，而是繼續做大做強基礎通信網絡業務。事實證明，華爲的戰略選擇是正确的。當時華爲内部根據全球運營商客戶發展應用業務的标杆對比來看，進展都不順利，最後基本都關閉掉了，這裏面有基因的問題。
倪志剛（華夏基石企業戰略與并購研究咨詢中心）：關于華爲聚焦主航道，可以從競争對手做一下分析，比如諾基亞、愛立信，諾基亞後來進入了地圖行業和有線行業；愛立信進入了媒體行業，試圖找一些新領域，隻有華爲聚焦在主航道。事實是諾基亞的地圖最終賣掉了，不得已進行戰略收縮，回到傳統的通信管道行業；愛立信的電視、傳媒都不掙錢，砍掉了，重新回到管道行業。從這一點也可以看出，聚焦是華爲非常堅持的戰略，也非常成功。
吳春波：用一個常識來解釋，賭幾個點和賭一個點誰赢的可能性更大？第一，賭幾個點是多樣化，就賭一個點赢的可能性更大。第二，在有限的資源上賭一個點，比在資源分散的情況下賭一個點，赢的可能性更大。第三，長期賭一個點，赢的機會更大。典型的就是沃爾瑪，沃爾瑪隻會一心一意賣東西，連續幾年世界第一。反過來看中國企業，從國企到民企，哪個不搞資本運作、不搞多元化、不奉行機會主義？機會主義、多元化可以賺錢，但不能成就事業。
我們有一個基本常識是，不要把所有雞蛋放在一個籃子裏，如果籃子倒了，雞蛋就全碎了，所以，中國企業家是到處放雞蛋，東一撥兒、西一撥兒，本來資源就不多，最後把自己的企業搞成國民經濟。最典型的就是所謂的"生态"，現在一些企業所追求的生态其實就是多元化的現實版本，打着互聯網思維什麽都做，但是不會成就一個偉大的企業。華爲是反過來，就是馬克·吐溫的那句話："把所有的雞蛋放到一隻籃子裏，然後看好它，籃子照樣不倒，雞蛋照樣不碎。"這就叫有戰略自信、戰略定力。
彭劍鋒：我們講，不是每個企業都能成爲世界級企業，世界級企業是靠無數小企業支撐起來的；不是每個企業都能做生态，得要學會被生态。生态是一個平台，好比一棵大樹，大樹隻有一棵，更多的企業要學會成爲一棵小草。所以對絕大多數中國企業來講，要改變思維，做精、做專、做小、做好，才能融入一個大的生态中分一杯羹。我贊成華爲做生态，跟其他企業合作，讓無數小草在華爲這棵大樹下生存。同時，百年老店很少，不是所有企業都要追求做百年老店，在生态裏要學會死得有尊嚴、有價值，該被收購時就被收購，該被整合時就被整合，該進入别人的生态就進入别人的生态，要學會生死循環。
華爲的"學得會"與"學不會"
孫建恒：國内企業如果想學習華爲，更多還是要學習華爲的思考方法，學習華爲在不同階段爲什麽做出那樣的戰略選擇，以及戰略解碼、戰略落地、戰略KPI考核，等等。
講一個例子。去年，我們企業戰略與并購研究中心參與了深圳一家無線射頻設備廠商的戰略規劃工作。這家企業過去5年做了1個多億，未來5年想做到10個億，10年想做到100個億。創始人還很年輕，隻有36歲，他的戰略意圖非常遠大。但怎麽做？現在有點摸不清楚。我們進駐了之後，重新梳理了戰略定位，從器件提供商調整爲無線射頻領域的優選産品和解決方案提供商。
第一，在市場層面，他們以前的客戶主要是中、小型的電信設備商，現在做大型的電信設備商，同時包括海外市場和軍網市場。在産品層面，原來是無源器件，現在有源系統、天線、小基站等納入了規劃。市場和産品得到擴充之後，才可以支撐戰略目标的實現。
第二，在客戶層面，加強團隊建設，原來是訂單驅動，現在改爲銷售體系主動跑向客戶那裏尋找新機會，向華爲學習，打造鐵三角運作機制，強化客戶線、解決方案、産品交付。今年上半年已經産生了很大的效果，其中軍網可能會産生兩三千萬元的銷售，整個體系全面鋪開。
第三，同時引入資本層面合作，并規劃2019年完成中小闆上市，規範公司内部的财務、法律制度。
第四，成立了研究院，邀請業界相關領域頂級專家做研究院名譽院長，創新孵化新技術、新産品。
第五，利用華夏基石企業戰略與并購研究咨詢中心長期在整個通信圈、運營商圈較深的人脈資源，對接了很多上下遊企業與渠道。所以，有的時候戰略局限在老闆的思路裏，如果能夠放開，操作路徑、操作方法就會多很多，獲得非常大的價值，是可以學習和複制的。
吳春波：不光是學得會、學不會的問題。任正非講，"華爲是學得會的"。我寫過一篇文章《可複制的華爲，不可複制的任正非》。華爲沒有什麽神秘，都是一些常識，華爲也一直在學别人，現在的華爲也是學習别人的結果。戰略地圖是華爲的嗎？KPI是華爲的嗎？PPC是華爲的嗎？WET是華爲的嗎？都不是，全都是學來的，隻有一個腦力勞動的考核是華爲獨創的。既然華爲能夠持續學習别人走到今天，中國的企業爲什麽不能持續系統地學習華爲呢？
彭劍鋒：華爲的方法、工具、模型等都不神秘，都學得會。學不會的實際上就是企業家的領導力，企業家駕馭内外矛盾關系的能力，駕馭自我欲望的能力，讓自己的欲望有效地釋放，這種能力一般人沒有。而企業能做多大，在中國始終取決于企業家。
吳春波：領導力有些是天生的，更多也是在後天中學習和磨煉出來的。任正非是個掌舵人，關鍵時刻總能撥正船頭，幾個觀點、幾句話，就能聚焦主航道，這取決于他的戰略視野。他的戰略視野是對方向的把握能力，使公司像一條船始終在主航道上航行。當然，這個是他自己悟出來的，是學習、思考的結果。從這個意義上講，學華爲要看學什麽，有些是可複制的，但任正非是不可複制的。
