這是 Sam Altman 2015 年寫的創業手冊，已經 8 年了，但是内容并不過時，反而經過了時間的驗證。這篇文章可以算作是 Sam Altman 和 YC 關于早期創業的總結，沒有太多實操方法，但是很多理念經久不衰，有一些點比較有意思：
Sam Altman 的想法很多是反直覺的。例如，隻要公司增長的快，不用擔心公司内部的混亂，因爲解決了能更快加速增長；例如，99% 的時間你都不應該關注競争對手，創業公司大部分不是死于競争......
關于好想法：有一系列的問題可以幫助構建和完善這個想法框架；要做 10 倍好于現狀的新事情，比做平庸的事情成功概率更高；好的想法很可能會被質疑，但是沒關系，請大膽說出來，因爲永遠都會有反對的聲音。
關于好團隊：看人真的很重要，特别是早期投資中，創始人是最重要的，創始人要有那種"破釜沉舟、一往無前"的精神。溝通能力是經常被忽略的一個重要能力項，并且要能找到互補的聯合創始人。
關于好産品：産品是成功的唯一來源，任何其他東西都無法替代。要讓小部分人"熱愛"你的産品，而不是讓大部分人"喜歡"。和用戶在一起是産品早期成功的唯一路徑。
關于好執行：全篇用了大量的篇幅談執行，所有執行的重要性遠遠大于好想法。
以下爲譯文内容。
我們（YC）花了大量時間給初創公司提供建議。盡管一對一的建議很重要，但我們認爲如果能将這些建議中最具普适性的部分提煉成操作手冊，那将有助于我們擴大 Y Combinator 的規模，讓 YC 和孵化的公司受益。
接着，我們在想，爲何不把它分享給所有人呢？
這是爲那些從沒有"創業"過的人準備的。對于已經閱讀過很多 YC 合夥人文章的人，其中大部分（内容）已經包含在裏面，我們做這個事情的目的是把這些"想法"聚集起來。
或許以後還會有關于"規模化"的第二部分内容，但這篇文章主要包括如何"開始"。
作爲創業公司，你的目标是打造讓用戶熱愛的産品。想做到這一點，就必須弄清楚如何吸引用戶。這一步至關重要——想想那些非常成功的公司，它們都始于一款讓早期用戶非常熱愛的産品，并能做到讓用戶口口相傳。如果你無法做到這一點，大概率将會失敗。同樣，如果自欺欺人，自認爲用戶喜歡你的産品而實際上并非如此，同樣會面臨失敗。
創業公司的墳場裏埋葬了很多覺得可以跳過這一步的人。
讓一小部分用戶"熱愛"你的産品比讓大量用戶"喜歡"要好得多。盡管情感總量可能相同，但是讓用戶從喜歡轉變爲熱愛要困難得多。
如果要用一個詞來預警創業者，那會是：這很操蛋！我們從 YC 創始人那裏收到的最共性的反饋之一是：這比他們想象中要困難得多，因爲沒有一個框架來應對創業公司需要做的事情和強度。而加入一個處于像火箭一樣上升的早期初創公司，可能在财務上會是更好的選擇。
另一方面，如果你有一門擅長的技術，創辦一家公司風險并不高，因爲即使失敗了，仍然可以找到理想工作。大多數人對風險的認知是有偏差的，我個人認爲如果你有一個真正熱愛的想法或項目，但是在一個安全、輕松但無趣的環境中繼續安逸下去，是風險更高的事情。
想要創業成功，你隻需要：好的想法（包括好市場）、好團隊、出色的産品和絕佳的執行力。
一、想法
通常我們問 YC （創業營的）公司的第一個問題是：你們正在打造的東西是什麽以及爲什麽。
我們想尋求清晰簡潔的答案。這既是爲了評估創始人自己，也是爲了評估這個想法。作爲創始人，能夠清晰地思考和溝通非常重要——招聘、融資、銷售等方面都需要這個能力，你的想法需要清晰易懂，而複雜的想法可能意味着思維比較混亂或假設的問題并不存在。如果你的想法沒辦法讓聽的人興奮起來，那說明這個想法還不夠好。
第二個問題我們會問誰最需要這個産品。最好你自己就是目标用戶，其次是你非常了解目标用戶。
如果已經開始有用戶，我們會問用戶數量和增長速度。我們想弄清楚增長不夠快的原因，特别是用戶對産品的熱愛程度。一般情況下，他們隻是在朋友圈做宣傳，沒有通過公司化的手段獲取增長。我們還會問公司的收入情況以及原因。
如果公司還沒有用戶，我們會試圖找出用最小化測試可行性的方法——從完美的假設逆向思考，找到起點。
測試一個想法的方法，要麽是快速發布然後觀察後續情況，要麽是先兜售想法（例如，在第一行代碼之前先把 idea 發布在網上）。前者對 2C 産品效果更好（用戶可能告訴你他們會使用它，但實際上它可能無法幫助你突破現狀），後者對 2B 産品效果更好（如果有一個客戶告訴你他們會購買，那麽就去把他構建出來）。具體而言，如果你是一家 2B 公司，我們會先問你是否有意向客戶，他們是否會采購你正在做的産品。對于大多數生物技術和硬科技公司來說，測試一個想法可以先和潛在客戶溝通，然後找出你可以構建的 MVP。
讓想法随着用戶的反饋而演變也很重要。而且，你需要充分了解你的用戶——這對于評估一個想法、構建一個優秀的産品和建立一個優秀的公司都是必需的。
正如之前提到的，創業公司真的很難。它們需要很長時間和持續的高強度工作。創始人和員工需要共同的使命感驅動。所以，我們會問創始人爲什麽要創辦這家公司。
我們還會問公司如何在未來成爲行業第一，我們喜歡那種公司競争力随着規模一起增長的公司、并且無法被複制的業務。
最後我們會問市場相關的問題，市場有多大、增長速度怎麽樣，以及爲什麽它會在未來十年内增長得更大。我們想理解市場爲什麽會迅速增長，以及爲什麽這是一個好市場。我們喜歡那種大多數人還沒關注到的即将發生重大技術變革的市場，因爲通常大公司很難應對這些變革。并且有一個違背直覺的點，最好的答案是追求一個小市場的大份額。
關于"想法"這個部分的其他内容：
我們非常喜歡新的東西，而不是基于現有的衍生。大多數真正成功的公司都始于完全嶄新的東西（新的定義是 10 倍更好）。如果有十家公司同時做相似的東西并且計劃類似，做的事情聽起來很像已經存在的東西，我們會持非常懷疑的态度。
這其中一個重要而違背直覺的原因是，做一些新的、困難的事情比做一些衍生的、容易的事情更容易。如果是前者，人們會願意加入并幫助你；如果是後者則不會。
最好的想法聽起來可能很糟糕但實際上很好。因此，你不需要對你的想法過于保密——如果它實際上是個好主意，它可能聽起來不會值得被模仿。即使它聽起來值得模仿，有好主意的人比努力把想法落地的人多至少一千倍。如果你告訴人們你在做什麽，他們反而可能會幫助你。
雖然好的想法對于激發别人很重要的，但幾乎每個人都會告訴你這個想法很爛。也許他們是對的，也許他們不擅長評估創業公司，或者也許他們隻是嫉妒。不管原因是什麽，你會經常面臨這種情形，這會讓你感到痛苦，即使你覺得自己内心強大不會受影響，但是你還是會受到影響的。同時，你越快培養起自信，不被反面的聲音打擊太多，你就會越來越好。無論什麽時候，永遠都會有反對的聲音。
如果你想開始創業，但是還沒有想法怎麽辦？先停止創業的沖動，創業公司必須按先有個想法、然後把想法推向世界的模式運行。
我們曾做過一些實驗，投資了一些背景很好的創始團隊，這些人都沒有好的想法，我們希望他們在獲得融資後能找到一個偉大的想法。
所有這些實驗都失敗了。我認爲一部分原因是好的創始人往往有很多好想法（通常非常多）。但更大的原因是一旦設立公司後，這些人就必須提出一個想法，但是因爲它已經是一家正式成立的公司了，所以這些想法不能太瘋狂，最後你會得到聽起來合理但是很普通的想法，這是核心的原因。
所以，不要強迫自己提出好的想法。相反，接觸一些非日常的東西。注意那些看起來效率低下的問題、技術的變革（從事你覺得有趣的項目），經常與聰明、有趣的人打交道。在某個時刻，你的想法就會湧現出來。
二、好團隊
平庸的團隊是無法産生偉大公司的。我們核心關注點之一就是創始人。我做中晚期投資的時候，會認真評估創始人招聘的團隊。
一個偉大的創始人的定義是什麽呢？最重要的特質包括：無法阻擋、堅定不移、強大和足智多謀。智慧和激情同樣也很重要。這些特質都比"經驗"更重要，同樣也比"xx語言、yy框架專家"更重要。
最成功的創始人有個特質，就是合作方會感受到那種"他可以解決所有困難"的氣場。有時候，人是可以憑借純粹的意志力獲取成功的。
同樣，優秀的創始人也會有一些看似矛盾的特質。例如兼具"剛性"和"靈活性"，對公司的核心和使命有堅定信仰，但在很多方面都非常靈活并且願意學習新事物。
最好的創始人都 responsive（敏感、靈活、助人），這是一個人決斷力、專注力、高強度和可解決問題的特征表現。
不善于溝通的創始人通常無法成功。對于創始人來說，溝通是一項非常重要的技能——事實上，我認爲這是最重要但鮮有人讨論的創始人能力項。
創業公司至少需要一位能打造産品或服務的創始人，并且至少需要一位善于銷售、善于與用戶交流的創始人，或者要能夠成爲這樣的人。這兩個角色可以是同一個人。
在選擇聯合創始人時，請考慮以下這些标準——這是你将要做出的最重要的決定之一，而且通常在現實中是相當随機的。你要選擇一個你很熟悉的人，而不是在某個活動上剛剛認識的人。需要通過更多數據來評估潛在的合作夥伴， 在這方面你肯定也不希望出錯。此外，某個時候，創業公司的預期價值可能會下降到 X 軸以下。如果你與聯合創始人有先前的關系，你們都不會想要讓對方失望，所以你們在困難時會繼續努力解決問題。聯合創始人的矛盾是創業公司死亡的主要原因之一，這種情況經常發生。
最好的情況是有一個好的聯合創始人，其次是獨自作爲創始人。而最糟糕的情況是有一個不好的聯合創始人。如果事情發展的不順利，你應該盡快分道揚镳。
關于股權的一個簡要說明：股權分配的問題不會随着時間的推移而變得更容易——所以最好早點确定。股權幾近相等是最好的，在有兩位創始人的情況下，最好是有一個人多一份股份，以防聯合創始人發生分歧時造成僵局。
三、好産品
成功的秘訣：有一個出色的産品。這是所有偉大公司唯一的共性。
如果沒有一個用戶熱愛的産品，必然會失敗。然而一些創始人總想走捷徑，但是這通常不會奏效。
一個偉大的産品是實現長期增長的唯一途徑。你的公司終有一天會變得龐大臃腫，所有的增長技巧都不再奏效，所以必須通過用戶對産品的使用來獲得增長。這是個對超級成功的公司最重要的認知。想想所有真正成功的科技公司——它們都在這樣做。
如果你想要建立一個"産品引擎"，需要與用戶交流并觀察他們使用産品，然後找出哪部分不夠好，針對性進行改進。然後再這樣循環往複。這個循環應該是産品首要關注點，并且應該能夠推動其他所有事情發生變化。如果你每周改進産品的 5%，效果将非常顯著。
這個循環的速度越快，公司就會變得越好。在 YC 期間，我們告訴創始人他們應該緻力于構建産品并與用戶交流，除此之外的事情盡量都不要做，隻做必要的事情如吃飯、睡覺、鍛煉，以及陪伴家人。
爲了正确執行這個循環，你必須與用戶建立非常緊密的關系。觀察他們使用你的産品。如果可以的話，去他們的公司坐下來聊一聊。要重視他們的反饋和他們正在做的事情，在盡可能長的時間裏，創始人和用戶之間需要直接接觸——這意味着創始人需要進行銷售、客戶支持等工作。
盡可能深入地了解你的用戶，真正弄清楚他們需要什麽，如何找到他們以及是什麽驅使他們的需求。
"做一些不可擴展的事情"已經成爲初創公司的口頭禅（Do things that don't scale，由 Paul Graham在他的文章中提出）。通常一次隻找一位用戶（Ben Silbermann 曾在帕洛阿爾托的咖啡店裏搭讪陌生人，請求他們嘗試 Pinterest），然後構建他們要求的功能。許多創始人讨厭這樣做，隻想在媒體上做宣傳，但那其實效果很差。找用戶溝通，讓産品變得好用，讓用戶告訴他們的朋友，以實現自傳播。
你還需要把事情分解成多個小的部分，并且不斷叠代和适應。一開始不要計劃得太長遠，不要試圖一招制勝。從一個非常簡單的事情開始——盡量小——比預期的時間更早發布。通常，簡單總是好的，應該盡可能地讓産品和公司變簡單。
以下是我們問創業公司的一些常見問題：
用戶是否多次使用你的産品？
你的用戶是否對你的産品狂熱？
如果你的公司消失了，你的用戶是否會真的感到失望？
你的用戶是否在沒有你要求的情況下向其他人推薦你？
如果你是一家B2B公司，你是否有至少10個付費客戶？
如果不是，那通常就是有問題，我們告訴創業公司，需要讓他們的産品變得更好來解決上面的問題。我對大多數公司不增長的借口持懷疑态度——很多時候真正的原因是産品不夠好。
當初創公司不确定下一步該做什麽，或者他們的産品不夠好時，我們會讓他們去與用戶交流。這并非在每種情況下都奏效——确實，人們可能曾經向 Ford （福特）要求更快的馬，但這種方式在我看來卻常常奏效。事實上，更普遍地說，當公司内部存在任何分歧時，嘗試去與你的用戶交流。
最優秀的創始人似乎對産品質量過于關注，甚至對看似不重要的細節也是如此。這種方式看起來是有效的。另外，我所說的"産品"，實際上包括用戶與公司的所有互動，不僅僅是産品自身。所有你需要提供優秀的支持、銷售互動等。
最後再強調一次，創業公司如果沒有一個出色的産品，任何方式都無法彌補。
四、出色執行
雖然有一個好産品是必須的，但是這還不夠。你還需要變成一家偉大的公司，并且必須親自去做。雇傭一個"經驗豐富的人"來完成所有這些工作——這個想法非常普遍，但是大概率會失敗。在很長一段時間内，你的工作是無法外包的。
你的公司必須要有收入，現在是考慮如何實現這個的節點了。
CEO 的唯一共性職責是打勝仗。即使創始人有很多缺陷，但是隻要找到能補充你技能的人，并讓他們做好自己的工作，你就可以經常打勝仗。那些經驗豐富、頂着各種 MBA 的 CEO 可能在技能上和你差距不大，但他不會像你那樣深入了解用戶，不會有那種産品直覺，也不會像你那樣上心。
1. 增長
增長和保持勢能是出色執行的關鍵，增長可以解決所有問題（不是那種燒錢換增長）。處在增長中就會像處在成功的氛圍中，所有人都會開心，而且會不斷需要新的角色和責任，大家會覺得自己的職業生涯在進步。如果沒有增長，就像一直在打敗仗，有些人會搶地盤并互相指責，而一部分人會失望并離開。
在沒有勢能的創業公司工作，創始人和員工都會感到精疲力竭，難以想象的沮喪。
出色執行的首要原則是"勢能永存"。但你怎麽做到呢？
最重要的方法是把它作爲首要任務。創業公司隻做 CEO 關注的事情。圍繞一個單一指标進行優化是有價值的，而且找到正确的增長指标值得花時間。如果你關心增長，并且設定執行标準，公司的所有人将會專注在這個上面。
以下是一些例子。
Airbnb 的創始人制定了一個預期的增長曲線圖，然後把這個圖表貼在很多地方——冰箱、桌子上方、浴室鏡子上。如果這周達到了這個數字，那表示事情如預期進行，如果沒有，那将會是他們下周唯一讨論的事情。
馬克·紮克伯格曾經說過，Facebook最重要的創新之一是在增長放緩時設立了一個增長團隊。這個團隊曾經（也許現在仍然如此）是公司内最出名的團隊之一——公司内每個人都知道它有多重要。
此外，請維護一個阻礙增長的清單。如果你知道限制增長的因素是什麽，你就會思考如何解決。
對于你想要做的任何事情，先問問自己"這是優化增長的最佳方式嗎？"例如，通常情況下，參加一場會議通常不是優化增長的最佳方式，除非你能在那裏賣出很多産品。
保持極度的内部透明度（包括指标和财務）是你需要做的事情。由于某些原因，創始人總是對此非常擔心。但這其實對讓整個公司專注增長有幫助。員工對内部指标關注度與公司業績好壞之間存在直接相關性。如果你隐藏了這些指标，大家就很難專注于它們了。
不要用虛榮指标欺騙自己。這裏的常見錯誤是專注于注冊用戶數，而忽略了留存率。留存對于增長的重要性，與獲取新用戶一樣重要。
建立内部節奏以保持勢能也很重要。很多事情上，你都要建立起類似于"敲鼓"的節奏感——新功能、客戶、招聘、收入裏程碑、合作夥伴關系等。
要制定具有挑戰性但可實現的目标，并每月跟蹤進展。在公司内傳播公司戰略，告訴每個人你從客戶那裏聽到的故事，等等。你分享的信息越多——無論好事壞事——你都會越來越好。
一些創始人經常陷入的陷阱之一是，雖然公司增長很快，但是很多事情顯得非常混亂低效，擔心後續會變得不可收拾。實際情況是，這很少發生（Friendster 是我唯一能想到的因技術債而死亡的例子）。相反，如果你增長快，但很多事情都沒有做優化，這是件好事——你隻需要修複它以獲得更多增長！我最喜歡的投資是那些增長非常快但是看起來混亂的公司——因爲它們被嚴重低估了。
另一個陷阱是考慮太遠的問題——即"我們在規模巨大的情況下怎麽做到xx？"答案是等到那時再想辦法。更多的創業公司死于争論這個問題，而不是死于沒有充分思考它。一個好的經驗是隻考慮 10 倍于當前規模的情況。
大多數創業公司應該在牆上寫下"做不可擴展的事"并且嚴格遵守。例如，偉大公司在初創階段總是提供良好的客戶服務，而糟糕的創業公司擔心這個做法的經濟效益。出色的客戶服務會爲早期用戶帶來使用熱情，随着産品變得更好，所需要的支持也會變得更少，因爲你會知道客戶通常在哪些方面遇到問題，因此是可以在這些領域改進産品/體驗的。（再次強調下，這是一個非常重要的例子——提供出色的客戶支持。）
這裏也有一個陷阱——"做那些不可擴展的事情"并不是說不要收入和增長。在初期，單位經濟效益低下是可以的，但是必須有一個合理的理由，說明爲什麽後續單位經濟效益是可以提升的。
另一個陷阱是，盡管增長百分比很好，但由于增長數值不好而感到失望。其實人類在指數增長的直覺上非常糟糕。需要提醒你的團隊，所有偉大的公司都是從小的數字開始的。
一些創始人進入的最大陷阱是，他們自認爲可以帶來增長的動作，在實踐中卻不起作用，但是占用了大量時間。常見的例子包括與"外部公司的合作"和"大型新聞發布會"。你需要注意到這些，并要知道它們實際上從不奏效。相反，你應該打造用戶熱愛的産品，找到用戶，測試增長策略（廣告、推薦計劃、銷售和營銷等）并多做有效的事情，模仿偉大公司的增長方式，問問你的客戶在哪裏可以找到像他們一樣的人。
記住，銷售和市場營銷不是貶義。盡管如果沒有出色的産品，它們都無法拯救你，但它們兩者都可以極大地加速增長。如果你是一家 2B 公司，你的公司需要擅長這兩個方面。
尤其不要害怕銷售，至少要有一位創始人擅長讓别人使用你的産品并付費。
Alex Schultz 做了一個關于消費品增長的演講，非常值得一看。對于 B2B 産品，我認爲正确的答案是要跟蹤 MRR，并且由于 B2B 銷售周期較長，所以最初的幾個月看起來可能很糟糕（有時将小公司作爲初始客戶可以解決這個問題）。
2. 專注&投入
如果将如何運營的建議濃縮爲兩個詞，我會選擇專注和投入。這些詞似乎适用于我認識的最優秀的創始人們。
他們對産品和增長保持着毫不動搖的專注。他們不會做所有的事情——實際上，反而會拒絕很多事情（這是很難的，因爲那些創辦公司的人通常喜歡嘗試新事物）。
一個普遍規律是，如果在一件事上沒有占據主導地位，不要開始做下一件事。我所知的所有偉大公司都沒有同時做多件事情——它們始于對一件事情的堅定信念，并堅持将其進行到底。你能做的事情遠比你想象的要少。創業公司普遍死于做太多錯誤的事情。優先級的制定至關重要且困難。（與制定公司的優先級同樣重要的是制定戰術優先級。我發現最适合我的方法是每天用鋼筆和紙列出大約3個主要任務和30個次要任務，以及全年的總體目标清單。）
優秀的創始人不會做許多大的計劃，但無論他們做什麽都非常投入，迅速完成任務且果斷。在經營創業公司時其實這很難——你會得到很多相互沖突的建議，因爲有多種做事的方式，而且會有很多糟糕的建議。優秀的創始人聽取所有建議，然後迅速做出自己的決策。
請注意，這并不意味着做所有事情都要非常專注——那是不可能的。你必須選擇正确的事情。正如Paul Buchheit所說，找到以 10% 的努力獲得 90% 價值的方法。市場不關心你工作多努力——它隻關心你是否做對了事情。
兼顧"産品質量"和"迅速行動"是非常困難的。但這是一個偉大創始人最明顯的特征之一。
我從未見過行動緩慢的創始人真正成功過。
你和其他創業公司并沒有不同。你仍然必須保持專注并迅速行動。即使是建造火箭和核反應堆的公司也能夠做到這一點。所有失敗的公司都有一個關于爲什麽他們與衆不同、行動緩慢的借口。
當你找到有效的方法時，請繼續前進。不要分心去做其他事情。不要減緩速度。
不要迷戀早期成功——你并不是通過參加社交活動和講座上取得早期成功的。創業公司的創始人一旦開始取得早期成功，就想選擇兩條道路中的一條：要麽繼續做他們正在做的事情，要麽開始花很多時間思考他們的"個人品牌"并享受作爲創始人的地位。
拒絕參加會議和媒體采訪很難——尤其是看到同行的創始人受到媒體關注時。但這種狀況不會持續很久。媒體最終會知道誰是赢家，如果你的公司真的成功了，你将擁有比你想要的多得多的關注。極端情況是——有自己的公關專員——這種情況在現實中确實存在，并且它們最終好像都失敗了。
專注和投入将帶來最終的勝利。（Charlie Rose曾經說過，通過專注和個人連接取得成就，這一點一直讓我印象深刻。）
3. CEO 的工作
前面提過，CEO唯一的職責是确保公司取得成功。我想更具體地談談CEO應該如何分配時間。
CEO必須做的事情：
爲公司設定願景和戰略；
向所有人傳達公司的理念；
雇傭和管理團隊，尤其是在你個人不擅長的領域；
籌集資金；
設定執行的标準。
除了這些，找到你最熱愛的業務環節，并保持參與其中。
正如我一開始提到的，這是一份高強度的工作。如果你成功了，它将在你的生活中占據無法想象的比例——公司将時刻在你的腦海中。極端的專注和高強度工作意味着你很難達到工作與生活平衡。除此之外，你隻能有一個非工作的事情——家庭、運動等等，不會有更多了。你必須時刻準備好，許多決定隻有你能做。
你應該對團隊和外部變化有非常及時的反應，時刻清楚公司的戰略和優先事項，參與所有重要的事情，迅速執行（特别是當其他人決策被阻礙）。你還應該采取"不惜一切代價"的态度——當然這會産生很多讓人不愉快的瑣事。如果團隊看到你在做這些事情，他們也會效仿。
管理自己的心理狀态既非常困難又非常重要。盡管這已經成爲陳詞濫調，但它确實是真實的——情緒的起伏波動非常劇烈，如果你不知道如何保持某種平衡，你将會非常困難。當 CEO 是孤獨的，重要的是要與其他 CEO 建立關系，當一切都亂了套時可以給他們打電話（YC 的一個重要的偶然發現是創始人可以與同行建立關系）。
成功的創業公司需要很長時間——比大多數創始人想象的時間要長。你不能将其視爲一錘子買賣。你必須飲食有序，保持良好的睡眠和鍛煉，花時間與家人和朋友相處。你還需要在真正熱愛的領域工作——沒有什麽比這更能支持你度過十年的時間了。
你一直都會有即将支離破碎的感覺——災難的多樣性和規模會讓你震驚。你的工作是微笑着解決它們，并讓你的團隊相信一切都會好起來的。通常情況下，事情并沒有看上去那麽糟，但有時确實是非常糟糕的。無論如何，繼續前進，保持增長。
CEO不能找借口。很多不好的和不公平的事情都會發生。但不要對自己，尤其是不能對團隊說："如果我們有更多的錢"或"如果我們有另一名工程師"這樣的話。要麽讓它變爲現實，要麽找到在沒有這個假設下的解決方法。那些找很多借口的人通常會失敗，而那些在創業公司中找借口的 CEO 幾乎全部都失敗了。自己可以對不公正的事情有1分鍾的沮喪，然後承擔找解決方案的責任。争取讓人們在談論你時說"X似乎總是設法解決問題"。
第一次創業者通常不知道自己在做什麽。理解到這一點并尋求幫助，會讓你變得更好。在學習如何成爲優秀的領導者上值得投入時間，最好方式是找一位導師——讀書效果并不好。
YC 給出的建議中，有很大一部分是"直接問他們"或"直接去做"。首次創業者認爲，當需要别人的幫助或者想做一些新事情時，一定有一些秘訣。但是，在創業公司中這些技巧是不起作用的，直接行動去獲取你想要的。
重要的是你爲他人扭曲現實，但不要爲自己扭曲現實。你必須說服其他人，讓他們相信你的公司已經準備好成爲十年内最重要的創業公司，但你自己應該對可能出現的一切持謹慎态度。
堅持不懈。大多數創始人太快放棄，或太快轉向下一個産品。如果事情不順利，找出根本原因，确保你解決了它。成功的創業公司很大的一部分因素是不輕易放棄（盡管不能過分固執——這是一個矛盾，也是個很難判斷的決策）。
保持樂觀。盡管可能存在一個偉大的悲觀型 CEO，但我還沒見過他。相信未來會更好，相信公司将在推動未來變得更好的過程中發揮重要作用，這對 CEO 來說很重要，也要感染公司的其他人。這在理論上很容易，在短期挑戰的實際現實中很難。不要失去對長期願景的追求，相信日常的挑戰終有一天會被遺忘，被年複一年的進步所取代。
定義使命和價值觀，在早期就值得去做。無論你一開始制定了什麽内容，幾年後仍然會生效，并且随着公司的發展，每個新人都需要認同公司的使命和價值觀，然後向其他人傳播。因此，盡早将文化價值觀和使命寫下來。
我認爲值得重複的另一個常識是：創辦一家公司有點像創辦一種宗教。如果人們不能将他們每天所做的事情與他們關心的目标聯系起來，他們就不會做得很好。我認爲在 YC 的公司中，Airbnb 在這方面做得最好，我強烈建議看看他們的文化價值觀。
創始人經常犯的一個錯誤是在商業領域中創新，而不是在産品和解決方案中創新。例如，許多創始人認爲，他們應該花時間發現新的方式來做人力資源、市場營銷、銷售、融資、公關等，這最終幾乎總是失敗。已經成熟的工作方式應該直接應用，把你的創造力集中在你正在打造的産品或服務上。
4. 招聘&管理
招聘是你最重要的工作之一，也是打造一家偉大公司的關鍵（這不同于打造一個偉大産品）。
關于招聘的第一個建議是不要心急。在Y Combinator 經曆過的最成功的公司在較長時間後才開始招人，招人是非常昂貴的，這增加了組織的複雜性和溝通成本。有些事情你可以在聯合創始人之間說，但不能在員工面前說。招人還增加了系統的慣性——團隊的人越多，改變方向的難度會指數級增加。請抵制從員工數量中獲取自尊的沖動。
最優秀的人才有很多機會。他們想要加入"即将發射的火箭上"。如果你什麽都沒有，要招他們就很困難。一旦你有成功的迹象，他們就會想要加入你。
優秀的人才有很多選擇，而你需要優秀的人才來建設一家偉大的公司。在股權、信任和職責方面要慷慨大方。願意去争取你認爲得不到的人。記住，你想招的是那種，随時可以創辦自己的公司的人。
當你處于需要擴張的階段（即從 PMF 到 T-infinity），你應該花 25% 的時間在這上面。至少有一個創始人，通常是 CEO 需要善于招人。對于大多數 CEO 來說，這是頭等大事。所有人都說 CEO 應該花很多時間在招聘上，但實際上，除了最優秀的CEO之外，沒有人這樣做，這其中可能有一些無法說明的原因。
不要在人員的水平上妥協。每個人都知道這一點，然而每個人都會在某個時候妥協。每個人都會後悔，有時候這幾乎會讓公司破産。好的和壞的人都具有感染力，如果一開始就是平庸的人，平均水平通常不會上升。相信你的直覺。如果你有疑慮，那麽答案就是不。
不要雇傭習慣性消極的人。他們不适合早期創業公司——外界每天都在預測你的失敗，而公司需要在内部一緻地相信相反的事情。
對于公司的所有角色，價值觀勝過經驗。尋找有常識和能搞定事情的人。招聘那些你喜歡的人——你們将會花費大量時間在一起，而且經常是在緊張氛圍的情況下。對于你不認識的人，盡量在他們全職加入之前一起做一個事情。
在成爲一個優秀的管理者上投入時間。這對于大多數創始人來說都很困難，但這很重要。找到可以在這方面幫助你的導師。如果你在這方面做得不好，你會很快流失員工，如果你無法留住員工，即使你是最好的招聘者也沒有用。
成爲一位優秀管理者的方法已經非常多了，但我從來沒有看到過關于"不要插手一線"的讨論，大多數第一次擔任管理者的人在都會進入這個陷阱，試圖親力親爲，但是這對員工是沒有價值的，通常會以團隊崩潰而結束。你需要抵制這種誘惑，并願意用更長的時間完成事情，來換取一個正常運轉的團隊。
在管理上，盡量讓每個人都在同一個地方辦公。出于某種原因，創業公司總是在這方面有所妥協。但是幾乎所有成功的創業公司最初都是在一起的。我認爲遠程工作對于大公司可能效果不錯，但它并不是創業公司成功的秘訣。
最後，開除人動作要快。每個人都知道這一點，卻沒有人去做。但我覺得還是應該說一下。此外，不管他們在自己的工作上有多優秀，都要解雇那些對團隊文化有傷害的人。企業文化是由你招聘、開除和提拔的人定義的。關于這點我曾經寫了一篇博客文章。
5. 競争
關于競争對手的說明：競争對手是創業公司的幽靈故事。首次創業的創始人認爲競争對手是99%初創公司倒閉的原因。但實際上，99%的初創公司是因自身問題死亡，而非被擊敗。相反，你應該擔心所有内部出現的問題。如果最終失敗了，很可能是因爲産品不優秀或公司内部出問題。
99% 的時間你都應該忽略競争對手。特别是在他們有大筆融資或在新聞上大規模推廣的時候，你更應該忽略他們。在競争對手用産品擊敗你之前，不用擔心競争對手。發布新聞稿比寫代碼還要容易，比做出優秀産品更容易很多。用亨利·福特的話來說："真正可畏的競争對手是那些根本不關心你，但是一直在改進自己業務的人。"
每個大公司在規模較小時都面臨過非常嚴重的競争威脅，但是他們最終都挺了過來，總會有辦法的。
6. 賺錢
你需要弄清楚如何才能賺到錢。
簡而言之，你必須讓支付給你的錢多于你提供産品/服務的成本。由于某些原因，人們經常忽略提供産品的成本。
如果你的産品是免費的，不要通過購買用戶來獲得增長。這對于以廣告爲收入的企業非常困難。你應該創造一些用戶願意主動分享的東西。
如果你有付費産品，并且每個客戶的生命周期價值（LTV）低于500美元，通常你是無法承擔銷售成本的。你應該嘗試使用不同的用戶獲取方法，如 SEO/SEM、廣告、郵件等，但盡量在3個月内收回你的客戶獲取成本（CAC）。
如果你的付費産品的生命周期價值（淨值）超過500美元，通常你可以負擔得起直銷成本。首先嘗試親自銷售産品，以了解什麽有效。《Hacking Sales》是一本有用的書籍。
無論如何，盡快實現"拉面收入"——即賺到創始人可以靠吃拉面生活。一旦到達這個階段，你就能夠掌控自己的命運，不再受到投資者和金融市場的擺布。
要極度關注你的現金流。盡管聽起來難以置信，我們已經多次看到創始人在沒有察覺的情況下耗盡資金（參考 Paul Graham 的文章）。
7. 融資
大多數創業公司在某個階段都會融資。
你應該在需要資金或在有條款的情況下才進行融資。小心不要丢失節約意識，也不要通過燒錢來解決問題。資金不足可能會不好，但資金太多大多數情況下是不好的。
籌集資金的成功秘訣是擁有一家好公司。創始人爲了優化流程采取的所有方法，可能隻有 5% 的時候是有效的。投資人尋找的是那些無論是否融資，都會取得成功但通過融資能夠更快增長的公司。"巨大的成功"很重要——因爲投資人的回報主要取決于成功的程度，如果投資者相信你有 100% 的可能創建一個 1000 萬美元的公司，但無法更大，即使你的估值非常低，他/她可能不會投資你。一定要說清楚爲什麽你可能會取得"巨大的成功"。
投資人被"錯過下一個谷歌"以及"事後看起來愚蠢決策"的恐懼驅動着（對于最好的公司，他們同時害怕這兩者）。
當公司不足以吸引投資時，嘗試融資是個壞主意，你會損害聲譽并浪費時間。
如果你努力融資但遇到困難，請不要感到沮喪。許多最好的公司都曾經面臨過這樣的問題，因爲最好的公司在開始時通常看起來很糟糕（而且它們幾乎總是不性感）。當投資者告訴你"不"的時候，相信"不"，但不要相信理由。記住，除了"是"的回答，其他任何回答都是"否"——投資者有能力用一種聽起來像"也許是"的方式說"不"。
并行融資談判非常重要——不要給你喜歡的投資者排序。激發投資者行動的方法是擔心其他投資者奪走機會。
把融資看作是一種"必要之惡"，并且盡快完成。有些創始人熱衷于融資，這并不好。最好隻有一個創始人去做這件事，這樣公司不會陷入停滞。
記住，大多數風投對大多數行業了解不多，數字指标是最令人信服的。
這正在發生改變，但大多數投資人（Y Combinator 是例外）仍然需要你們雙方都認識的人介紹，才會認真對待你。
堅持把條款清晰化（複雜的條款會随着每一輪融資進一步惡化），但不要過度優化它，尤其是估值。估值是可以進行定量競争的東西，因此創始人喜歡爲最高估值而競争，但中間估值并不重要。
第一張支票是最難得到的，因此将精力集中在這個上面，意味着将注意力集中在誰最喜歡你的人身上。請制定多個計劃，其中之一是融不到任何錢，并根據情況保持靈活——如果你可以很好地利用更多的資金，并且它以合理的條件提供，可以考慮接受。
成功進行路演的關鍵是讓你的故事盡可能清晰易懂。當然，最重要的是确實有一家好公司。有很多關于如何進行路演的方法，但至少你需要包括以下内容：使命、問題、産品/服務、商業模式、團隊、市場和市場增長率，以及财務狀況。
記住，每一輪融資的門檻都會變得更高。如果你在首輪僅憑借優秀的路演獲得成功，不要驚訝于它在A輪不起作用。
好的投資者确實能夠爲公司增加很多價值，而糟糕的投資者相反。大多數投資者介于兩者之間，既不增加也不減少。投資金額較小的投資者對你來說通常沒有太多幫助（小額融資要小心）。
優秀的董事會成員是公司除了用戶之外最好的外部幫助之一，這比大多數創始人估計的要重要得多。通過較低估值來獲取一個出色的董事會成員是值得的。
我認爲 Paul Graham 的這篇文章是關于籌資最好的資料。
五、結尾思考
記住，至少有成千上萬人有好的想法，但隻有很少數人最終成功，主要的區别在于執行。這是一個必經過程，每個人都希望有将"好想法"轉化爲"成功"的方法，但迄今爲止還沒有人找到。
所以你所需要的隻是一個優秀的想法，一個優秀的團隊，一款出色的産品，以及出色的執行。非常簡單！
