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文 | 深響，作者｜吳鴻鍵
如何理解今天的消費行業？這注定是個複雜的問題。
就拿剛剛過去的雙 11 來說，" 低價 " 趨勢席卷了整個電商行業，" 性價比 " 成了市場共識。線下會員制超市打響了 " 價格戰 "，山姆的低價經驗被反複研究。産業帶工廠受到各方争奪，用更低的價格買到質量過關的白牌商品成爲新的流行。
一切似乎都和行業此前的 " 上行 " 預期相悖，但把趨勢完全視爲 " 下沉 " 也是不妥的。我們依然能看到某些品類和業态呈現可觀增長：零食折扣店擴張兇猛、美妝行業不斷發力功效型護膚品……這些現象也都說明，需求側仍然有熱烈的一面，隻是需要用新的邏輯去捕獲機遇。
如何看待各種 " 看似矛盾 " 的消費現象？「深響」近期對話了九鼎投資消費投資部董事總經理陳望，試圖從消費大環境、品牌的崛起、行業新機會多個角度，理解正在發生的一切。
消費市場究竟在發生什麽
在陳望看來，宏觀消費需求側變化取決于兩個要素——消費能力和消費意願。目前的情況是，大衆在花錢上會相對謹慎，但 " 消費意願始終是有的 "，每個人都想過好日子，都想擁有更好的産品體驗。
因此，在看待消費行業變化時不能一概而論，而是要分人群、分品類來看。人群方面，一二線城市的年輕人，以及按收入劃分的中産階級，目前在消費上有所收縮。這部分人群行爲變化影響的更多的是非必需品消費，如茶飲、輕奢品和鑽石，以及高端餐廳就餐和外出娛樂。
并非所有品類都會受到沖擊。相反，中産家庭在育兒方面的支出依然可觀，嬰幼兒相關的護膚和輔食産品仍然呈現增長。這是觀念所決定的。如果說一定要給當前的消費環境下一個 " 結論 "，那麽結論應該是：消費者對産品的要求并沒有下降，隻是現在 " 性價比 " 的權重會更高。
在這種情況下，成本相對可控、能給人帶來幸福的 " 小确幸 " 類産品會獲得更多空間。與此同時，随着國内消費者逐漸告别 " 大牌崇拜 "，追求 " 性價比 " 的趨勢也将給本土品牌帶來更多機會。
陳望強調，消費者認可提供優質産品和服務的品牌，願意爲此付出溢價這件事沒有變。品牌需要做的是，根據自身品類的情況做出及時的調整——如果該品類面臨低價化趨勢，企業就應順應趨勢調整自身産品結構、定位和配套的渠道、供應鏈等；如果該品類适合本土企業投入，相較海外品牌更有價格及産品競争力，那麽品牌就有可能在當前的環境中 " 跑出來 "。
品類如何分化和升級
消費環境在變化，但行業也有一條 " 不變的線 " ——品類的分化和升級。近年來我們看到的新品類崛起，無不是受這個行業邏輯所驅動。
分化指的是：消費品發展都遵循 " 先滿足大衆化需求，進而滿足更多專業細分需求 " 的邏輯。以運動品牌爲例，早年大衆隻穿一雙鞋，後來才有各種功能和場景的分化（打籃球要穿籃球鞋，打網球要穿網球鞋）。再進一步，因爲切中了用戶的情感需求，lululemon 得以在衆多運動品牌間占得一席之地。這同樣是品類分化的表現。
品類升級的驅動力則來源于：人們都希望過上更好的生活。以生鮮品類爲例，早年大家買生鮮是去農貿市場，後來是超市、連鎖店、社區生鮮超市，再後來有了前置倉。每次變化都對應着環境、品質、速度的升級。
陳望認爲，" 品類的分化和升級是滾滾向前的 "，隻是增長的快慢會受到消費大環境的影響。濕廁紙、功能性護膚品、國産零食薯條、折扣零食店、冷凍烘焙供應鏈都是品類分化和升級大潮下的受益類目。
以功能性護膚品爲例，早年護膚品解決的是保濕這類基礎需求，而現在人們有更多細分的抗衰需求、敏感肌需求。外加消費者愈發看重産品的 " 裏子 " 而非 " 面子 "，功能性護膚品被視爲 " 有确定性的機會 "。
折扣零售業态在當下備受矚目，其中又以零食品類的折扣零售擴張最爲兇猛。陳望認爲，這是零食品類的特點決定的——品牌端的品牌性較弱、上遊供給充足、品類零售端運營難度低，這些特點共同造就了零食品類折扣零售的繁榮。其他類目的硬折扣同樣有機會，隻是相對來講難度更高，需要渠道商不斷探索。
更多「深響」和九鼎投資消費投資部董事總經理陳望的對話内容如下：
關于消費大環境
Q：關于消費市場，行業有很多說法，但各種說法似乎又有一定程度的矛盾。您怎麽看待消費行業的變化，能不能系統介紹一下您的思考框架？
A：從宏觀去理解，消費的需求側取決于兩個東西：消費能力和消費意願。消費能力取決于你現在的收入水平，以及未來的收入預期。大家有收入才會消費，不存在有錢不知道怎麽花的問題，現在是預期和信心不足，避險的情緒比較重，在花錢上就會比較謹慎。
但從消費領域的發展和消費投資的角度看，大家的消費意願始終是有的，大家都想過好日子，有更好的産品和體驗，這方面的需求一直在，隻是現階段受到階段性抑制。
再看我們所處的曆史階段，其實跟日本的 80 年代是相似的。當然中國的情況比較複雜，不能完全作對照，隻是有一些特征是相似的。
綜合消費能力和意願、海外環境的對比，我們會看到幾個重要的問題。第一個，消費行業無法一概而論，一定是分層去看，從人群的維度、品類的維度去看。
從人群的維度來看，一二線的年輕人，從收入劃分來看的中産，這類人群的消費有一定的收縮。在中國，大多數中産階級以工資爲主要收入，主要财産爲房産，所以房地産的波動将會影響他們的消費信心。在此情況下，這一群體可能會削減一些非必需品的消費，如高端餐廳就餐和外出娛樂等。
另一方面，高淨值人群的消費在其收入和資産中的占比相對較小，因此其消費受影響的程度并不顯著。至于低收入人群，由于他們的收入基礎較低，即使面對當前的情況，他們的生活受到的影響也不會像中産階層那麽明顯。
盡管中産階級的家庭消費可能會有所降低，但在某些特定領域，例如育兒方面，他們可能會繼續增加支出。這是因爲很多家長甯願犧牲自己的生活質量，也不願讓孩子受苦。
從分品類去看，品類之所以會有分化和升級，其實是在不同的宏觀環境下，有些會得到促進加速，有些會得到階段性抑制。
一些類别仍在持續升級，比如與嬰幼兒相關的護膚和輔食産品，較低價但能帶來日常幸福感的日用品，以及注重功能性的護膚産品。而另一些可選消費品如茶飲、輕奢品和鑽石等則出現降級趨勢，這部分産品主要針對的正是年輕消費者和中産階級。
再說消費市場的變化。今天中國消費者的心智成熟度和甄别能力已經到了很高的水平，他們更加重視産品的實際質量和體驗，對品牌的認知不再僅停留在表面形象或盲目追捧國際名牌。
這個趨勢在一二線城市尤爲明顯。具體表現在一些行業中，如功效性護膚品、膳食補充劑、運動品牌等領域，消費者的選擇更加理性，不再一味追求國外大牌。這是一種健康的發展趨勢，消費者對提供優質産品和服務的品牌的認可、以及願意爲此付出溢價這件事是沒有變的。在這個過程中，本土品牌也可以憑借自身的實力赢得市場認同，與國際品牌展開競争。
消費者對産品的要求并沒有下降，隻是在未來的環境裏，性價比的權重會更高。性價比的背後，是大家希望用可控的成本獲取情緒價值和幸福感。
日本 80 年代、90 年代也出現過這種消費态勢，也可以把它叫做 " 小确幸 "。人們追求用更少的成本獲得相似的産品體驗，所以有了無印良品、優衣庫這些品牌。人口結構變化方面，日本市場也有類似的曆程。711 能做大，就是單身化和家庭小型化帶來的。像預制菜、寵物行業，都是和人口結構變化有關的。這是我們看待市場變化的思路和看法。
Q ：剛才講得特别細緻，宏觀上我們能看到一些共性，但細分的人群和品類其實存在很多差異。消費市場還是有機會的，隻是相對來說更細緻了。在這種挑戰更多的環境裏，行業裏的不同角色都應該怎麽去看待機遇和挑戰？
A：品牌類的企業，在品類的選擇上肯定要選符合曆史趨勢的品類。如果你現在做個全新的白酒品牌，或者純服裝、家居品牌，其實就有點對抗曆史趨勢了。
選擇品類之後，品牌在産品、定位、目标人群、定價上也要順應當下和未來消費者的需要。在 " 追求性價比 " 的品類上，你現在就不适合去打高端定位。比如說現在做一個高端零食品牌、高端茶飲品牌，就都不太合适，我們也會謹慎考慮投這樣的項目。
我們的消費企業，在供給端的生産制造、成本管控等方面能力是很強的，現在在品牌打造方面能力也在成熟，有能力去走向世界。走向世界也是品牌端比較大的機會，比如安克、傳音這種。
這跟美國的五六十年代和日本的七八十年代很相似。日本當時也有很多企業成功走向世界，像索尼、豐田、佳能這些品牌。中國也到了這個時候，隻是現在面臨的局勢要更複雜，但潮流是不會改變的。
渠道和零售這塊，基本的邏輯是不斷尋求消費者端、供給端效率和體驗的提升。這需要比較長的時間，才會有顯著的提升，相對來講機會不是那麽多。現階段我們看到了會員制超市、硬折扣這些業态，它們肯定是有長期前景的。
硬折扣業态對于整個零售行業是一個改進，隻是目前在國内的環境下，先在零食類目上得到了驗證，其他品類還需要具備更多條件和時間。
供應鏈方面，中國供應鏈的完整度、完善度非常高，找機會的話，需要找能解決下遊需求和痛點的企業。這類供應鏈企業的本質是改進了整個産業鏈的效率。例如，在下遊的 " 吃飯 " 問題上，家庭小型化加上年輕人不會做菜，就帶來了預制菜的需求。當然中餐比較複雜，目前供給端還不夠成熟，有一些口味、技術上的痛點，但這些都會被慢慢解決。
再比如說冷凍烘焙。下遊有需求，像會員制超市這種新的零售業态是把烘焙作爲亮點産品來做的，但他們不會說自己做一個專業的烘焙業務。這個業務比較占面積，會影響整個單店模型。那麽冷凍烘焙企業就能解決他們的需求，這就是供應鏈端迎合下遊需求帶來的機會。
關于品類的分化和升級
Q：新品類的崛起呈現什麽樣的邏輯和規律？
A：新品類的崛起和增長，底層的邏輯還是品類的分化或者升級。
從分化這個角度來看，消費品發展的基本規律，先是大衆化需求得到滿足，比如溫飽需求、空調彩電這種。滿足了之後，就會出現更多專業細分的需求。
比如說運動品牌，十幾年前大家就一雙鞋，後來才有各種功能、場景的分化。你今天打籃球穿的是籃球鞋，明天打網球就是網球鞋。再後面還會有情感需求上的分化，像 lululemon 這種品牌，原先的運動品牌追求的都是更快更高更強這種競技精神，lululemon 關注的是身心平衡。這個定位也被驗證了是成功的。
在分化的邏輯下，舉例來說我們認爲功能性護膚品是有确定性的機會。十幾年前大家用的護膚品，解決的是保濕這種基礎需求。現在大家有更多細分的抗衰需求、敏感肌需求。
第二個邏輯是升級。大家都想過更好的生活，有更好的産品體驗。比如說生鮮這個事的解決方案，最早是農貿市場，後來是超市，然後是連鎖店、社區生鮮超市，再後來有了前置倉。每次變化都有升級，比如環境更好了，離消費者更近了，品質更好了。
像寵物行業，上一代關注的是溫飽問題，現在消費者需要的是陪伴和情感價值，所以寵物也是 " 升級 " 帶來的新品類機會。再比如新茶飲的出現，同樣是順應了消費者的升級需求，因爲大家想喝到有鮮奶、用現榨水果的飲品。
分化和升級的趨勢是滾滾向前的。至于增長是快還是慢，就取決于我剛才說的需求端的大框架，看消費者在具體品類的消費能力和消費意願。高端茶飲現在在調整定價，就是因爲受到大家消費能力變化的影響。濕廁紙、功能性護膚品、國産零食薯條、折扣零食店、冷凍烘焙供應鏈，都是我們比較看好的。
Q：有些品類機會其實已經是行業熱點了，國内産業鏈很健全，大家比較 " 卷 "，有一個機會冒出來就很多人都進來。您怎麽看待這樣的情況？
A：這個事會給創業者和投資人都增加難度，但 " 卷 " 的本質是競争，競争始終是存在的。
現在之所以會很 " 卷 "，是因爲供應鏈和渠道都越來越成熟了，門檻也越來越低了，但它同時帶來的問題是建立品牌心智的門檻更高了。你的産品要過硬、定位要清晰，目标人群要匹配，需要做的事情是更多更精細了。
比如說做線上，大家都很容易進入，你能不能有個可持續的盈利狀态？這個是很難的，很考驗你的精細化運營能力，以及管理和使用資金的能力。現在資本這邊是冷了一些，錢用一塊少一塊，對應的門檻是更高的。
不管是産業還是資本，都會經曆學習試錯調整的過程。對我們來說，應該總結這些經驗，回到我們的框架上。比如在品類的選擇上要更謹慎。
随便舉個例子，像化妝鏡這種品類是有點偏白牌了，用戶用什麽牌子的化妝鏡其實區别不大。那麽你的毛利率就很難上去。這個品類如果是在線上做的話，就隻能維持比較低的利潤率，甚至就是虧損。
但你看像覓光這個品牌，它原來做化妝鏡，現在做美容儀。美容儀這個品類承載的功能就要強很多，貨值和毛利也比較高，這種品類就相對更扛 " 卷 "。
對于企業和投資機構來說，" 卷 " 沒有問題，但要 " 卷 " 在點上。像 lululemon，它們一直通過各種營銷活動強調身心平衡這樣的心智定位，這也是一種 " 卷 "，而且是 " 卷 " 在定位要點上面的。
反過來看，如果單純是 " 卷 " 投流，ROI 不到 1 都要投，就是比較大的問題了。我們也看過一些線下連鎖企業，他爲了拿一個好鋪位，租金占比達到了相當高的水平，除去爲了做宣傳這種考慮，這也會帶來比較大的問題。
投資機構也一樣，如果真的認爲對方非常有價值，适當接受高一點的價格也可以。但如果不滿足這個前提，還是要堅守有足夠安全邊際的投資紀律。
Q：如何判斷一個品類機會是否成立？某些所謂的新品類，它的增長其實是昙花一現的。
A：這一點我們作爲 PE 要比 VC 稍微好一點，PE 看的主要還是一些已經出來一段時間的事物。其實誰也沒法說就判斷得特别準，但也有一些原則可以去遵循。
從需求的角度，新品類機會一定是要符合消費者意願的，而且不能隻看銷量，也要看複購率和複用率。像空氣炸鍋，這類産品的複用率其實很低。我們會通過調研來驗證這個事情。
再比如說線下，你需要看到真實的終端動銷數據，然後做判斷。像低度酒有段時間也很火，但我們去線下調研後發現其實數據并不理想。另外，品質、價格、消費者滿意度方面，我們也會做調研。
然後是看商業模式是否真的成立？有沒有真實的自我造血能力？有的品類在需求端是成立的，但很難盈利，前置倉電商就屬于這一類情況。
海外的經驗也可以作爲借鑒。像美容儀這樣的産品，在日本市場是很成熟的，國内現在這個品類上比較卷，但這個是品類的暫時性虧損，我們還是會持續關注。
從總的原則來講，判斷一個品類到底行不行，主要看消費端有沒有複購、商業模式是否成立，然後用一定的時間去驗證判斷。這幾年像濕廁紙、一次性内褲這類産品增長很好，但它到底能否持續，現在看還是得繼續觀察，最終還是得尊重消費者。
Q：抓住一個新品類機會，跟基于新品類做出一個強大的新品牌，這中間隔的是什麽？
A：從抓住新品類機會，到做出新品牌，中間需要的是内功和外功。外功的話，你要對外界環境變化，包括消費者的需求變化、渠道的機會，要有更強的敏感性和把握能力。像利用小紅書做起來的品牌，其實就是抓住了傳播方式的紅利。
内功的話，對于品牌類的企業，重要的是塑造心智上的差别，而且它的定位不能是僞定位，必須是有消費者的真實需求。産品、渠道、營銷，以及資本管理等方面都要過關。比如你的産品要能得到消費者認可，渠道上是不是能不依賴單一渠道，投流成功率高不高，營銷上是自我感動還是真的有效果。資本管理上，你需要有一個靠譜的 CFO。很多新消費企業覺得市場好就過分稀釋股權，這是很危險的狀态。
消費行業每個品類的差異比較大，内功的重點也會不同。像濕廁紙這種品類屬于典型的快消品，快消品的産品差異性其實沒有那麽大，要點更多是在渠道上。像可口可樂、農夫山泉、海天這些品牌，他們的産品肯定是 OK 的，但最強的還是渠道。
關于 " 低價 " 趨勢
Q：再問個比較應景的問題。今年線上線下都在講 " 低價 "，低價這個趨勢似乎對所有人都形成了沖擊，您怎麽看待這件事？
A：肯定是沖擊，也是一種洗牌。
低價也要分品類去看，你這個品類現在要做性價比，定價隻能是往低了定，但你同時要在産品定位、渠道上作相應的調整。一切要圍繞着消費者和目标人群走。比如說茶飲，你現在非要定在 30 塊錢，肯定是不行的。
在這個環境下，有些人卷不過，有些人是利潤率受影響，但還能活下去。這個就會帶來洗牌的效果。當然你也不能隻做低價，還是要 " 卷 " 到要點上。
山姆現在做得比較好。他們不斷提高自己的選品能力，做供應商的篩選，它的選品量夠大，又能切中消費者的喜好，就形成了良性循環。零售企業最終就是要拼這些東西。你是不是能夠持續降低價格高品質，你的供應鏈是不是跟上了，這個才是重點。
對于平台，平台還是應該有自己的戰略定力。就像京東，它的定位一直是品質化的定位，做低價其實是有點能力錯配的。但它也得适應環境，它說的低價肯定不是所有東西都去學拼多多了，而是做一些适應和調整，比如增加低價類目的産品比重。
無論是線上還是線下，外部環境的變化會倒逼着企業去提高自己的内功，即在合理成本、品質過關的前提下實現低價。
Q：在 " 低價 " 的趨勢裏，哪些業态或者模式更有優勢一些？
A：那就是折扣零售業态。現在是隻有零食類目跑出來了，其他類目還在摸索，因爲難度會更大。
零食類目有幾個特點，一是上遊品牌端的品牌性相對較弱，用戶吃零食的時候不會非要要求吃某個牌子的。二是國内零食廠商很多，上遊供給非常充足，所以渠道端的議價能力就會比較強。然後是零食類目在運營上比較簡單，有個人收銀就可以了，零食的保質期也比較長，不像生鮮，一天要調整三回價格。
所以現在折扣零售業态跑通了零食類目，其他的折扣業态我們也會持續關注，慢慢的也會有新的業态出來。
Q：剛才提到消費者願意爲品牌付出溢價，而且在告别國外大牌崇拜。這個是中國品牌崛起的有利因素。但您也提到現在大家追求性價比，雙 11 所有平台都在炒 " 低價 " 概念，這對于 " 做品牌 " 來講似乎是不利的。您怎麽看待這正反兩股力量？
A：還是要辯證地看。首先看品類，如果這個品類面臨低價化趨勢，你就要順應趨勢，比如茶飲。調整定價之外，相關的産品也要做調整，不然可能利潤率保不住。
我們也關注到了一些品牌在出來。像零食薯條這塊，原來是日本的卡樂比占主導，但現在國内也有品牌跑出來，它的定價會低很多，但品質和口感是差不多的。
也不是所有品類你都會選低價。比如功能性護膚品，價格不是你最看重的東西，重要的還是本身的産品功效和消費者認可度。品牌也需要做一些适當的調整，比如推出相對平價的産品線，完善自己的品牌矩陣。反正一切都圍繞着你的消費者去做。
