多年來一直讨論不休
風投有兩種不同的發展路徑。
一些風投機構不斷聚集資本，已然成爲資本界的 " 大象 "，如 a16z。不少人擔心風投基金規模太大，公司過于臃腫，沒有足夠多的優秀初創企業可供投資，會直接拉低投資回報。
一些風投機構多年來對擴大規模很克制，如 Benchmark。不少人擔心，在 a16z 等機構不斷擴大規模的時代，如 Benchmark 這樣 " 小而美 " 的精品 GP 是否還有一席之地？
這引發了一個思考：風投到底是什麽？以 Benchmark 和 a16z 爲代表的 " 小屋守護者 " 和 " 跳舞的大象 " 是否隻能 " 非此即彼 "？它們是否能夠 " 共存 "？
" 家庭手工業 "
人們經常談論風險投資就像 " 夫妻店 "，是 " 家庭手工業 "。這種關系更多被談論成風投夥伴關系，制定資本部署決策的機制，以及這些決策背後的組織。
其中，Benchmark 的模式常被人津津樂道。" 不僅每個人有發言權，還有平等的發言權，這是 Benchmark 的招牌。與大多數競争對手不同，Benchmark 推崇平等主義。沒有初級或高級合夥人，隻有合夥人，沒有人扮演 CEO 的角色。公司的收益—— 2.5% 的管理費和 30% 的 carry，會進行平等分配。"《福布斯》曾如此描述 Benchmark。
這意味着，無論一個人在 Benchmark 工作了 10 個月，還是工作了 17 年，如果獲得 Uber 的 70 億美元回報，他都會獲得和其他人一樣的回報。
多年來，它就像一個 " 小屋管理員 "，單支基金規模隻有 4-5 億美金，合夥人也隻有 5-6 位，并獲得持續高額的回報率。除 Benchmark 外，還有 Union Square Ventures、First Round 等公司也堅持 " 小而美 " 的理念。
a16z 橫空出世
不知道從何時開始，橫空出世的 a16z 打破了這一局面。兩家實力雄厚的公司— Benchmark 和 a16z 走上了截然相反的道路。
a16z 創始人之一本 · 霍洛維茨 ( Ben Horowitz ) 稱自己的公司爲 " 反 Benchmark"。在他們看來，Benchmark 這家 " 沒有後台專家提供他們所渴望的服務 " 的精品風投公司，與他們試圖建立的 a16z 完全背道而馳。
霍洛維茨曾稱 " 我們的設計就是不做他們做的事情。"
從那時起，a16z 開始向各個方向擴張。它創建了專注于加密貨币、國防和其他科技的基金，管理着共計 440 億美元的資金；它聘請了 80 名投資合夥人，開設了 5 個辦事處，擁有 800 多家投資組合公司；它最近還增加了私人财富管理服務，甚至一直有傳言稱它将上市。
而另一方面，Benchmark 幾乎沒有動靜。它仍是幾位合夥人進行投資，2024 年，它爲其第 11 期基金募集了 4.25 億美元，這大緻相當于自 2004 年以來基金的規模。它的網站隻有一個登錄頁面。
a16z 和 Benchmark 之争
a16z 和 Benchmark 一直在較量着，一位 CEO 如此描述它們之間的争鬥，" 就像看可口可樂和百事可樂正面交鋒一樣 "。
a16z，一家堅持風投的傳統模式，另一家 Benchmark 則積極反對這種模式，這凸顯了美國風投行業存在的巨大差異。
随着風投的增長，沙丘路與華爾街一樣具有神話般的規模，許多頂級風投公司效仿 a16z 做法，不斷擴大規模。這使風投不斷地脫離其原來的軌道，2009 年其管理資金僅爲 2320 億美元，2023 年就成長爲一個規模達 1.2 萬億美元的 " 龐然大物 "。
" 風投市場已發生永久性的變化，"Cambridge Associates 風投研究主管稱，" 從某種程度上來說，它不再是一個‘家庭手工業’了。"
事實上，早在 20 世紀 50 年代，最著名的早期風險投資之一是亞瑟 · 洛克 ( Arthur Rock ) 支持叛逆八人組創建仙童半導體 ( Fairchild Semiconductor ) 公司。這筆錢來自百萬富翁謝爾曼 · 仙童 ( Sherman Fairchild ) ，他與雷神公司等公司簽訂了國防合同。這更像是大公司資助新創意的功能，而不是八個人所做的 " 家庭副業 "。
于是，越來越多的公司規模更大、業務更加多元化，團隊人數更多，能夠開出更大額度的支票，它們開始占據市場更大的空間。2021 年年中，甚至出現了許多以 " Benchmark 的 VC 模式受到新來者和超大競争對手的沖擊 " 爲标題的文章。
這種增長引發了人們對支撐矽谷運轉的資金、人才和創意的脆弱體系的失望和擔憂。風投基金過大，無法保證回報；風投基金過小，無法競争過更大的基金。
歸根結底，a16z 和 Benchmark 的争論焦點在于回報。
GP 和 LP 之間的資本分配存在着矛盾。一方面，GP 很難在龐大的資本池中産生高回報。它通常無法部署數 10 億美元并仍然産生 5-10 倍的回報。另一方面，對于 LP 來說，也是如此。
假如 5-10 年前，LP 向标普 500 指數投資 2.5 億美元，每年可獲得約 12.7% 的收益，即 1.6 倍回報。現如今，對于一隻生命周期爲 5-7 年的風投基金，LP 需要向其投資約 5 億美元，或才能獲得扣除淨費用後的 1.6 倍回報。
因此，這也就解釋了與大型 LP 合作的風投機構爲什麽要擴大規模，承諾投入兩倍的資金才能在這種特定的商業模式中發揮作用的原因。
與之相反的 Benchmark 這類公司，它們拒絕增加基金規模，多年來基本保持不變。用休利特基金會私人投資總監克裏斯蒂 · 理查森的話來說，" 他們可以籌集任意數量的資金，但他們最大化地利用機會，而不是自己的錢包。"
爲什麽 Benchmark 不願擴大規模？
Benchmark 的單支基金規模隻有 4-5 億美金，從未擴大規模過。當 a16z 決定涉足 Web3 時，他們開始籌集更多的資金，" 讓我們冒着毀滅一切的風險，押注于我們認爲可能成爲未來的這一全新大浪潮。"
紅杉資本也是如此。紅杉資本後來籌集了更大規模的資金，也收獲許多成功的投資案例。而 Benchmark 的做法是，引入第六位合夥人，一個新的、平等的普通合夥人，并繼續之前的投資模式。
Benchmark 這種模式的好處在于，當你是一家小型平等合夥企業時，你可以把所有的時間都花在實戰上。你不用花時間管理公司，不用擔心管理公司，不用擔心你的職業生涯會如何發展，也不用擔心這、那或其他事情。
如果 Benchmark 可以擴張規模，爲什麽它不願意呢？這可以先從一筆賬開始算起。如果風投要在一年内投入 250 億美元，從回報的角度來看，如何計算才能實現這一目标？
首先，這筆錢需要産生約 3 倍的淨費用和收益才能給投資者帶來可觀的回報，因此，250 億美元需要轉化爲每年 750 億美元的風投基金收益。
其次，需要明确風投基金在投資組合中所占的股份。大多數風投基金給出的數字是 20%，即每個風投投資者平均擁有每個投資組合公司 20% 的股份。這意味着如果風投投資者想要賺取 750 億美元的收益，就需要産生總價值爲 3750 億美元的退出，包括并購、IPO 等。
Benchmark 的理念是，他們不相信有足夠多真正傑出的公司能夠産生如此巨大的回報，從而證明數十億美元的基金規模是合理的。事實上，Benchmark 也用自己的理念證明了它這樣的基金也能産生高回報。它的首批 8 隻基金是在 1995-2019 年期間募集和投資的，在扣除費用和基金所獲利潤後，這些基金的回報率超過投資額的 7.5 倍。
Benchmark 的合夥人之一比爾 · 格利經常寫博文和發表評論，抱怨該行業資金過剩。他警告稱，這些輕松賺錢的生意導緻初創企業不計後果、過度消費，而且沒有盈利或上市的迹象，" 這會威脅到所有相關人員的回報。"
尤其對于軟銀 1000 億美元的願景基金和老虎環球旗下快速發展的對沖基金等外部投資者大舉投資初創企業時，他的警告愈演愈烈。
誰赢誰輸？
在 a16z 等大型公司不斷擴張的時代，像 Benchmark 這樣的精品合夥企業是否還有一席之地？
有一種觀點認爲，無論是 " 小屋管理員 " 還是 " 資本界的大象 " 都應共存。無論它們接受與否，其策略都會相互影響。
它們的關鍵戰場在于：如果 Capital Aggregator（資本聚集者）的目标是 2 倍的基金，而 Cottage Keeper（小屋守護者）的目标是 5-10 倍的回報，那可能就有問題了。
但如果雙方都在爲不同的結果而競争，尤其在一方願意支付比另一方更高的價格的情況下，即使這兩家公司對公司業績的基本信念相同，但它們的回報門檻也使它們能夠玩 " 不同的遊戲 "。
更重要的是，創業者要了解與他們合作的風投機構的心态。像 Benchmark 這樣的 Cottage Keepers，每個合夥人每年可能隻做一筆交易。與此同時，Capital Agglomerators 擁有大量可供部署的資本。這導緻 Benchmark 可能做了 5-6 筆交易，a16z 做了約 80 筆交易。但這并不是作爲判斷哪個基金好壞的依據，因爲它們各有不同。
盡管如此，創業者還是要警惕資本過度集聚的狀況，不然可能就會成爲下一個老虎基金。2021 年，有人從老虎基金融資了數千萬美元，後來卻無法通過電話找到任何人來簽署關鍵的股東法律文件。
另外，在 a16z 和 Benchmark 之間的沖突中，另一個争議是 " 太多的錢追逐太少的交易 "。雖然，每個人都想投資前 1% 的公司，但 1% 的公司其實并不多。
因此，a16z 這樣的 Capital Aggregator 不應将自己局限于 1% 類型的公司中，而是應該将視野拓展到金融領域的其他機會中去。
而作爲 Benchmark 這樣的 Cottage Keeper 應建立一家以産品爲主導的風投公司，并回答：爲什麽創業者會應該選擇你？創業者聘請你來做什麽工作？
追求金融機會的 a16z
黑石集團證明了它在非常不同的資産類别中建立業務的能力，它的創始人史蒂芬 · 施瓦茨曼曾說過這樣一段話：
" 我們建立業務的方式是不斷用開放式問題挑戰自己：爲什麽不呢？如果我們在一個很好的投資類别中遇到了合适的人來擴大業務，爲什麽不呢？如果我們可以運用我們的優勢、我們的網絡和我們的資源來使這項業務取得成功，爲什麽不呢？我們覺得其他公司對自己的定義太狹隘，限制了他們的創新能力。他們是咨詢公司、投資公司、信貸公司或房地産公司，但他們都在追求金融機會。"
同樣，已經意識到這一點的 a16z 已經開始嘗試将服務作爲交易甜頭的玩法。
2019 年，a16z 将整個公司注冊爲财務顧問，從而完全放棄 a16z 的風投公司身份，原本的風投公司将成轉型爲一家注冊投資顧問公司。
" 羽毛還有什麽用？它們就是喜歡被激怒，" 安德烈森笑眯眯地說，" 與衆不同才能脫穎而出。" 從一開始，a16z 就有一個簡單的信條：" 我們要建立一家我們一直想從它那裏拿錢的風投公司 "。
a16z 通過之前的退出和一些節儉，将資金重新投入到公司中，公司的結構更像是好萊塢的藝人經紀公司，而不是傳統的風投公司。兩位創始人多年來都沒有領到薪水，公司新的普通合夥人的薪水也比一般的合夥人低。
相反，公司的大部分費用，也就是傳統的管理基金的 2%，用于支付公司的所有開支，都投入到快速發展的服務團隊中，包括市場營銷、業務開發、财務和招聘方面的專家。
如果創業者想要進行新一輪融資，a16z 的專家會幫助他撰寫演示文稿，然後在安排會議之前指導他進行數十次模拟演練。
如果創業者需要一位工程副總裁，a16z 的人才團隊将他你物色和挖掘最佳的獵頭公司，監督其有效性，并幫助其選擇最佳人選。
如果創業者面臨人力資源問題或财務危機，爲非營利組織和政治活動提供軟件的 NationBuilder 公司首席執行官 Lea Endres 說：" 如果有什麽事情出了問題，你就可以使用‘蝙蝠電話’ "。
在公司總部和紐約衛星辦公室的高管簡報中心，a16z 的員工扮演着牽線搭橋的角色，以參觀前沿科技的前景吸引大公司和政府機構，然後安排相關的投資組合初創公司向來訪者介紹。
a16z 的這個方式奏效了。據消息人士稱，該公司的第一隻和第三隻旗艦基金（分别爲 3 億美元和 9 億美元）已經有望爲投資者帶來 5 倍的回報。其 6.5 億美元的第二支基金和 17 億美元的第四支基金預計将爲投資資本帶來 3 倍的回報，在公司中處于前四分之一的水平，并有望繼續攀升。
其他公司都開始紛紛效仿 a16z，從博主和播客專家到常駐财務官和安全專家，風投行業的非投資者專業人士數量近年來不斷增加。
一位風投行業合夥人表示：" 提供服務的想法，現在感覺就像一個桌面上的賭注。"" 很多公司都在模仿這種做法。"
一直未變的 Benchmark
2020 年，a16z 和 Benchmark 再次展開競争，這次是音頻應用 Clubhouse。雖然，Benchmark 早已認識 Clubhouse 的創始人保羅 · 戴維森（Paul Davison），但 a16z 最終勝出，他們提出以 1 億美元的估值投資 Clubhouse，比 Benchmark 的報價高出約 20%。
這筆交易讓 Benchmark 的合夥人開始自問，他們的 " 小而美 " 模式是否仍然有效，因爲擴張可以讓自己能夠進行更大的交易并支持更多的公司。但這意味着：Benchmark 需要雇傭更多的員工；合夥人必須要和 LP 交流創建一個營銷部門；需要創建更強大的網站 ...... 而這一切都分散掉公司尋找最佳創業公司進行投資并幫助它們取得成功的注意力。
更重要的是，Benchmark 擔心規模更大的基金會帶來更差的回報。于是，Benchmark 決定堅持下去。
風險投資家、Benchmark 現任合夥人之一比爾 · 格利 ( Bill Gurley )
事實上，Benchmark 從創立伊始一直到今天，其初衷一直未變過。
Benchmark 的創始合夥人 Bob Kagle（Robert Kagle）曾在 Technology Venture Investors（簡稱 TVI）工作過。當時的 TVI 創始人 David F. Marquardt（1980 年創立了 TVI）在任職期間就曾經說過，" 風險投資業務是一種高度個人化的關系業務，而且它不是一個能夠很好地擴展的行業。"
他說他永遠不會考慮增加增值服務。" 公司應該自己做這件事。比爾 · 蓋茨不讓我引進外部公關人員和營銷人才（TVI 曾是微軟唯一的投資者，Marquardt 曾經在 1981-2014 年間擔任微軟董事會成員）。這就是創始人所做的。我的觀點是，CEO 最終要對所有事情負責。他們是做決定的人。風險投資家在那裏提供支持和穩定。"
從上述話語可以看到，Benchmark 的種子确實存在于 TVI 對風險投資的看法中。
到 1994 年底，Benchmark 的五位創始合夥人均已到位，他們開始寫招股說明書，籌集第一筆資金，并将機構的名字定爲 Benchmark Capital。獨特的是，Benchmark 的利潤将在合夥人之間平均分配，據說這一做法可以消除内鬥。合夥人沒有被貼上 " 高級 " 或 " 助理 " 之類的頭銜。
該集團爲其第一隻基金 Benchmark I 籌集了 8500 萬美元。他們将其變成了 78 億美元，回報率高達原始投資的 92 倍。這也是曆史上該級别風險投資基金中回報最好的基金。
另外，在 Benchmark，沒有企業聯盟，所有的被投組合不是機器上的一個齒輪，相反他們是更大整體的一部分。這是一家精心設計的競品公司，已經發展到無可匹敵的規模，每個人都很特别，每個人都受到關注，公司内的每個合夥人都完全了解自己是誰以及自己在做什麽。
巴菲特和多年來其他人都說過，激勵驅動行爲。如果一家公司真的爲一群人創造了這種團隊導向的激勵，那麽剩下的就隻有這種團隊合作文化和這種信任文化，在這種文化中，大家都是同舟共濟的。
在 Benchmark，每個人将調動整個公司的所有人才和所有的各種技能來幫助一家公司。他們實際上可以将 100% 的時間投入到他們目前合作的公司組合以及他們可能合作的下一批公司中。
不過話說，如果整個行業發生翻天覆地的變化，作爲最知名的風險投資公司，或者被競争對手嘲笑到模仿的公司，将不再重要。
