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文 | 表外表裏 ，作者 | 周霄、譚鸠雲，編輯 | 付曉玲
一向視産業帶爲後花園的拼多多，似乎警惕了起來。
最新的内部專家會上，談及 " 供應鏈競争局勢 "，拼多多管理層表示，" 今年應該會更激烈，我們主站上給白牌商品和産業帶低價商品的權重會更高。"
事實上，激烈的苗頭已經顯現。京東在互聯網裁員背景下，發布采銷召集令，呼籲已離職人員回歸；抖音出台産業成長計劃，招攬産業帶商家；阿裏的 1688，持續在社交平台刷存在感。
一切都昭示着，國内零售行業已然将「低價」的重頭，押注在了 " 工廠直連 " 上。
然而，複盤海外各類零售模式會發現，" 剔除一切中間商 "，并非降低加價率的唯一方式，隻要匹配自己的商業模式，維持對應用戶最低的加價率，就能達成最優解。
比如，ALDI（奧樂齊）主打 " 大牌同源 " 代工廠生産的自有品牌，靠擠出品牌溢價，成了 " 聰明消費者的首選地 "。
類似打法的 Target（塔吉特），拿着大牌設計師的産品，找代工廠貼牌生産 " 同款 "，由此标榜 " 期待更多，花費更少 "。
相比之下，" 美國窮人店 " 沃爾瑪的供應鏈就複雜了，涵蓋了代工廠、經銷商與品牌商等角色，直接從工廠采購的比例不足 20%。
而追求 " 超低價 " 的 Dollar 店（一元店）、堂吉诃德，供應鏈更爲繁瑣，甚至強調一線員工自行決定商品采購。
也就是說，不必一味追求所謂加價率最低的 " 産業帶直連 "，像沃爾瑪、Dollar 店們那樣，瞄準核心目标人群，在自己的供應鏈舒适區裏成長，一樣活得很好。
ALDI 們 " 慷大牌之慨 "，Dollar 店們 " 四處出擊 "
一直以來，ALDI 都靠着 " 一招鮮 " 吃遍天：通過 " 同品牌一樣，卻更便宜 " 的同源代工産品，和碰瓷大牌外包裝的手法，以進擊的克隆品牌在全球開花。
ALDI 貨架上的自有産品，通常由知名品牌制造商如德貝勒、百達、雀巢、聯合利華等生産，且包裝如同 " 孿生 "。
對此，其目标用戶也欣然接受，"ALDI 一部分東西根本不是山寨 , 就是原廠同樣的商品換了個包裝在賣 , 大家都心知肚明 ......"
而之所以能 " 抄襲 " 不被罵在于，其供應鏈充分擠出了品牌溢價 " 泡沫 "，營造出 " 哪怕是折扣商品，用着也很體面 " 之感。
可以看到，ALDI 更多從高性價比的二三線品牌裏挑選品，然後在質量上，追求和大牌旗鼓相當。
基于此，其選品流程一向很嚴苛。以美國分公司爲例，會進行多重驗廠、驗貨環節，如筒衛生紙會清點紙張數量，來确定是否真有供應商聲稱的 200 張。
确定是 " 好品 " 後，ALDI 就開始避開品牌商，直接與品牌的代工廠合作，推出 " 同源 " 貼牌商品。
比如，自有品牌 Milsani 的大米布丁，是由生産 M ü ller 奶制品的 Sachsenmilch 乳制品廠制作；"Hofburger" 切片奶酪的生産商 Hochland，也爲 "K-Classic" 和 "Ja!" 供貨。
不僅如此，當 " 同源 " 商品銷售穩定後，ALDI 會在全球競價采購，哪裏價格低就找哪裏的代工廠，進一步擠掉溢價水分。
" 去溢價、保品質 " 供給下，ALDI 廣受追捧。在德國，無論窮人富人都對這家超市有很高的品牌忠誠度，經常能看到開着豪車到 ALDI 排隊購物的景象。
而不止 ALDI，同樣深谙 " 慷他人之慨 " 一道的，還有 Target。
1999 年，Target 繞過高檔 " 小鳥嘴燒水壺 " 原創公司阿萊西，直接找設計者格裏夫推出了售價隻有原版五分之一的 " 仿制版 "，将藝術設計從高端線拉到平民線，一戰成名——當時的銷售增長率達到了兩位數。
顯然，Target 玩的是設計師同源：通常以非常便宜（如 20 美元）的價格，購買著名設計師昂貴設計的仿制權，主打 " 買得起的設計師品牌 "。
可以看到，截止 2020 年，Target 已經與約 200 位頂級設計師合作，對設計師的設計進行仿制或聯名，将高端設計平價化。
敲定仿制設計後，Target 也如 ALDI 一樣，尋找代工廠、全球競價，批量生産。不過，考慮到時尚标簽，Target 選擇代工廠時，還要求對方有一定的包裝設計能力。
也就是說，ALDI、Target 撬大牌的資源，找代工廠做低價 " 自有品牌 "，擊中了 " 花點小錢享受生活 " 消費群體的訴求，成就了各自的傳奇。
不過，即便是這樣的 " 小錢 "，也不是所有人都花得起，對掙紮在溫飽線上的人來說，低價是唯一的要義。而這催生了沃爾瑪、Dollar 店等，哪裏便宜就從哪裏采購的供應鏈模式。
以 Dollar 店巨頭 Dollar tree（美元樹）爲例，其最初以尾貨傾銷起家：大量購入大賣場賣剩的臨期商品、供貨商手裏積壓的尾貨，低價賣出。
甚至爲了第一時間獲得清倉信息，Dollar tree 雇傭了上百名 " 秘密采購員 "，他們不斷穿梭于各個交易會場、行業網站，尋找商機。
如 2004 年秋天，聽聞一個競争對手取消了一批薯片的訂貨，Dollar tree 立刻行動，以一毛錢一罐的價格買了兩噸薯片。短短兩周，一銷而空。
不過，尾貨不是每天都有的。随着規模擴大，爲了保障供貨穩定，其将視線投向了更多低價渠道。
2019 年年報顯示，Dollar tree 的供應鏈已囊括白牌廠商、品牌制造商與經銷商等不同供貨商，且沒有一家供應商所占的比例超過 10%。
不僅如此，很多供應商還是中國、越南、墨西哥等低成本地區的。
這樣的供給渠道已經夠複雜了，然而這種總部采購的商品僅占比 SKU 的 40% 左右，剩下 60% 的 SKU，交由門店經理自行靈活采購。整體的繁瑣程度，可想而知。
相比于 Dollar 店 " 散兵遊勇 " 式的供給渠道，定位 " 城市平民 "、同樣多元供給的沃爾瑪，更偏向于集中号令。
Kanter Retail 的數據顯示，沃爾瑪用戶的平均年收入爲 5.6 萬美元。這部分群體，比起 Dollar general（達樂）的核心用戶群（年平均收入 4 萬美元左右），相對有爲品質付費的空間。
由此，沃爾瑪更多會采購常規售價，而不是折扣或尾貨的産品。想在這種模式裏做出低價優勢，需要集中号令、全盤反應的規模化體系。
以采購流程爲例，總部集中采購，大批量走貨，可以大大降低物流配送的次數，控制采購總成本。
總的來看，沒有哪一種供應鏈模式在降低整體加價率上，是通殺的。相比之下，圍繞精準人群，維持對應環節的最低加價率，才是更通用的公式。
小富盡享 " 物美價廉 "，真窮承受 " 價格歧視 "
事實上，多元供給的沃爾瑪們，也曾對 " 工廠直連 " 模式狂熱過。
JP Morgan 數據顯示，以沃爾瑪爲基準的商品價格比對下，Costco 的全品類商品單價比沃爾瑪便宜 30%。此外，ALDI 個别商品的價格，也較沃爾瑪能便宜 50% 還要多。
直通工廠帶來的 " 物美價廉 " 效果，讓标榜 " 低價 " 的沃爾瑪，眼紅不已。2007 年開始，其着力擴大從中國工廠的直接采購；甚至大刀闊斧力推下，其直供比例一度達到百分之六七十。
可這一高光比例沒維持多久，就開始下降，整體又回到多元局面。
而之所以 " 出師不利 "，在于 " 圈子不同，很難強融 "。
《貧窮的本質》一書曾描述過一個現象：印度烏代布爾地區，幾乎每家每戶都沒有電視機，但他們花在節日上的預算，高達收入的 14%；而在尼加拉瓜，56% 的農村家庭有收音機，21% 的家庭有電視機，人們很少爲慶典花錢。
這揭示的是，收入水平越低，越容易受氛圍、風潮影響，講求 " 及時行樂 "，消費如 " 牆頭草 " 般波動。收入水平越高，越可能形成 " 消費粘性 "，甚至是 " 忠誠度 "。
而可以看到，Dollar 店、沃爾瑪和 ALDI、Costco 的核心用戶，正因應這兩種特點：
如下圖，美國經濟不景氣階段的萬聖節，居民購物開銷往往攀上高峰，其中 Dollar 店購物更是名列購物渠道前三。
與之相比，有 53% 的顧客光顧 ALDI，是爲了購買指定商品；Costco 的顧客，更是平均每年要去 23 次。
泾渭分明的消費偏好，催化了兩種零售模式的經營差異。
ALDI、Costco 們來說，迎合目标群體的消費慣性。一方面，在商品換新上，主打有限品類，方便其複購時能快速找到。
另一方面，門店裝修風格化、便利化、舒适化，讓用戶享受逛的感覺。比如，Target 的招牌式 " 店中店 "，引入了迷你版本迪士尼、Apple 等品牌專營店，營造出置身于高端百貨中心的氛圍。
沃爾瑪、Dollar 店們，則在維持客戶新奇感上 " 大做文章 "。如沃爾瑪的 SKU 琳琅滿目，Dollar 店們更是會根據季節、節日、當地的消費趨勢等，對貨品數量、品類随時做調整。
比如，Dollar general 每年的第四季度（萬聖節、聖誕節等），都會增加大量的節慶禮品、裝飾、特定種類的食品等。
甚至會爲多陳列商品，" 忽視 " 門店形象。如下圖，大多 Dollar 店塞得滿滿當當，因爲過于雜亂時常會遭到危險指控。
如此差異化經營，反饋在銷售上：ALDI 們的單 SKU 輸出穩定、銷量大；Dollar 店的單 SKU 銷量，則是相反的。
而在工廠端眼裏，大量穩定的訂單，才意味着高效的産能利用率，以及規模化優勢，保障利潤空間。更進一步，還可以憑借大單需求，向上拿到更優質的原材料，保障産品質量。
換言之，單 SKU 大單量、穩定的 ALDI 們，更匹配工廠直連；單 SKU 呈周期波動的 Dollar 店們，不是工廠的 " 菜 "，自然很難融入 " 工廠直連 "。
但這樣一來，相對更有錢的人，享受着實實在在的 " 物美價廉 "；而真正的窮人們，反而承受着更高的消費成本—— ALDI 們的單價比沃爾瑪們更便宜。
如此 " 價格歧視 " 下，" 窮人 " 的比價習慣 " 根深蒂固 "，這倒逼沃爾瑪、Dollar 店們，在各環節的供應鏈上 " 卷生卷死 "。
以沃爾瑪爲例，自建系統、自建車隊、打造物流信息系統等，擠壓各供應鏈環節的成本。如數據顯示，沃爾瑪将貨物運至分店的成本隻有不到 3%，同行的這個數據在 4.5%-5% 之間。
沃爾瑪創始人曾驕傲表示，" 沒有任何一個競争對手，能夠以沃爾瑪這樣的效率經銷如此數量的商品，也不能把結構成本降低到像沃爾瑪這麽低。"
而 Dollar 店們在提效供應鏈上，更是極緻。
比如，因爲新鮮蔬果冷鏈運輸标準高、損耗率高，不符合最高效供應鏈宗旨，Dollar 店們之前基本不提供新鮮蔬果。
這也招緻了輿論一邊倒的批評：因爲隻能消費得起 Dollar 店，全美國共有 3900 萬人，生活在沒有新鮮蔬果的 " 食物沙漠 " 中。
不過，這種分散化、高快反的供應鏈模式，非常依賴豐富的制造業市場背景。比如，Dollar general 的采購，在中國、越南等市場紮根更深，單在中國就有近千家供應商。
更進一步，Temu 也正是利用對國内嚴重過剩的輕工制造業的熟悉，成爲北美 " 窮人樂 "，對 Dollar 店們産生沖擊。（詳情請參考《Temu 隻是敲了敲亞馬遜的門》一文）
小結
從上述複盤回看國内的産業帶軍備競賽，更明晰了一點：阿裏京東在低價、産業帶等課題上，可能本身就 " 學不來 " 拼多多。
畢竟，阿裏、京東都不是從五環外用戶起家，一味看重低價、卷白牌，可能會在核心群體眼中，失去獨特的魅力——如京東的服務、天貓的品牌調性。
不過，貓狗們也有着 " 不得不卷 " 的無奈。國内中産的厚度、深度、廣度遠不及北美，消費跌落可能性更明顯，變才可能意味着通。
