美的正處于快速的市場變化中。
過去十年，通過強有力的數字化轉型，美的逐步撕掉了身上傳統家電企業的标簽，将業務拓展到智能家居、智慧樓宇、智慧交通、智能制造、物流、供應鏈等多個行業，成爲一家由數據驅動、智能運營的雙實企業。
不久前，美的集團董事長兼總裁方洪波公開分享了《數字美的》的主題演講，他對美的過去十年的數字化探索給出經驗總結。
方洪波指出，數字化轉型十年，一開始是爲了實現一緻性，但後來發現降本增效的成效非常好。嘗到了甜頭之後，就進一步加大投入。到後來，工作方式、業務方式、商業模式都帶來了根本性變化。
美的其實最初的想法不是數字化，而是如何加強集團的管控，當時美的整個集團的業務結構發展越來越多元化和差異化，區域上也不斷由國内走向全球。
用戶直達是當前美的面臨的最大挑戰，它是企業數字化的臨門一腳。中國幾乎所有的消費類制造企業，所有的應用創新的根本問題都在于不了解用戶，一切應用創新的根本來自于對用戶的了解。
關于工作模式方面，美的構建的千人千面的智能駕駛艙，從老闆到員工，不用手提電腦，也不用平闆，隻有一部手機，可以看到企業的經營、管理、業務相關數據。現在美的也發布了内部大模型，每個員工都可以在手機上基于大模型驅動業務。
整體來講，美的通過掌握軟件、數據、算法等數字化工具，對企業的全價值鏈進行了系統性改革，進而對企業上下遊進行全面改革。接下來，要繼續利用這些工具，發揮更多數字思維創新能力，以改造現階段的商業模式。據方洪波所述，美的過去十年在數字化上已經投入 100 多億元，今年還會繼續投入 30 億元。
以下爲方洪波的現場演講内容，钛媒體作了不改變原意的編輯及整理：
美的數字化現在進入 3.0 階段，大概有十年時間，我就把這十年轉型過程做個分享。
美的旗下目前有五大業務闆塊，包括智能家居、工業技術、樓宇科技、機器人與自動化、創新型業務，形成 1+3+N 業務結構，即一個核心 ToC+3 個 ToB+N 個創新。其中，ToC 和 ToB 業務闆塊是同步數字化轉型，而創新型業務是依靠美的過去十年的持續數字化實踐中孵化形成的。
現在，美的企業發展的核心是四大主軸，一朵紅花即科技領先，下面三片綠葉即數智驅動、用戶直達，以及全球突破。其中，數智驅動、用戶直達與數字化關系密切。數智驅動，就是 " 數據驅動，智能運營 "，而用戶直達也是當前我們面臨的最大挑戰，它是企業數字化的臨門一腳。可以說，中國幾乎所有的消費類制造企業，所有的應用創新的根本問題都在于不了解用戶，這仍然有漫長的距離。
過去十年，美的數字化轉型一直處于整體推進，一開始也并不知道這就是數字化轉型，僅僅是在做信息化的一緻性等。
現在回顧過去，數字化帶來了三方面的成效：一是做生意的方法改變了，跟過去存在徹底不同；二是商業模式的改變，從過去賣單個的消費類産品，轉變爲賣集成式方案，或者是局部 / 某個環節的整合性産品解決方案；三是工作模式的轉變，包括員工、上下遊合作夥伴的工作模式、交付模式都發生了改變。
一緻性是基礎，最難是 DTC
2012 年是關鍵的一年，美的首次真正意義上開始推動數字化，但最初的想法不是數字化，而是如何加強集團的管控，當時美的整個集團的業務結構發展越來越多元化和差異化，區域上也不斷由國内走向全球。爲了實現了集團的一緻性管控，美的構建了一套 "632" 體系，即 6 大系統（包括 CRM、APS、SRM、MES、ERP、PLM），3 大管理平台（HRMS、FMS、BI），2 大技術平台（MIP、MDP）。
從管控的角度，"632" 是将所有的業務、管理以及企業運營核心形成統一系統，然後再建立統一流程、統一标準、統一系統。可以說，632 是事業部制分權運營的的底座，也是美的數字化轉型的基礎。
在實現集團一緻性後，美的開始意識到要對企業的整個運作價值鏈的各個環節進行嘗試，比如在渠道模式上的調整。
中國的商業流通鏈條過去非常長，但伴随市場競争的日益激烈，線上經濟的發展，這種商業流通鏈條已經不适應新的變化。所以，短鏈的變革，就是将整個鏈條變短。
舉個例子，假設銷售一台電飯煲，過去要通過代理商、經銷商、零售商層層分銷貨品，各級省市分級流轉。但在今天，電飯煲從工廠生産出來，到最終用戶的手中，真正的成本隻需要十元人民币。能做到這一點，關鍵就是将整個鏈條變短，通過平台實現運營交流。目前在美的，全國任何地區的供銷都可以做到 " 不見面 " 交流，甚至也不用對賬。
另一個最難的是 DTC（Direct to Consumer，直面消費者模式），就是要跟用戶怎樣建立直接的關系，會涉及很多數據。
美的現在有 4.8 億用戶、一億多會員，以及大量的門店、在線設備。爲此，跟用戶的溝通的所有環節，也都要做到在手機上解決。比如，目前國外的 Nike，國内的安踏，據我們所知，在消費品行業已經做到領先的地位。
今年 7 月，拜訪瑞士雀巢公司 CEO，在一個小時的溝通中，印象最深的體會就是他所強調的對用戶的理解。他說他作爲 CEO，就必須要掌握所有跟用戶有關的信息。自己是不可能跟全世界的用戶進行交流的，但通過數字化系統就可以掌握用戶信息。
事實上，就是上面講到的，消費品行業，一切應用創新的根本來自于對用戶的了解。我們正在打通這個環節，這是最後的臨門一腳。
十年投入 100 多億，還會繼續
降本增效，這是數字化轉型的核心工作。想要降本，最有效的體現是在财務數據上。這些年，美的在數字化的投入大概有 100 多億元人民币，到今年我們仍然會繼續投入 30 億資金在整個企業的數字化上。
收入、利潤、資金等這些都是結果，關于數字化的核心指标，重點體現在過程的每個環節、每個細節層面，即 " 現金周期 "。
2012 年這個數字還是 26 天，到 2022 年變成了 -2.5 天，這是什麽概念？用通俗的語言講，就是美的做了 3000 多億的生意，沒有動用資金，全是來自社會資金，還在銀行存 -2.5 天。這一點收益非常重要，這也是數字化轉型帶來的成效。
從商業模式到工作方式的改變
上面講到做生意的方式發生了改變。其實後來在此基礎上，我們能感覺到工具、思維、方法、創新能力都可以向新的方向發展。所以，商業模式也在逐步改變。
比如家電。過去賣一台設備、硬件，賣完了就完事兒，對于售後的動作希望越少越好，現在則是實現智能家居。
智慧樓宇。一棟樓會有很多的消防、監控、供水、供暖、新風、電力系統等裝置。美的開發的一套的 "iBuilding" 的軟件解決方案，将與之相關的硬件、裝置全部整合在一起。這樣一套解決方案提供給樓宇，将是不可替代的，并且它還能帶來很多如維修、服務等後銷售的收入。
智慧物流。過去中國制造企業都會自己搞物流，随着後來競争的加劇、專業化的發展，大家發現專業化是效率最高、成本最低的。美的孵化了一家企業名叫安得智聯（服務了華潤啤酒），能夠提供從生産線到門店再到消費者的端到端物流服務。這樣一家物流企業卻沒有一台車，利用的全部是來自社會化資源，由數字化的工具和思維方法孵化而來。
智能制造。美的也提供了智能制造的解決方案，暫不概述。
在此基礎之上，每個員工的工作方式也發生了明顯改變。比如智能駕駛艙，在企業内部是千人千面。不用手提電腦，也不用平闆，隻有一部手機，可以看到企業的經營、管理、業務相關數據。
現在生成式 AI 很熱，美的也做了大量工作，發布了自己的内部大模型，現在每個員工都可以在手機上基于大模型驅動業務。
數字化的核心是投人
美的數字化這麽多年投了 100 多億，那麽投在哪兒了？核心是在人上。
如今，美的集團構建了一套統一的數字化技術和底座，并且成立了兩個研究機構，一個是集團 AI 創新中心，實際是研究機構，另一個是軟件工程院，負責美的數字化技術研發。
目前美的自主研發了非常多的軟件和系統，并且支撐運營了家電、樓宇、智能制造、智慧能源、物流、醫療等各行業應用。
2022 年初，美的發布 " 數字美的 2025" 規劃，這個過程中也遇到非常多的困難，但方向是堅定不移的。
數字化轉型十年，一開始是爲了實現一緻性，但後來發現降本增效的成效非常好。嘗到了甜頭之後，就進一步加大投入。到後來，工作方式、業務方式、商業模式都帶來了根本性變化。
所以，歸納起來就是：通過掌握軟件、數據、算法等數字化工具，對企業的全價值鏈進行了系統性改革，進而對企業上下遊進行全面改革。接下來，要繼續利用這些工具，發揮更多數字思維創新能力，以改造現階段的商業模式。這個空間非常巨大，也是爲什麽美的一年投入 30 億元的原因的所在。
那麽未來衡量數字美的 2025 年有五個标準：
一是業務數字化，比如全價值鏈 100% 數字化就需要做到無縫銜接、全域和端到端；二是數據業務化，推動業務增長和商業模式的改變。然後，數字技術要保持行業領先優勢，兩大研究機構進行大量數字技術研究，最後是實現智能家居和數字創新。
