以下文章來源于俞朝翎 ，作者俞朝翎
作者：俞朝翎
來源：俞朝翎 ( ID:yuzhaoling_yutou )
《孫子兵法》中講到，一支隊伍能否打勝仗，有五條原則。其中一條：上下同欲者勝。
所謂上下同欲，一定不是強迫服從，道理很簡單：哪裏有壓迫，哪裏就有反抗。
" 道者，令民與上同意者也，故可與之死，可與之生，而不畏危。"
這裏講的 " 道 " 是領導的高級藝術：讓被領導者，心甘情願地爲你赴湯蹈火，在所不辭。
像劉備，一介市井小民，沒有諸葛亮的足智多謀，卻有足智多謀的諸葛亮，沒有關羽的骁勇善戰，卻有骁勇善戰的關羽，能讓一衆人才死心塌地爲他沖鋒獻策。
何以得此道？靠領導的人格魅力？對于人性來說，欲望是最強的驅動力。
領導的藝術，在于制定一個可行的目标，找到公司與員工欲望的交集，激發原動力。
如何制定目标最大程度與員工達成共識，從而達到上下同欲的制勝之道？今天給你分享三個招式。
1
挖掘員工的原動力
爲什麽有的員工會說：" 我在這家公司越幹越沒勁 "？或者 " 在這家公司幹，是爲老大幹，沒有爲自己幹 "？
想得到這個問題的答案，先問問自己：" 我的目标是怎麽定的 "？
你是不是會這樣說：" 某某，你要完成十萬。"
某某說：" 老闆，爲什麽我要完成十萬？"
當你讓他加班時，他覺得跟自己沒關系，這是你的目标，" 爲什麽我要這麽辛苦、這麽拼命，跟我無關呀。"
這時，你要清楚：目标的制定，不能單純以公司願景爲标準。
我們隻是搭建一個平台，在這個平台上，大家能一起爲各自願景、使命和價值觀去奮鬥。
我在招銷售時，都會問：" 你的夢想是什麽？"
大多數人會回答 " 沒有夢想 "。我說，沒有夢想也行，請問你最近的目标是什麽？
很多人就可以回答了：" 我最近一年想買一輛輛車，老家房子想翻新一下，添一個什麽樣的生活必需品…… "
緊接着，我會問：" 你爲什麽要實現這個目标，背後的原因是什麽？"
這個回答，就是個人的原動力。
任何人，做任何事，原動力越強，勁頭就會越持久。
員工原動力強，進而會跟組織的目标無限趨同，也會成爲實現公司願景的加速器。
當員工業績不佳時，我從來不會跟他們說：" 這個月業績不好，你們統統去加班！"
反過頭來，我會問：" 同學，當年你苦不苦？你有過沒錢的日子，這個月我們要不要努力？請問我有什麽可以幫到你的？"
這兩種方式，最大的區别在于，後者會把員工的主動性調動起來。
因爲我知道他原動力是什麽，當他懈怠時，我會說出隻有互相之間聽得懂的話。
2
不會談判的 CEO 不是好老大
員工個人目标，和公司目标之間，有三種關系。
第一種，是所有員工的個人目标加起來，恰好等于公司目标。這是最完美的情況。
第二種，所有員工的個人目标加起來，比企業目标稍微差一點。
這種情況，可以怎麽解決？開激勵大會。
通常在月初啓動大會上，員工之間，會有相互激勵的過程。
比如劉強報了 50 萬，你會報 60 萬。因爲你覺得，他一個小夥子都能報 50 萬，我肯定要比他多。
後面的人，又會想，他們兩個業績沒我好，都敢報 60 萬，那我就報 100 萬。
按照這種形勢走下去，個人目标的總和，很可能會遠遠超過公司目标。
遇到這種問題，該怎麽解決？就要擠泡泡。
根據他的曆史表現，讓他冷靜下來，不要這麽沖動。
要幫助他分析：
" 你從來沒有做過 60 萬，最高紀錄就是 30 萬，在 30 萬的基礎上，打個 8 折，你能做到 24 萬，就很優秀了，這個月你的夢想汽車就可以搞定了。"
這樣，就把目标降到合理值，和公司想要的保持一緻。
第三種，也是最普遍的情況，所有員工的個人目标加起來，遠低于公司目标。
公司想要下個月完成 1 個億的業績目标，但下面的人卻說：" 老闆，我們做不到，5000 萬差不多了。"
這個問題怎麽解決？要反複跟他聊：" 這個地方，你認爲能提升多少。"
不斷跟他溝通，共同定一個目标，累加起來，就是全年的目标。要多溝通，不要光拍腦袋。
同時，不要光在數值上，讨價還價。這樣，就算你們吵到天亮，也吵不出什麽結果來。
最壞的結果，就是員工表面上被動接受，實際上已經開始打退堂鼓。
真正的讨價還價，是商量出雙方一緻認可的戰略和戰術。具體應該怎麽聊？
首先，要讓員工明白你訂目标的思路。
員工手裏的信息，有沒有你全面？一定沒有你全面。
因此，你要通過各種方式，讓他們不斷在外面接觸各種各樣的信息，開拓他們的思維和眼界。
要用你的見識和思想，讓你的員工相信，今天的目标不是随便拍的。
而是有相應的數據指證的，這樣，才有說服力。
其次，增強員工的配置。
比如市場費用，員工認爲完成 1 億的業績目标，需要 300 萬的市場費用，現在，你願意拿出 500 萬，目标能否順勢提升？
團隊目前 10 個人，你專門請獵頭，挖這個行業最好的人，補充到團隊裏，目标能否提高？
第三，要問問員工，你能爲他做什麽。比如完成目标的過程中，還有哪些渠道需要開拓進來？
最後，盡可能多給員工，提供他們所需要的培訓，盡力給他們賦能。
從實際來說，員工雖然最後還是要聽公司的，但是通過協商，最終和員工達成一緻，能解決公司和個人之間的斷裂，做到天衣無縫。
當所有的員工，能在公司的平台上，完成自己的夢想，整個公司，就運轉得比較順暢了。
3
要會 sell 目标
我常說，管理者，要會賣夢想。什麽是賣夢想？
簡單來說，就是要會 sell 目标。具體是要怎麽 sell 目标呢？
第一，描繪美好前景。好的夢想，在于傳遞。管理者，要會把夢想（目标），傳遞給每一位員工。
第二，分析目标的困難。目前遇到的困難有哪些？具體是怎麽樣的困難？
第三，給出解決方案。前面是美好的未來，中間是碰到的問題，後期是解決方案。
通過以上三點，把目标清晰地 sell 出去。
與此同時，在 sell 目标的過程中，要讓員工體會到做成這件事的意義。
現在的年輕人，很在乎這點，他會辨别，這件事情有沒有意義。
如果沒有崇高的意義，他會覺得，這家公司隻是在賺血汗錢。
舉個簡單例子：你想要節約紙張或省電，怎麽樣讓員工願意配合？
對 70 後，你可以告訴他們：" 要節約，不要浪費公司的資源，要爲國家省電。"
但對 80 後，你得講保護資源、綠色環保，不能再講節約這個詞。
到了 90 後、00 後應該講什麽？要講 cool、好玩，同時，還要講公益。
" 你不會雙面打印，說明你技術有問題，不夠酷，out 了。"
這是時代帶來的必然改變。
雖然目的一緻，但說辭要因人而異，這才是真正的會 sell。
給你講個故事，我的老闆，是怎麽給我 sell 目标的。
2001 年，我是 TOP 區域經理，公司組織一批管理者，加 Top 銷售一起做團隊激勵。
到了晚上，老闆跟我們說：" 帶你們去杭州最貴、最優秀的一家飯店吃飯。"
那時候，杭州香格裏拉，是杭州最老的一家涉外賓館，非常牛。我們就去了他們家的西餐廳吃飯。
當晚大家都很嗨，胡吃海喝，吃完飯，當每個人抹抹嘴想離開時，老闆發話了：" 大家不能走，每個人，要把賬單付一下，我們要 AA 制。"
那一頓飯，大概多少錢？人均将近 360 元。
對于當時的我們來說，360 元一頓晚餐，是有點肉疼的。這麽多錢，夠半個月的飯錢。
結完賬以後，老闆就問：" 你們痛不痛？" 我們說：" 痛！"
老闆說：" 痛就對了。希望以後，你們來這種餐廳，你們每個人都能像今天這樣，想吃什麽點什麽，付賬時不肉疼。"
潛台詞，就是我們賺得還不夠。
賺得不夠，是因爲當時我們更多的是小富即安的心态，還沒有見過大市面。
經過這次血淋淋的教訓，我們隻能繼續努力幹了。兩年後，老馬又出面了。
2003 年，老馬帶着全國的區域經理和 Top 銷售，參觀他新買的别墅。
在他家，他請我們，吃了一頓便飯。
參觀時老馬說：" 你看我這個房子，有沒有感覺到很舒服？"
我們說：" 這個房子當然好，小橋流水，又寬敞，上下三四層，還有娛樂室。"
老馬說：" 喜歡嗎？" 我們說：" 喜歡。"
他說：" 其實也不需要多少錢，好好幹兩年，你們也都買得起。" 聽完這些，馬上心境就不一樣了。
這就是 sell 目标。
當你每一次小富即安時，去更大的世界長長見識，就會幹勁十足。
最後總結一下。如何實現上下同欲、目标制勝？用對三招就夠了。
首先，挖掘員工的原動力，任何人，做任何事，原動力越強，勁頭就會越持久；
其次，" 讨價還價 "，讨價還價，不是在數值層面，而是在戰術策略層面；
最後，會 sell 目标，優秀的管理者，要會賣夢想。（本文完）
作者介紹：俞朝翎，創業酵母創始人、前阿裏巴巴全國 B2B 直銷總經理、管理類暢銷書《幹就對了》作者、曾擔任大衆點評、貨車幫等多家企業戰略發展顧問。
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