内容來源：ISPI 主席、改進咨詢聯合創始人 顧立民。
責編 | 若風
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組織管理
企業如何真正做到降本增效？
如果不系統思考的話，企業很容易陷入一種誤區，以爲 " 随手關燈 "" 節約用紙 " 就是降本增效的全部。
一、理解降本增效，需要系統思考
降本增效隻是個結果，它并不是一朝一夕的事，我們需要考慮四個字叫 " 系統思考 "，并且找到成本中的 " 老虎 "。
當前的降本增效，大部分停留在看得見、摸得着的東西上。
比如：随手關燈、節約用紙，這是大多數企業想到的招數。
面對某個個體，我們可以提出這些行爲層面的約束。但面對一個組織，如果僅僅停留在這些具體的細節動作層面，就好比說企業關注到的隻是毛細血管級别的東西。如果人體的脊椎都有問題，毛細血管再好有什麽用呢？
同時，企業如果管到這種動作層面，就容易導緻 " 上有政策，下有對策 " 的現象，并不能從根本上解決問題。
企業的整體效益，有時候是看不見摸不着的。甚至很多成本都投入進去了，管理者還是看不到、不知道。爲什麽會出現這種情況呢？就是缺乏一套機制和系統來把控。
既然提出降 " 本 " 增 " 效 "，企業應該先反觀一下自身，公司全員上下對于 " 本 " 和 " 效 " 的理解和定義是否一緻？所以，首先我們要統一思想、統一認識。
如何統一思想？
首先，這個成本是水電費的成本嗎？
據我多年的觀察，占據企業成本很多，但卻經常被忽略的，是部門與部門之間的摩擦力導緻的效率低下，而産生的額外成本！
但是，這個隐性成本卻被很多管理者忽視。從另一個層面而言，影響企業成本最大的因素，是管理者的思維，尤其是企業家的思維。
如果連管理者都缺乏系統思考的話，整個公司就很難系統思考，從而很難設立一整套機制。
對于組織而言，這一整套機制是爲了建立所有人共同的行爲準則。而共同的行爲準則，就必須要合情、合理，合乎邏輯，最好是有數據作支撐。
真正的系統思考，是耗時耗力的，但一旦建成之後，管理者就會非常輕松，因爲機制會實現自運轉。
二、解決問題的三種思路
爲什麽要降本增效？因爲成本太高、效率太低，這都是症狀。
如何改變？
在解決問題的過程當中，有三種思維方式：點狀思維、線狀思維和網狀思維，這三種思維方式分别對應三種解決方案：症狀解、模式解、根本解。
點狀思維指的是，基于表面症狀來思考問題的解決方案。
症狀解指的是，僅僅解決了眼前的症狀，但是不可持續。盲人摸象是典型的點狀思考。
線狀思維是因果思考。它會考慮事物前因後果之間的聯系，但一旦前提條件發生了變化，這樣的方案就不适用了。
所以，刻舟求劍就是典型的線狀思維，忽略了時空的位置變化，這樣的解決方案不能應對變化，被稱爲模式解。
網狀思維，指的就是系統思考，從多種要素的整體角度出發分析和解決問題，這些要素包括時間要素、空間要素和因果要素。用系統思考的方式來遵照解決方案，被稱爲根本解，從根本上解決問題。
比如，舉一個燒水的例子。爐子上燒着水，水開了之後産生的熱氣會将鍋蓋頂起來，并發出 " 突突突 " 的聲響，想要讓爐子上正在沸騰的開水涼下來，該怎麽做？
第一種方法是加上一些涼水，這種 " 揚湯止沸 " 的做法就是症狀解。消除了短期的症狀，但很快又沸騰了。
第二種方法，就是從自來水管接個管子過來，持續加入涼水，這樣能消除沸騰的症狀，并且能保持一段時間，這種做法叫 " 細水長流 "，是模式解。
但要想讓水涼下來，更好的做法就是把火關掉，做到 " 釜底抽薪 "，這就被稱爲根本解。
比如，把随手關燈比作症狀解的話，制定規章制度就是模式解，然後大會小會學習、強調，這都是模式解。
大部分的中國企業最擅長做的是症狀解和模式解。
現在比較受企業歡迎的流程管理，其實也屬于 " 模式解 "。這仍然是單一的、線性思維。比如，爲什麽要設立這個流程？它能給企業帶來什麽價值？這個流程能解決什麽問題？能從根本上解決這個問題嗎？
在企業管理中，你們幾乎看到的所有動作，都是策略。在不系統思考的企業裏，領導人往往會成爲 " 救火隊長 "，它不能夠支撐企業的可持續性發展。
三、選對方向，做對事
回到降本增效，什麽是根本解呢？就要找到成本和效率中的 " 老虎 "，而不是 " 蒼蠅 "。這個 " 老虎 " 就是部門與部門之間的内耗！
真正的降本增效，就是确保組織中每個部門選對方向做對事，每個部門都在做正确的事和正确地做事。
具體來說，各個部門之間要建立起部門之間的生意模式，即價值創造和價值分配的體系，通過互爲客戶的關系，從而構建起部門與部門之間的咬合度。部門與部門之間的内耗，才是企業成本中的 " 老虎 "，而不是像 " 随手關燈 " 這些 " 蒼蠅 "。
做事情，我們通常有四個象限：
一，選對方向做對事；
二，選對方向做錯事；
三，選錯方向做對事；
四，選錯方向做錯事。
最差的是，選錯方向做對事，在錯誤的方向上非常努力、幹得很充實、很歡快，殊不知漸行漸遠。方向錯了，再努力也沒有用。
在企業裏，如何保障每個部門做正确的事情以及正确地做事？
這裏介紹一種思考方式。
假想企業裏所有部門都被 " 外包 " 出去？這時候，每個部門就會不自覺地思考：我的産品是什麽？誰會爲我的産品買單？産品交付的标準是什麽？如果做得好，我能夠獲得什麽？如果做得不好，我将會承擔什麽責任？
如果想清楚這五個問題，部門之間的内耗和扯皮現象，還會是常态嗎？每個部門的價值貢獻，還會是一個難題嗎？
以市場部爲例：市場部有兩個職能 " 銷售支撐 " 和 " 市場管理 "，主要前者舉例，市場部這門生意，客戶是銷售部，而銷售部需要市場部在這個職能上交付什麽價值呢？有的人說是市場産品策劃，有的人說是推廣活動設計、品牌廣告宣傳等等。
但對于銷售部而言，這都隻是手段而已。銷售部門的目标是想提升銷售額，要獲得銷售額，前提就必須有潛在客戶。
所以，銷售部希望市場部能夠提供給他們的産品是——源源不斷的 " 潛在客戶數 "，所以 " 潛在客戶數 "，就是市場部的産品。
同時，需要對潛在客戶數進行詳細地定義，比如提供有公司 + 姓名 + 聯系方式 + 需求的潛在客戶信息。
這就能說清楚各部門的價值創造了。
四、用數學公式指導企業
有生意，就一定要算賬。
要知道，數學是宇宙的通用語言。如何在企業日常做管理決策的時候，運用依靠簡單的數學，作爲我們的依據？
接着說剛才的例子。如果銷售部的收入 = 潛在客戶數 × 成交率 × 客單價的話，那麽市場部就會對 " 潛在客戶數 " 這個數據負責。圍繞交付的産品，市場部就會絞盡腦汁去思考，如何通過一系列的活動來獲得潛在客戶。
我們可以列出公式，比如：潛在客戶數 = 潛在合作平台數 × 合作達成率 × 均平台觸達客戶數。市場部所有的動作，都會圍繞這幾個因素去做，隻要這些過程指标達到了，結果就一定能保證。
看完這個公式，就知道什麽是市場最應該做的事情了吧？
企業管理的底層邏輯和本質，其實是 " 數學式 " 的思考和設計。
按照有标準答案的數學公式指導企業管理，而不是隻憑着感覺和經驗，或者某個管理者個人的經曆、履曆、閱曆、學曆、魅力，或 " 詐屍式 " 管理。
而是機制說話、每個人都遵守規則、敬畏規律、建立标準和規範，避免了頭腦發熱的規定、一時思如泉湧的動作和零散不體系更說不清的決策，不就是直達結果、節省了所謂探索和無畏的成本了嗎？不就是降本增效了嗎？
管理者隻有做到真正的系統思考 , 其他諸如所謂 " 降本增效 "" 數字化轉型 " 等一系列看似光鮮的口号，才能真正實現。
否則就隻是些一時的美好願望而已，最終折騰的是企業自身和寶貴的員工信心。
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