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文 | 新眸，作者｜鹿堯，編輯｜桑明強
中國雲計算的開端，最早開始于阿裡雲。
2008 年，受馬雲邀請，王堅離開了供職 9 年的微軟亞洲研究院，到阿裡擔任首席架構師，具體的工作是審核公司預算。" 如果繼續購買服務器擴容，阿裡巴巴很快就會被快速發展的電商業務拖死。"彼時看完阿裡财報的王堅，用曲線圖向馬雲說明，阿裡在服務器上的投入已經遠高于業務增長。
王堅認為，如果繼續按照這樣的花錢手筆，時間一長也就離破産不遠了。
事實上，從兩年前開始，高速增長的阿裡就已經身陷數據庫囹圄，每每銷量暴增，或者應對交易的彈性變化，阿裡技術部門都要通過估算交易量來完成 IT 系統的擴容。但究竟需要多大的服務器和數據庫才能完全避免宕機，這個問題始終懸而未決。
與此同時，大洋對岸的矽谷正在悄然掀起一場技術革命。
早在 2006 年，谷歌的高級工程師克裡斯托夫就曾向施密特提出過 " 雲計算 " 概念：将數據全部存在網上，通過互聯網連接數據中心，用戶可以直接獲得數據，并進行計算處理。AWS 也很早就搭建起了雲計算的業務模型，後來 " 讓開發商和企業都能夠使用網絡服務，來創建複雜且可擴展的應用程序 "，成了這家公司的戰略構想。
除了本身需要更加可靠的基礎設施服務和開放式系統，貝佐斯和高管一緻認為，亞馬遜應該将基礎設施最小化，他提倡持續地研發網絡服務，允許開發商靈活無限進入。
阿裡雲剛起步時，微軟發布名為 Azure 的類似雲計劃，谷歌也發布了自己的雲平台 compute engine。2013 年，即将在紐交所上市的阿裡巴巴整體估值将超過 2200 億美元，盡管最近三個季度的雲業務收入僅 9000 萬美金，" 雲 " 作為招股書中強調的核心業務之一，仍被看作是阿裡上市故事中的最精彩的一部分。
之後的十年裡，憑借先發優勢，阿裡在國内雲市場縱橫捭阖，和當時的貝索斯一樣，阿裡雲也想複刻 AWS 的成功，在中國織起一張 " 雲網 "。但如果把張勇（花名：逍遙子）和張建鋒（花名：行癫）交接視作分水嶺，國内政企市場似乎成了阿裡雲邁不過的一道坎。
01 一開始，都在對标 AWS
" 去 IOE" 是阿裡雲在内部的第一筆生意。
IOE 分别指 IBM 小型機、Oracle 商業數據庫和 EMC 集中式存儲，很多國家互聯網公司的 IT 架構都依賴這三大件，尤其在當時的中國：既沒有自己的芯片，也沒有自己的操作和算力系統。
同樣是電商，王堅也想把阿裡雲做成像水電煤一樣的基礎設施，這在一定程度上迎合了馬雲 " 讓天下沒有難做的生意 " 的商業理念。和 AWS 一樣，阿裡雲先内部孵化使用，再開放出去，企業還能縮減開支，更關鍵的是有用。
但在當時，除了電腦中的虛拟硬盤，國内互聯網剛剛中興，即便是技術人員，對這個看不見摸不着的東西也始終保持懷疑态度。囿于沒有先例可循，業界對王堅打出的 " 去 IOE" 概念，除了開發過程本身棘手，還有内部争執不休的壓力。
有媒體報道，2008 年阿裡 IT 架構中，淘寶、支付寶使用的都是 IOE，但當用戶和數據激增，每天都可能要面對服務器處理器爆棚的壓力，使用率往往飙升到 98%。IT 基礎設施上的瓶頸，成了淩駕阿裡在市場、政策變化上的最大危機。
一是太貴。小型機價格大概是從幾十萬到幾百萬人民币；數據庫軟件幾千萬，外加一大筆維護費。其次，從 2007 年開始，由于阿裡的服務器翻倍增長，淘寶擁有亞洲最大的 Oracle RAC（真正應用集群），雖然處理數據的能力依舊跟不上，但這也意味着，做雲的邏輯必然成立。
後面的事情不必贅述，從兩架雲梯到打造飛天系統，經曆阿裡雲内部動蕩，2013 年支付寶最後一台 IBM 小型機下線，阿裡徹底擺脫 IOE 架構，同年突破獨自調度 5000 台服務器的技術門檻，成為國内首個超大規模計算集群，王堅淚灑演講現場、留下的技術人員被稱為 " 瘋子 " ——這些都成了日後耳熟能詳的故事。
2011 年，當阿裡雲平台正式對外上線時，把目标群體定位為創業者和小公司，比國外服務器價格低一半，還支持按月付費。當時騰訊、百度也陸續推出了自家的雲平台，前者背靠 QQ、微信等過億的平台流量，後者将個人存儲也計入所有用戶數，直到百度雲以 AI 作為底層技術改名百度智能雲，李彥宏也找到了所謂的 " 新瓶裝新酒 "。
次年，天貓聯合阿裡雲推出的電商雲工作平台 " 聚石塔 " 上線，打通 " 雲 +saas" 模式實現各業務部門資源共享。某種程度上，這也被看作是阿裡雲邁向商業化的一道分水嶺。" 如果當時沒有天貓的幫忙打磨、場景落地，阿裡雲不一定有今時今日的地位。"有前阿裡老員工談到。
就像為了不驚動其他巨頭，貝佐斯特意壓低了雲的定價，阿裡雲作為國内雲計算技術先鋒，最開始做的主要是中小企業客戶市場的生意。
除此以外，阿裡雲并沒有脫離阿裡作為一家互聯網公司的底色，最開始拿下市場的打法，仍是靠燒錢、打價格戰來鋪開互聯網客戶的規模。直到騰訊雲等後發對手出現，通過降價來拉低市場門檻，規模效應也将服務商的成本進一步攤低，這樣一來，中小玩家來說幾乎沒什麼生存空間，同時也助長了中國雲計算的圈地風氣。
02 狼性文化，吃透了互聯網紅利
胡曉明花名 " 孫權 "，加入阿裡之前，他曾在多家金融機構任職。集團做阿裡雲的時候，馬雲給了他第一個内部創業的機會：任職阿裡金融的總裁。但前提是必須和剛成立的阿裡雲綁在一起，用後者的技術支撐起金融服務，
2010 年，阿裡金融的 " 牧羊犬 " 在飛天上線，主打給淘寶商家做小額貸款，但經常出現不穩定和數據出錯等情況，" 明明可以坐高鐵，卻偏偏要騎自行車。"當時研發工程師的一句牢騷，一度引起衆多阿裡金融人員的共鳴。
雖然僅比 AWS 晚上線 3 年，但直到 2014 年，比起後起之秀 ucloud、青雲等憑借遊戲雲或走特殊技術路線，阿裡雲仍沒有在商業化上找到确定的方向，内部甚至讨論阿裡雲會不會跌破國内市占率 40% 這個底線。
這樣一來，相比靈魂人物王堅的理想主義，等到非技術出身的胡曉明接棒出任總裁，就需要平衡技術與商業導向，把阿裡雲拉回現實。簡單來說，就是把阿裡雲從内部工具轉變為市場産品，加快商業化布局，把技術變為收入。
據後來媒體報道，阿裡雲的技術團隊裡，連寫算法的工程師，高級科學家都背負商業 KPI。胡曉明本人回憶，不管是寫程序還是做架構，都要扛目标：根據競對情況，把三年目标分解到每一年，将階段性目标分配給各業務線，還要有相配套的績效 KPI 保障落地。" 這樣大家才會去思考，把技術轉化為商業，而不是一味埋頭做技術。"
據員工印象，胡曉明身材瘦削，但管理風格強悍，要求技術團隊進企業客戶内部找需求，引導雲計算産品研發，每個季度所有部門業務必須 100% 增長，幹不好就走人或換崗。
任期時的胡曉明，給阿裡雲搭建了商業模式的基本框架，在互聯網金融風口正盛時，從完成餘額寶全部核心系統的轉移，以及從阿裡和螞蟻金服所有數據存儲、計算任務向飛天平台遷移的 " 登月計劃 "，到深入金融雲基礎設施市場，拿到了市場份額的第一，還推出 ET 大腦，全面布局産業 AI。
當時移動互聯網飛速發展，互聯網造富的故事層出不窮——共享經濟、網約車、社區團購、外賣、到直播、短視頻公司，過往幾乎每個風口，一大批創業公司等待着雲計算資源支持，但中小創業公司囿于沒有自主搭建 IT 架構的能力，更加加深了阿裡雲的業務導向。
在胡曉明看來，阿裡雲的存在避免了大量的物理機浪費，用數據中心的操作系統和互聯網架構，提升本身技術的性能、效率，降低成本，是能夠實現 " 普惠科技 " 的。
截至 2016 财年，阿裡雲已經連續 8 個季度實現超 100% 的高速增長，2017 财年單季度營收就接近上一财年的整體營收，等到下一财年，阿裡雲營收 133.9 億元人民币，占總營收 5.4%，同比增長 101%。同期亞馬遜 AWS 營收為 192.4 億美元，占總營收 10%。以此計算，兩者之間的營收相差不到 172 億美元。
" 接手阿裡雲之初，阿裡雲的營收規模與 AWS 相差 37 倍，現在已經縮短到 7 至 8 倍，根本原因是阿裡雲發展更快。"胡曉明自信表示。
而據 Gartner 調研，2018 年阿裡雲在亞太市場份額排名第一，首次超過亞馬遜和微軟的總和。IDC 聲稱當時阿裡雲累計覆蓋近 60% 保險企業，50% 證券公司，以及數百家銀行。雖然在此期間未實現盈利，但相對騰訊雲、華為雲等來說，阿裡雲的份額已經超過 45%。
在胡曉明看來，AWS 起先也是用産品服務客戶，當客戶在平台上紮根，對服務的橫向需求就越來越多，這對應了亞馬遜 CTO 沃納 · 威格爾對 AWS 底層邏輯的解釋：" 類似 IT 領域的樂高。我們建造積木，開發者負責随意組合 "。
但對于阿裡雲來說，這是理想狀态下的商業模式，客戶摒棄了重複造輪子的過程，将更多成本用在差異化的服務與功能上。值得一提的是，國内與海外的官網，加上生态合作夥伴以及自己的直銷平台，在胡曉明的架構中，阿裡雲的銷售生态和 AWS 具備完全一模一樣的 3 個渠道。
因而，他對當時阿裡雲的走向表示非常樂觀。
每到年會時候，他都會領着團隊大喊：" 阿裡雲，殺、殺、殺 "。這被當時看作創業團隊的狼性精神，時至今日，阿裡雲的銷售團隊仍保留了當時的特色，隻不過，這種情緒在變化的市場裡，為日後阿裡雲被外界诟病的 " 傲慢 "，埋下了伏筆。
與此同時，2015-2018 年在任期間，胡曉明另一個高調戰略是推進國際化，并将目标瞄準歐美直接與亞馬遜競争，但事實上，雖然年營收上漲，卻沒有實現他 2015 年立下的，" 在 2019 年匹配甚至超越 AWS " 的目标。據當時外媒透露，阿裡雲改變了原定的市場策略，轉向為那些與中國有業務往來的跨國公司提供服務。
後人把沒有趕超的原因，歸結為阿裡雲在歐美市場和東南亞市場的拓展不利，以及在胡曉明主導下，阿裡雲搭建的産品技術生态和銷售風格，其實并沒有在變化多端的市場裡得到足夠的舞台。
03 誤判、合規，重新思考
2018 年對于整個互聯網來說都是一個重要轉折點。
除了移動大盤觸達 11 億，流量紅利逐漸消失，市面上通用的說法還有，消費互聯網飽和，産業互聯網的崛起。再往後推兩年，據賽迪咨詢數據，2020 年中國雲計算市場，互聯網行業的貢獻度，相比當時少了 16%。同期的信通院則指出中國政務雲市場規模達 632.7 億元，環比增長 42.3%。
随之而來的政策監管收緊，公有制為主體的市場至少能夠說明，占主導地位的必然是央企和各級國企，各級政府、央企、國企組成的政企客戶群。根據 2018 年中國信通研究院預測，3 年後的國内雲計算，僅政務雲一個細分領域，占比就會超過 41%。
多年前的一次采訪，胡曉明說：" 政府由于從上到下知道了（雲計算），不論是互聯網 +、雙創，還有雲計算大數據，政府報告當中都是，内部外部都有一些推動作用。" 不過在他看來，真正的變革機會在民營企業，" 阿裡雲要把握的不是企業信息化的機會，而是把握大量（民營）企業在這次轉型升級過程中的機會。"
這也解釋了為什麼有分析師總結 " 阿裡雲的産品和組織文化，是為消費互聯網設計 "。為後者推出标準化産品，不斷在客戶中推廣複利，整個過程再實現産品叠代升級。那麼既然是标準化，理論上不需要跟客戶過多接觸，前期做好接口就可以去賣了。
所以行業裡傳言，阿裡都是中小客戶的仰視對象。
也是在這一年，胡曉明卸任阿裡雲總裁，轉身投入螞蟻金服，接任的是張建鋒，他被認為是集團裡少有的技術和商業能力均衡的老人。回顧他的履曆，2013 年負責聚劃算，之後兩年陸續掌管淘寶、天貓。張勇上任時把首次提出的中台戰略也交給行癫時，他還兼任集團 CTO。
幾乎每一步都踩在阿裡發展的關鍵點上。
讓技術出身的張建鋒來管雲，意味着阿裡雲的内部視線，從營銷端、銷售端，轉向了專業的技術和産品端。這一年，阿裡成立全球交付中心，阿裡雲升級為阿裡智能雲。張建鋒要結合當時的中台體系，把阿裡雲的技術能力對外賦能。
過去阿裡雲一直以事業群出現，在當時看來，這次組織調整，包括後面釘釘劃歸阿裡雲，并與阿裡雲多個團隊整合，成為阿裡雲獲取客戶的重要渠道。都意味着，阿裡雲在内外将扮演更重要的角色。
上任次年，張建鋒提出 " 被集成 " 思路，并發布了 " 小程序繁星計劃 "。背後的邏輯是想改變阿裡雲以往的運營思路，将重心放給為自身核心技術優勢賦能的合作夥伴，讓他們去做 SaaS，并通過客戶将阿裡的技術、商業能力與用戶連接起來。
同時定下三年收入過千億元的目标，按照 2019 财年阿裡雲營收 247 億計算，實現目标的條件是三年内再增長超 3 倍，年複合增長率都不能低于 60%。如果這個目标放在 2018 年之前，的确不是難事。
然而事實是，即使 2018 全财年阿裡雲營收同比增長 101%，但如果現在按自然季度來看，阿裡雲收入增速持續走低，基本告别三位數增長時代：一季度增速 103%，二季度 93%，三季度則為 90%，此後，阿裡雲每年同期的增速也逐年下滑，分别為 64%、62%、33%，到去年三季度已經首次降至個位數 4%。
有媒體指出，張建鋒擅于以小搏大，喜歡投入小回報大的項目，但這在國内雲業務基礎薄弱的發展中，有些不太合時宜。
他曾對媒體表示，阿裡雲盈利的主要動力來自于規模。前期規模足夠大，攤銷龐大的研發成本。所以期内推出了芯片、服務器、數據庫、網絡等技術産品，内部團隊的口号是 " 做深基礎 "。後來釘釘被納入阿裡雲體系，推出 " 雲釘一體 "，釘釘變為協同辦公和應用開發平台，張建峰要做 " 新時代的 Windows"。
張勇把阿裡雲未來的規劃重點放在自研和生态系統兩方面，在張建鋒看來，釘釘扮演的正是這樣的角色，他公開表示阿裡雲和釘釘将在政企市場上配合緊密，開放更多能力，服務更多大型企業和公共機構。
據 36 氪報道，行癫力推的 " 被集成 " 戰略，本質是往後退，為了規避風險隻賣自己産品。" 事與願違，實際情況正好相反。2020 年到 2021 年間，" 集成 " 模式反而在阿裡達到一個頂峰。在項目裡往前沖，做 " 包工頭 "，除了自己的部分，還要大包大攬、統籌整個項目 ...... 有些銷售連項目現場的桌椅闆凳，都想算進項目裡。"
為了 KPI，争做包工頭，激進到把整個項目的營收算在阿裡雲頭上，短時間做大營收規模。" 銷售額立竿見影。2020 年，單在政務雲市場，阿裡雲份額從前幾年的個位數增加至 23%，和華為的 32% 僅有些許差距。"
從阿裡雲的業績表現來看，随着華為雲的崛起，運營商的加入，阿裡雲市場份額節節敗退，Canalys 數據顯示，2021 全年，國内四大雲服務商中的華為雲、騰訊雲和百度雲的營收增速分别 67%、55%、55%，而阿裡雲營收僅增長 30%。
04 除了銷售邏輯差别，安全是首位
政企市場失利，在外界看來，阿裡雲低估了市場和消費主體的變化，根本原因往往被指向了它的銷售邏輯。
就像前面說的，十多年來對接中小企業客戶，往往更關注老闆需求，要麼做開源賺更多的錢，要麼降成本提高效率，公有雲發揮的水電作用，做标準化跑得通。
但政企客戶的需求和流程都更加複雜，決策周期也更長：從上報，到立項、談判，技術方案定下了，出清單，再找财政局或第三方做财評，定預算，之後才能拟定采購，方案通過後公示 20 天，再定标書、選專家。
政企市場看重 " 流程正确 "，同時與生态夥伴之間合縱連橫、搞好關系至關重要，所以講究長期夥伴關系。要做政企大單，乙方往往是安排一堆人陪着客戶慢慢定需求，共創方案做孵化。
任正非經常用一句話提醒銷售人員：" 存人失地，人地皆存；存地失人，人地皆失 "。有員工向媒體透露：" 華為能專門成立一個數十人甚至百人的公司，工作就是把客戶上下架構、業務情況摸得清清楚楚，每個項目環節都有成熟打法指導。"
所以長期以來，被稱做強勢乙方的阿裡雲，但面對華為雲時總無能為力，" 阿裡雲的銷售運作 100 個項目，華為能搶 50 個；但華為自己孵化 100 個，能成 99 個。"
更有甚者，傳出阿裡雲壓低合作夥伴利潤的消息。有數據顯示，2020 年合作夥伴為華為雲貢獻了 60% 的收入，而阿裡到了 2022 财年這一數字才僅為 25%。
2021 年，一份名為《關于加快推進國企上雲工作完善國資雲體系建設的實施方案》的文件，結束了阿裡雲的快速增長，阿裡雲政務業務的 40% 歸零。有人統計，去年上半年的三大運營商的雲業務總和，已經是兩個阿裡雲的體量，中國電信近 1 年來獲得的政企數字化大單超過百個，阿裡同期隻拿到個位數。
銷售沒做好，後來阿裡雲的動作，從照搬 AWS，轉向了學習華為雲模式。比如 2021 年調整了銷售體系，設立了 18 個行業部門和 16 個區域，同時任命 16 個分公司總經理。張建鋒稱 " 這在阿裡雲的曆史上是沒有過的。"
不是說沒有地方優勢嗎？阿裡雲就改用行業和區域兩班人馬談客戶，以期将更多服務團隊下沉到行業、區域，随時随地為政企客戶提供服務。" 這都是向華為學的招數。" 之前華為雲為了搶占市場，組建了近 20 個軍團，談客戶時一波談不攏就換下一波，将收入增長當作首要目标。
但又有員工透露，阿裡從華為挖了一堆銷管希望學習華為 2B 經驗，結果這些人進阿裡以後，又被逼着用阿裡的模式做事。中國區總裁任庚請辭時，前同事華為 EBG 中國區總裁蔡英華加盟阿裡雲，出任阿裡雲全球銷售總裁，職級在任庚之上，新華為人過來擠走了老華為人，阿裡雲多位高管在此時選擇離開。
但如果換種思路，從需求端來看，其實不管是雲計算還是 SaaS，作為舶來品，早期國内市場都存在認知障礙。技術好産品也好，比如國外 AWS 做 IT 界樂高，阿裡雲一開始也做這個思路，但不一定和本土環境适配。
早期阿裡雲吃互聯網紅利，創業公司剛開始為了降低成本和門檻選擇上雲，後來一些互聯網公司做大也會自己搭建 IDC，國内數得上名的，除了 BAT，字節、OPPO、京東都在做雲。某種程度上說，雲計算價值源于大規模 IDC 基礎設施，如今巨頭在技術層面差距其實并不大，硬件資源型的雲産品同質化嚴重，價格戰愈演愈烈。
有業内人士指出，國内産品最關鍵的不在于輕盈、便利、好用，甚至不在于性價比，而是合規和安全，尤其對于國企和 G 端來說，安全是首要因素，傾向去做項目定制，專網私有化成常态。
後來的故事我們都知道了，張建鋒去年卸任阿裡雲 CEO 一職，一号位張勇親自披甲挂帥兼任。同一時期三季度，據 Canalys 數據，阿裡雲在中國雲計算基礎設施支出的市場份額中占比 36%，比 2019 年同期下降近 10 個百分點，反觀華為雲從邊緣位 8% 左右增長到 19%。
更蹊跷的是，阿裡雲增速放緩的同時，三大運營商反而在提速增長，這讓阿裡的第二曲線顯得有些後勁不足。事實上，現在互聯網和運營商的總體雲服務增速仍保持在 50%~60%，國内整體雲服務需求和增長并未明顯放緩，隻是增量從互聯網企業轉移至了電信運營商。
但好在，阿裡雲的故事還在繼續書寫。
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