編者按：
解決困境是一把手的工作。對于身處困境中的企業來說，最重要的事莫過于竭盡全力生存下去。企業經營者如何把所有的資源集中到 " 活下來 " 的經營目标上？本文作者長谷川和廣曾經幫助超過 2000 家企業扭虧為盈，不妨看看他在實戰經驗中得出的一些總結。
作者：長谷川和廣
來源：本文摘編自《無法落地的戰略一文不值》
若想挽救一個負債累累的虧損企業，我們首先必須做的是 " 挽救人 "。
每個人都有潛力成為一個成功的商人。可是，若身處一家虧損企業，員工就會喪失對工作的熱情進而變得懶惰，員工的工作技能也會變生疏。
員工若沒有熱情，不管生産的産品多麼好，不管生産成本壓縮得多麼徹底，企業也無法起死回生。
1
管理者要讓企業目标深入人心
讓員工行動起來的關鍵一點就是企業組織内設定的目标要合适，還要描繪出能夠達成目标的規劃。
即便在一家虧損企業，隻要經營者能建構好一個組織，能樹立一個明确具體的目标，能有具體的計劃實現目标，能激發員工的幹勁，那麼企業業績的好轉、扭虧為盈也指日可待。
為此，我們可以做到的最基本的就是每日收集信息。大家不必把收集信息想得太過複雜。
其實 90% 以上的重要經營信息都隐藏在老闆身邊。一般的經營者都會在月初、月末或是每周初在董事會上聽取下屬員工彙報遇到的問題等項目進展相關情況。
但目前為止我接觸過的優秀經營者都積極在公司内部走動，不光是董事會，他們還和部長、科長、組長、普通員工等不同階層的人接觸，通過他們獲得關于企業每日業務成果進展的信息。
當然，隻是收集信息而不對信息加以分析，那麼信息收集也就毫無意義。
分析信息并不難，我們至少要帶有疑問地去看待每一條信息。一旦我們養成質疑的習慣，就能敏銳地感知到異常、變化等所謂的 " 異常數值 "。
企業經營者在日常經營管理中隻要關注信息變化，自然就能感知到異常數值。如果忽視這些異常數值，就會導緻業績下降，出現赤字，陷入虧損。
另一個比較重要的一點是，根據獲取的信息，管理層要告訴每一位員工他們每項業務中的數字代表着什麼，" 讓員工學會思考 "。為此，經營者要有意識地創造和企業各階層員工單獨交流、單獨聽取他們彙報的機會。
在不景氣的經濟環境中，想要激發員工的幹勁，我們需要讓員工心懷 " 夢想 "：" 我們工作是為了什麼？"" 實現了這個目标，你會有什麼樣的未來？"
比如，這個夢想可以是 "5 年以内上市 "" 目标是日本市場占有率第一 " 這樣具體的數值目标，也可以是 " 每個員工都是老闆 " 這樣的企業哲學、經營理念。
企業經營者若能重視這一點，并能常常提出這樣的口号，那其率領的企業 " 經營的力量 " 也一定很強。
這也是我希望諸位身為管理各部門人員的管理層知曉的事情，領導力不是隻依靠強硬口氣發出命令就可以的。管理人員隻要滿懷熱情地講述企業夢想、目标，讓 " 夢想 " 深入人心，就能激勵員工們自發朝夢想、目标行動。
這才是企業能長久生存的 " 真正意義上的領導力 "。
2
培養具有 " 直升機視角 " 的員工
人可以分為兩種：能出人頭地的人和拼命努力依舊看不到出頭之日的人。他們的差别就在于看問題時是否具有 " 直升機視角 "。
當我們在現場工作，需要确認現場整體情況時，我們會像直升機那樣一下子升高高度，擴大視野來觀察。
在統攬全局，需要觀測具體現場情況時，我們要垂直下降高度，走最短距離到達現場。這就是說，我們根據需要或俯瞰工作全局，或是聚焦現場情形，能如此自由自在轉換工作視角的人，我稱其為 " 具有直升機視角的人才 "。
比如，你作為企業規劃責任人負責管理一個項目。平時你可能身居高位，管理着全局，但一旦項目某個環節出現問題導緻項目不能順利推進時，你必須走進現場實地調查。
确認完現場情況，你覺得這可能還會對其他的項目環節造成影響，這時你又需要在統籌全局後再給各個現場發出明确指示。
假設負責人沒有 " 直升機視角 "，在需要轉換視角時磨磨蹭蹭，則無法做出恰當迅速的判斷。
當必須聚焦現場時，負責人卻模模糊糊地隻看到全局。當需要統攬全局時負責人卻打不開視野，造成發出的指令總是偏離目标。
為了應對随時可能發生的危機，我們需要盡可能多地培養 " 具有直升機視角的人才 "。
為此，很重要的一點是盡早有意識地培養員工對工作、組織的全局觀。
人在集中精力做眼前的工作時比較簡單，但若想從整體上把握和自己沒有直接關系的工作，有必要進行一些必要的訓練。
比如，一個銷售人員應明白銷量的變化對生産線、庫存管理的影響；訂單時間點的不同會給财務方面帶來哪些變化。
若是行政事務工作人員，要搞明白延遲半天處理文件，會對哪些部門哪些人的工作産生影響。
自己現在做的工作和其他部門的工作如何互相影響？在全局流程中，自己被賦予的職責是什麼？
讓員工在工作時能意識到這些問題，如此一來，一旦員工處于管理立場時，就能瞬間做到視角的轉換。
越是認真的人，越能責無旁貸地專注眼前的工作。工作中全力以赴很重要，但隻埋頭工作也行不通。平日注意訓練員工開闊視野，不斷促進他們成長，這也是經營者和各部門負責人應該做的危機管理工作。
3
将重建企業變成讓員工感到自豪的事
需要重建的企業，都有一個顯而易見的共同點。這一點，隻要在企業的走廊走一圈就能明白。業績好的企業員工會大搖大擺地走在走廊中間，與此形成對比的是，業績不良企業的員工隻會垂頭喪氣地沿着走廊邊走。
經營不善的企業的員工出勤情況，總體來說也不好。員工上班都不早，其中還有人卡着點來上班。要是大家都着急趕來上班也說得過去，但有些員工一點都不着急，邁着四方步悠哉而來。這意味着員工沒有危機感。
企業員工對待工作的态度松散懈怠，也就意味着這家企業開始衰敗。
大家都忘掉了危機感，各自都有小算盤。如此一來，員工就會開始光說企業的不好。
比如，我進入一家虧損企業之後，首先參加了那家企業的銷售骨幹會議，一整天大家都在訴說對企業的不滿，從産品、上司，到企業制度、顧客，都是他們抱怨的對象。
究其原因，就是他們對企業失去了信心和榮譽感。
企業利潤大幅下降，員工因而對企業失去信心，開始抱怨也無可厚非。
因此我空降到一家虧損企業後，首先會做的就是改變員工意識，重建他們對企業的自豪感。一個人如果對一件事情感受不到成就感，他是不會全身心投入去做的。
這其實并非難事。我隻不過把全體員工召集到一起，告訴他們 " 我們一起再創造一個讓世人刮目相看的企業 "" 我們的企業要讓我們的孩子感到驕傲，讓我們的孩子能自豪地告訴大家‘我的爸爸媽媽在那裡上班’ "。
我隻說這些，就足以讓員工們眼前一亮。
然後，我會和每個員工面談。一開始大家面對我這樣一個空降人員，都不會敞開心扉，直到談話最後三五分鐘大家才會流露真情。
發覺到這一點，我會适時告訴他們 " 既然你知道公司出現了這些問題，那我們一起來解決吧 "" 既然你這麼喜歡公司，那我們一起重振公司吧 "，以此來尋求和他們心靈上的共鳴點。
這樣的交流我會持續不斷地進行，逐漸地就能讓員工們找回對公司的信心。
4
讓員工完成不想做但必須做的工作
企業裡的工作，可以分為兩種：一種是自己主動去做的工作，另一種是為了企業生存，即便勉強也要去做的工作。
後者就是身為領導，即便下屬哭泣悲鳴不願意，也要讓下屬必須完成的工作。
這時，社長或管理層領導的 " 智慧手段 " 就顯得尤其需要。
人雖然是感性動物，但道理上說不過去的事情，别人怎麼勸也絕對不會去做。因此，領導需要有 " 智慧手段 "，來讓下屬明白 " 這必須得做 "。
所以社長或管理層領導自己一定要清楚了解工作的目的和過程，要用理論武裝自己，以便不管下屬說什麼，都能說服他們。這樣下屬才能由一開始的被逼迫，到慢慢能夠主動工作。
如果經營者在重建企業的同時，能多培養企業發展的可用之人，那麼企業的重建就一定能成功。
引導員工思考 " 怎麼做，我們公司才能赢 "。
社長和各部門領導一定都收到過員工們提出的各種問題或提案。這時，我總會問員工們下面的問題：
" 按你的提案做，我們公司能赢嗎？"
這個問題，重複太多，我覺得聽得自己耳朵都長繭子了，但也因此員工們提案的方式逐漸發生了一些改變。
慢慢地，我開始得到這樣的回答：" 按照這個提案，這塊業務能得到改善，我們公司能赢。"
每個員工都把 " 我們公司能赢 " 這句話挂在嘴邊，這形成了一種意識，形成了每個人都為公司而工作的企業文化。
對員工的這種引導也是領導的一項工作内容。
5
危難之時，隻靠理念會吃不上飯
目前在我接手的虧損企業中，有的存在很多問題，有的處在倒閉的邊緣，有的已經進入銀行托管階段。總之，這些企業都面臨危機，四面楚歌。
身為處于危機之中的企業經營者，必須學會區分 " 經營理念 " 和 " 經營目标 "。
衆所周知，" 經營理念 " 是經營者最基本的思考、理念和經營哲學，它是支撐企業發展的根本經營思想。" 經營目标 " 是指在短期、中期、長期的事業發展中，為解決各階段課題而設置的 " 目标 "，其建立在經營理念的基礎之上。
很多企業提倡 " 為了社會、為了人類 " 的經營理念，把可以實現經營理念的經營數字、商業模式建構作為經營目标。
我在指導虧損企業時，不僅明确要求在一定時間内堅決要達到經營目标，還會告訴員工" 在當下的危機解除之前，不要去管經營理念 "。至少 1 年左右，我不讓他們考慮太多。明天都未必能撐過去的嚴重虧損企業，在業績持續惡化時，還談什麼 " 為了社會、為了人類 "，根本無法幫助企業擺脫危機。
對于處在困境中的企業而言，最重要的是如何将事業繼續下去。企業要竭盡全力生存下去。" 一定不要倒閉 "" 一定要讓企業生存下去 "，要把所有的資源集中到這一個經營目标上，想方設法恢複企業活力，為企業的生存注入力量。
如果企業不存在了，有再好的想法也無法實現。企業不倒閉，才能清除積弊，企業的振興才指日可待，才能看清未來企業的發展理念。
對于經營者而言，在管理公司時，越是在非常時期，越要牢記經營理念和經營目标的區别，這一點非常重要。
在危機四伏的經營環境中，經營者隻靠理念經營企業有時會吃不上飯。能透徹理解經營理念和經營目标的區别，能區分使用二者，這也可以說是身為企業經營者的必備技能。
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管理者構建新工作方式的 5 個要點
新型冠狀病毒肺炎疫情不僅改變了企業的經營環境，也極大地改變了員工的工作方式。
我們過去遭遇過很多經濟困境，經曆過經濟的盛衰輪回。我們也知道危機一定會過去，新的機會一定會到來。商務人士現在不能隻悶着頭過日子。危機過後，一定會開啟一個新的時代。時代需要我們有摒棄舊做法、試用新做法、接受新變化的氣概和覺悟。
辦公室裡的工作常态也因為新型冠狀病毒肺炎疫情發生了巨大變化。
遠程辦公已經改變了商務人士原來的出勤、辦公、居家模式。
今後，我們應從根本上重新認識人的工作方式。很多有先見的企業，已經開始制訂新型居家辦公制度管理章程。這時，很重要的是如何建設一個 " 有工作價值的企業 " 以及企業如何存活下去。
這不僅需要企業經營者，也需要各部門領導，也就是中級管理層具有管理能力。
那麼，我們在管理企業時應該關注哪些方面呢？我覺得做好以下 5 點非常關鍵。
1. 明确結論
以前即便領導在會議上語言表達有些模糊不清也沒關系，因為會後員工還可以互相确認核實，但這樣的交流方式不适用于遠程辦公。因此，我們在表達觀點或發言時，要注意從結論說起，務必要講清楚，一是一，二是二。
2. 明确分工
遠程辦公的方式，容易出現多個人同時做一項工作的情況。此外，也會出現員工不知如何開展工作的問題。為了防止出現這樣的重複浪費，明确各成員的任務分配很重要。
3. 注意工作中不要偏袒任何人
不可以讓工作能力強的員工承擔太多工作，從而減輕其他員工的負擔。管理層要準确把握各個員工的勞動時間、工作内容，如果已有偏頗之處，那今後一定要加倍注意。
4. 設定明确的工作目标
今後的時代，我們可能不能經常通過在線下對管理層的察言觀色來知曉下一步的計劃。管理層應設定明确的短期、中期目标，清楚描述實現目标的步驟，确立工作的優先順序，并讓每一個員工都知曉。
5. 設定更易懂的評價基準
新的工作模式一旦确定，不光工作成果，員工們開展工作的情況如 " 開展新的工作 "" 積極進行業務改進 " 等，也變得難以考核。
在這種情況下，經營者若想維持、提高員工的工作熱情，需要修正以前的評價标準，重新設定符合每位員工職責的明确标準。
通過以上 5 點，我們能看到，在遠程合作工作模式下，人與人之間不再是面對面直接交流了，這更加要求所有的工作交流都要 " 明确 "。在日本企業中，" 察言觀色 " 的文化根深蒂固，所以企業經營者、管理層人員要留意這一點。
新的工作模式是另一種制約，我們要麼堅持原來的工作形式，要麼将其視為一個新機會，推進這一改革。
哪種做法能适應時代變化，這不言而喻吧。（本文完）
你的領導力的高低
決定了成員對你的信服程度
本質上取決于個人的品行
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