圖片來源 @視覺中國
文｜新立場
京東是國内雇傭員工最多的民營企業，整個京東體系的運轉依賴于近五十萬員工，這其中，京東物流的快遞小哥占比過半，他們也是劉強東提到兄弟二字時出鏡率最高的那批人。
相較于通達系的網絡加盟模式，順豐隻給站長在内的少數幾人簽訂直接合同，京東物流給全部底層快遞員購買五險一金的行為明顯多了點人情味。但商業世界的邏輯并不是做對一件事就能通吃，而是要持續做正确的事，就像前後鉚接的鍊條一樣。
如果從 2021 年 5 月 28 日上市算起，除開初期那一個月時間，京東物流的股價都處于發行價以下。即便市值近兩個月有所回升，較 IPO 時也已跌去六成。上市首日京東物流盤中市值曾突破 2800 億，雖比順豐略低，但二者顯然同屬于一個重量級。而如今不到兩年時間，前者 1100 億港币規模的市值，也就堪堪順豐市值的三分之一。
01 沖出了自營，但沒沖出零售
說起京東自建物流的始末，有傳聞稱是徐新當時硬塞了京東 1000 萬美元，劉強東本來預計隻需要 200 萬美元發工資，為了把多餘的 800 萬花出去才選擇自建物流。這種來源可疑的路邊消息雖頗難證僞，但與京東的發展脈絡一對照，便知其有多不靠譜。
在劉強東構想的藍圖裡，自建物流會在兩個方面發揮關鍵作用：履約和效率。
電商平台相較于傳統線下商業雖有 SKU 和成本等方面的優勢，但在履約方面天然就跟消費者的偏好抵觸，因為在可選的情況下沒有人會喜歡延遲滿足，都希望盡快拿到想要的商品。從傳統電商到社區團購，再到即時零售，遵循的遠場到近場發展脈絡，也是不斷消解用戶延遲滿足這一痛感的過程。
另一方面，作為一家零售公司，京東的業務利潤率天花闆不可能對标互聯網企業，需要在各個環節依靠效率提升建立成本和價格上的優勢。其中，物流就是個浪費最多效率提升空間最大的環節。劉強東在 2014 年的某次演講中曾提到，中國當時物流成本占了 GDP 的 17~18%，而日本歐洲的這一比例僅有 6% 左右。在國内企業普遍利潤微薄的場景下，多出來的 10% 成本是巨大的損耗和浪費。
所以劉強東選擇自建物流絕不可能是 " 花掉預算 " 的一時興起，而是經過審慎考量後的深思熟慮。實際情況是，在京東年營業收入還不到 5 億元時，劉強東在董事會上提議自建物流，就給出了高達 10 億美元的預算。劉強東格局很大，這筆錢也不算少，但對自建物流來說還差得遠。
多年以後，面對遲遲無法盈利的京東物流，劉強東也在逐漸喪失耐心。2019 年 4 月，劉強東在緻全體配送兄弟們的一封信中提到，京東物流 2018 年全年虧損超過 23 個億，這已經是第十二個年頭虧損了。如果這麼虧下去，京東物流融來的錢隻夠虧兩年的！
面對虧損情況，劉強東認為，" 核心原因就是外部訂單量太少，内部成本太高 "。
而對應的解決辦法也隻有兩條：要麼擴展公司外部收入，要麼降低内部成本。後一條路相對來說比較敏感，因為企業優化内部成本的通常方式就包括削減員工福利，劉強東也就需要拿兄弟 " 開刀 "。京東後來取消快遞員底薪，調低其公積金系數，乃至提高績效标準還在網上引發了一場輿論風波。
因此要京東物流要脫困，更關鍵的可能還是前一條路。從市場份額看，京東物流如果要擴展外部收入，潛在空間其實很大。根據中泰證券的研報，通達系五家快遞公司 2020 年承載的電商件業務量約為京東商城總訂單的 19 倍。換算下來，京東物流在中國電商履約訂單中隻占到 5%。
京東物流向這個方向邁出的第一步，是 2017 年從京東剝離出來。獨立出來的京東物流角色，定位從服務京東變成了服務全行業，而評價這一轉型是否成功的風向标則是外部收入占比。最近一個季度的财報顯示，京東物流當季外部客戶收入已經達到 248 億元，占到總營收的 69.5%。但如果扣除掉并表德邦的财務影響，該指标會降到 63.6%。
同時還需要注意的是，雖然外部客戶定義是非京東集團的客戶，但這裡面其實包括了京東平台上的第三方賣家。根據 DoNews 之前的報道，這其中大多 " 外部客戶 " 都是京東電商平台上的第三方賣家，說明京東物流雖然沖出了自營，但還是沒能沖出京東平台。
這也意味着京東物流的上限，部分來看是跟京東平台上的第三方業務綁定的。而京東不可能也不願真正成為淘寶的現實，束縛了京東物流這方面的發展空間。
局勢已然明顯，光是京東的飯不足以喂飽京東物流。然而頂着京東的牌子，還做得了其他平台的馬仔嗎？淘寶天貓上的單子自然是毫無指望，拼多多這邊要跟極兔和通達系打價格戰也了無勝算，至于抖音的 " 音需達 "，既體量不足也靠的不近，隻能算是安慰。
02 追趕順豐，由近到遠
在普通用戶的印象中，京東大概是唯一能在服務上跟順豐 battle 一下的快遞公司。
從菜鳥驿站出現以後，人們已經很少見到通達系的社區快遞員了。但大部分用戶，仍然還是能時常接觸到當地的京東小哥和順豐小哥。同時，每當需要寄送重要物品或者文件的時候，這兩家快遞公司也是一般用戶的默認選擇。
可以說，京東物流的重要優勢之一就是用戶觸達，這一點與順豐一緻；另一個優勢即倉儲和運力優勢，也與順豐重疊。在燒錢如流水的快遞行業，京東物流可選的競争策略顯然是發揮優勢而不是補齊短闆，這也造成了其發展路線會不可避免的撞上順豐。
另外，京東物流上市時市值曾突破 2800 億港币，同期順豐市值約 3500 億元，這也讓它被視為是物流行業距離順豐最近的玩家。但如本文開頭所提到的，兩年時間不到，京東物流的市值就剛好隻有順豐的三分之一了。同期京東物流股價跌去六成，順豐則僅有個位數百分比的微跌。
在追趕這條路上，京東物流跟順豐的距離已經由近到遠了。
在京東物流的招股書裡，供應鍊這個詞被提到了 572 次，這是京東物流希望講出差異化故事的關鍵所在。
在自我定位上，京東物流認為自己跟順豐乃至通達系很不一樣，順豐這些玩家做的是 2C 的生意，而京東物流則做的是 2B 的生意。一體化供應鍊是個 fancy 的概念，但很難說能走到什麼程度，因為跟 2C 相比這裡面仍有很多模式未經驗證。
無論在招股書還是新聞稿裡，京東物流都多次提到自己做一體化供應鍊的獨特優勢，也就有了上面那番 2Bvs2C 的定位之分。實際上，幾乎所有物流企業都有搶 B 端供應鍊這塊蛋糕的打算。通俗的講，這就是 " 快遞進廠 "，将原來最終的産品寄遞，延伸到企業采購原料、生産加工、銷售配送的各個環節。由于都是給物品做空間上的轉移，原來快遞物流的軟硬件基礎設施都能得到複用。
這種想法看起來邏輯自洽，但實際可能有點一廂情願。京東物流一直以來的模式都是 " 以儲代運 "，也就是通過對消費者需求的預測，提前把貨物調撥到對應的 " 區域配送中心 "（RDC）或 " 前端物流中心 "（FDC）。順豐和通達系追求貨物動得快，京東物流則是追求貨動得少。
就把貨送到消費者手裡這件事而言，商品從工廠裡生産出來過後，一定是需要被挪動位置的。因為工廠生産産品時錨定的是所有潛在用戶，這些用戶都零散地分布在不同地方。因此 2C 的物流一定需要做得很複雜，區别隻在于怎麼做，是像淘寶那樣在商家環節做集散，還是像京東一樣把集散的環節推到離終端盡可能近。
但 2B 的物流，邏輯跟 2C 完全不同。
一方面，企業在選擇廠址的時候，就會着重考慮供應鍊是否便利。這也是地方政府會規劃工業園區的原因，像特斯拉上海工廠附近就集中了其很大部分的零部件供應商。另一方面，2C 的産品在供給端可能有上千家企業生産，消費端則是數以億計的潛在用戶，但 2B 供應鍊的上下遊供應商都非常有限。
以筆者在珠三角某紡織品産業小鎮的調研結果來說，2B 供應鍊這塊蛋糕有多大以及能被幾家物流廠商吃多少，還需要大大的問号。這個地區是全國規模的紡織産業集群，一件紡織品從最上遊的顔料、棉線和合成纖維，到最後的成衣隻需要數個小時。上遊供應商的原材料備貨完畢後，可能會由廠家直接在一小時内就送到十公裡外的客戶那裡。
因此，京東物流慘淡的資本市場表現可能跟投資者對其一體化供應鍊故事的信心不足有關。從順豐的經驗看，2C 業務仍然最受投資者認可，并且空間也足夠大。京東物流要開拓局面，可能還是得回到 C 端。
但跟其他同行相比，京東物流全面發力 C 端業務反而給人一種客場作戰田忌賽馬的感覺。因為二者經營模式上的差異，最終反映到了基礎設施的差異上來。套用國際貿易理論來說，就是京東物流的資源禀賦決定了它在這方面沒有比較優勢。
以京東和順豐為例。根據去年的年報，京東物流擁有 1300 個自營倉庫和 1700 個由合作夥伴運營的倉庫，總的倉儲管理面積超過 2400 萬平米。而順豐在這方面的資源投入則要小一些，兩年前隻有 200 個倉庫共計 200 萬平米的倉儲面積，即便最近兩年大幅擴增至 1000 萬平米以上，也還是遠遠不及京東物流。
但另一方面，京東物流擁有的自營運輸車輛卻隻有 1.8 萬輛，而順豐的幹支線車輛就超過了 9.5 萬輛，另外還有 9 萬輛的末端收派車輛。航空貨運能力上，京東在收購跨越速運後至今也才 1000 多條航線，而順豐在 2019 年底就擁有了超過 2100 條航線。
可以看出，京東物流的布局完全是為京東零售業務服務的。京東物流大概也知道自己在 C 業務上先天根基不足，因為你很難想象一家吃 2C 端業務的物流公司，其幹線物流需要依賴外包。
03 寫在最後
2020 年 12 月 30 日，在京東物流上市前夕，京東集團發布公告稱京東物流原 CEO 王振輝辭去 CEO 一職，由京東前首席人力資源官餘睿接任。在此前的京東集團高管中，王振輝的排名僅次于劉強東和徐雷。
在他因 " 個人原因 " 辭職之前，他剛剛宣布了對京東物流自 2012 年 8 月注冊成立以來的最大調整，要 " 以更年輕、更科技、更開放的形式與公衆見面 "。這次調整裡，京東物流組織架構大動刀，使命願景和品牌形象也進行了升級。
王振輝彼時四十來歲，正值當打之年。劉強東替換他，或許是由于京東物流在他手上遲遲未能扭虧。而接手王振輝的餘睿比前者年輕 7 歲，是京東年輕高管的代表。
餘睿上任不久，就召集了公司總監級别以上的中高管開會。在這場上百人的内部會議上，他向整個管理團隊闡述了一個全新理念，" 物流要解耦 "。對于台下的大部分觀衆而言，這大概是他們第一次聽到這個程序設計領域的術語跟 " 物流 " 同時出現。京東物流此前跟京東零售緊密咬合，解耦的含義自然是為了獲取更多外部客戶，進而幫助京東物流實現自我造血。
從财務指标來看，最近兩個季度京東物流都實現了調整後正向利潤，這說明餘睿的戰略調整起了作用。但從外部視角來看，京東物流在他手上也正在變得平庸，供應鍊故事不完美，2C 業務進展不夠，這也是投資者不買賬的原因。
劉強東當初把京東的物流業務綁在了零售上，如今時過境遷要餘睿來解綁，這很難。
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