2022 年 8 月 22 日下午，華為内部論壇上線了一篇關于《整個公司的經營方針要從追求規模轉向追求利潤和現金流》的文章。
文中提到：未來十年應該是一個非常痛苦的曆史時期，東歐戰争、新冠疫情、美國封鎖等原因，全球經濟會持續衰退，企業要準備好過漫長寒冬的準備，并提出來華為的一系列應對措施，去掉一些明顯具有華為特色的内容，大部分措施是具有一定的普遍性和一般性的，值得其他企業認真學習和借鑒。
首先是總體追求方面，要暫時擱置遠大理想的追求，把活下來，在未來長時期的寒冬中活下來，作為企業近幾年的總體追求。
華為之所以叫綱領，大概是學習共産黨二大的說法，把 " 實現共産主義 " 作為最高綱領，把 " 消除内亂，打倒軍閥，建立國内和平；推翻國際帝國主義的壓迫，達到中華民族完全獨立；統一中國為真正的民主共和國 " 作為最低綱領。這裡所謂的綱領，就是整體目标。
為什麼以 " 活下來 " 替代 " 遠大理想 "，因為在未來幾年的寒冬期活下來已經不容易，活下來的企業才有資格談論 " 遠大理想 "，現階段追求遠大理想，把資源配置在很久以後才能産生效果的事情上，會降低企業未來幾年活下來的機率，要放棄掉，堅定不移地以活下來為最高原則。這裡面還要說一下前幾年比較流行的長期主義，在未來的幾年裡，恐怕也要謹慎對待。
第二是具體目标方面，生存基點要調整到以現金流和真實利潤為中心，不能再僅以銷售收入為目标。
企業在擴張階段，基本以營業收入為首要目标的，那個時候機會多，要快速占領市場，增加市場份額，營業收入是企業首先要關注的指标。寒冬時期屬于收縮期，新增機會不多，這個時候擴大營業收入需要付出的成本、需要冒的風險比市場擴張時期大得多。
如果企業這時候再把營業收入放在第一位，最大的可能是營業收入擴大了，企業得到的卻是大量的應收賬款，或者企業賠本賺吆喝，說白了，就是犧牲現金流和利潤流，以此換來業務流，這恰恰是寒冬期的企業最需要提防的。
所以，華為明确提出來，生存基點要調整到以現金流和真實利潤為中心，不能再僅以銷售收入為主。其實可以說的再直接一點，未來幾年要以現金流為第一目标，利潤為第二目标，營業收入排第三。三者的重要性排序未來幾年大抵應該如此。
第三是業務收縮、聚焦主航道和主要市場。盲目擴張，盲目投資的業務要收縮或關閉；挂在主業上面搭車的項目要摘出來；未來幾年内不能産生價值和利潤的業務應該縮減或關閉；做不好、資源消耗巨大的業務不如關閉，以後開放讓别人去做……
基本上是隻要自己做不太好，沒有競争力，短期内不能掙到錢、能掙到小錢但可能連累主業的業務，統統都要做減法，隻保留核心業務，把騰出來的資源用來加強核心業務，用規模縮減使自己瘦身，把大量的脂肪燃燒掉，使身體的肌肉含量更高、更強壯。
即使是主業，也要聚焦在 " 正态分布曲線中間的一段 "，偏遠地區的、小規模的、雞肋的市場也要暫時性地放棄掉。人員方面也要收縮，機關編制要減少，把精兵強将都放到打糧食的地方去。
一句話，業務收縮到自己的主航道、主戰場、産量、利潤貢獻大的戰場，把最主要的精兵強将以高于競争對手的密度配置在主業務、主戰場上，要确保主業務、主戰場上的優勢和根基，邊緣業務、邊緣戰場，不要舍不得，暫時放棄，以後有機會再說，不然可能小不忍而亂大謀。
第四、加強責任考核。将企業的過冬方針、政策目标與員工個人利益強挂鈎，确保每個部門、每個團隊、每個人都嚴格、認真地貫徹企業的綱領、目标、政策。
考核指标要提高現金流、利潤的權重，使其高于營業收入，要讓每個員工都知道現金流和利潤的重要性，逼着他們去改變過去擴張時期的思維方式，逼着他們去關注每個項目每個客戶的現金流和利潤。獎金、升職、升級要緊密與業績挂鈎，對于業績不好的團隊或個人，要敢于不發獎金，甚至敢于裁撤掉。通過嚴格的考核激勵，讓寒氣傳遞到企業中的每一個人。
第五就是嚴格預算管理，管好錢袋子。該花的錢要花，比如企業戰略關鍵機會點，生存危機點，仍然可以大規模地投入，華為這裡用了 " 不惜代價投入 "，實際上也是要考慮代價的，隻不過要考慮的更長遠一些。更為重要的是，在非戰略機會點上不能亂花錢，我個人感覺，這才是整段話的重點。不在非戰略機會點上亂花錢，能省的要盡量省，預算編制和預算審批都要嚴格貫徹這一原則。
第六是業務方面要重視業務發展各環節的均衡，消除短闆。包括研發、生産、銷售、服務，企業整體的效率和效益，不取決于一個環節的效益和效率，而取決于整個系統的各個環節，取決于這些環節中的最短闆的環節，就像木桶理論一樣。
經營過程中，研産銷供服不同環節的不均衡是企業巨大浪費的重要來源，減少并盡可能消除這種不均衡，使研發的出品更适合客戶、生産供應鍊環節的庫存更合理、服務體驗更好，企業資源投入的整體效率效益才會更高。發現和消除經營全流程中的短闆是企業深層挖潛的重要途經。
總結該文中華為應對過冬的一些具體措施，我做了進一步梳理，去掉明顯個性化的内容，留下共性的可供參考的部分，大概如下：
一定要把活下來作為最主要綱領，有質量的活下來。
面對現實，不要有太遙遠、太偉大的理想。
以現金流和真實利潤為第一第二目标，以銷售收入為第三目标。
盲目擴張，盲目投資的業務要收縮或關閉。
未來幾年内不能産生價值和利潤的業務應該縮減或關閉。
做不好、資源消耗巨大的業務應該關閉，開放讓别人去做。
主要力量聚焦于現金流豐沛、利潤豐厚的市場，減少雞肋市場兵力。
業績差的邊緣業務一定要砍掉。
已經存在較為明顯潛在風險的項目，盡快審計量化風險後處理。
把核心業務周邊的搭載業務剝離掉，避免拖累核心業務。
研發聚焦在關鍵部件作出競争力，剩餘部分可以與别人連接。
在進行業務預判時，甯可保守點，不要太樂觀。
收縮機關編制，加強作戰隊伍。
财務要做好現金流的規劃，在非戰略機會點上不能亂花錢。
夯實責任，獎金升職升級與經營結果緊密挂鈎，讓寒氣傳遞到每個人。
考核中提升現金流和利潤的權重，使其優先于銷售收入。
各個業務的獎金一定要拉開差距，掙不到糧食，要敢于不發獎金。
重視研發和生産環節的質量管理，減少因質量問題引發的成本和不滿。
科學合理的控制庫存，盡可能壓低。
重視售後服務體系，重視客戶體驗。
>>>>
附原文
《整個公司的經營方針要從追求規模轉向追求利潤和現金流》
未來十年應該是一個非常痛苦的曆史時期，全球經濟會持續衰退。2023 年甚至到 2025 年，一定要把活下來作為最主要的綱領活下來，有質量的活下來。
1
未來三年有質量的活下去
我們要看到公司面臨的困難以及未來的困難，未來十年應該是一個非常痛苦的曆史時期，全球經濟會持續衰退。現在由于戰争的影響以及美國繼續封鎖打壓的原因，全世界的經濟在未來 3 到 5 年内都不可能轉好，加上疫情影響，全球應該沒有一個地區是亮點。那麼消費能力會有很大幅度下降，對我們産生不僅是供應的壓力，而且還有市場的壓力。
在這樣的情況下，華為對未來過于樂觀的預期情緒要降下來，2023 年甚至到 2025 年，一定要把活下來作為最主要的綱領，活下來，有質量的活下來，這個口号很好，每個業務都要去認真執行。
如果按計劃在 2025 年我們會有一點點希望，那麼我們要先想辦法度過這三年艱難時期，生存基點要調整到以現金流和真實利潤為中心，不能再僅以銷售收入為目标。我們的生命喘息期就是 2023 年和 2024 年，這兩年我們能不能突圍，現在還不敢肯定，所以每個口都不要再講故事，一定要講實現，尤其在進行業務預判時，不要再抱幻想，講故事騙公司，損失要從你們的糧食包中扣除，首先要活下來，活下來就有未來。
2
盲目投資的業務要收縮
2023 年預算要保持合理節奏，盲目擴張、盲目投資的業務要收縮或關閉。
全公司都要有效的使用預算，節約出來的人力壓到前線去，繼續優化機關業務，合理編制人員；ICT 基礎設施，還是我們的黑土地糧倉，一定要收縮到一個有競争力的複雜硬件平台與複雜軟件平台，挂在上面搭車的項目都要摘出來。
軍團是建基礎信息平台，更好的賣 ICT，基礎設施賣底座不是做生态，終端是未來我們崛起突破的基礎，但不能盲目。現在要縮小戰線，集中兵力打殲滅戰，提升盈利。
華為雲計算要踏踏實實以支撐華為業務發展為主，走支持産業互聯網的道路。數字能源在戰略機會窗上加大投入，創造更大價值，收縮機關，加強作戰隊伍。智能汽車解決方案不能鋪開一個完整戰線，要減少科研預算，加強商業閉環，研發要走模塊化的道路，聚焦在幾個關鍵部件作出競争力，剩餘部分可以與别人連接。
除了為生存下來的連續性投資以及能夠盈利的主要目标，未來幾年内不能産生價值和利潤的業務應該縮減或關閉。把人力物力集中到主航道來，我們要面對現實，不要有太遙遠太偉大的理想，快刀斬亂麻，富餘人員調整到戰略預備隊，再把它們組合到合理崗位上去搶糧食。
一定要把邊緣業務從戰略核心裡抽出來。邊緣業務抽出來以後，我們先評價一下能不能做好，還需要多少資源才能做好，做不好、資源消耗巨大的業務不如關閉以後開放讓别人去做，我們不要包打天下，如果确實是在戰略管道裡的，我們必須做，又做得不夠好的就改組作戰隊伍換幹部。如果出現了一些機會窗，我們擴大了戰略預備隊和幹部專家戰略資源池，組成突擊隊去機會窗突擊。
我們以前懷抱全球化理想，立志為全人類服務，現在我們的理想是什麼？活下來，哪裡有錢就在哪裡賺一點。從這個角度出發，我們要在市場結構上調整，研究一下哪些地方可以做，哪些地方應該放棄。
3
放棄部分市場
第一，聚焦價值市場價值客戶，把主要力量用于正态分布曲線中間的一段，一部分國家我們在市場上就徹底放棄了。我們也有肥肉市場，把原來啃骨頭的人員調去啃肥肉。
第二，對于艱苦國家和地區，作為将來要提拔的新生幹部的考核鍛煉基地，有些國家産量少，我們雖然還要做，但是否不再派士兵守在雪山頂，因為下來後他還是士兵，雪山頂是考驗人的，有潛力的新生幹部下來就有機會升軍長，因為小國容易綜合化，他從概算預算、合同、投标交付、工時定額計算，解決方案一起幹都做完了。
回來在幹部履曆表上一天升将軍 11 道門檻就過了 5 道 6 道。當然有些員工守邊疆已經很長時間，回國收入減少，還涉及孩子上學問題，他自願留在這些國家繼續幹，也不要強行調回國。
第三，海外回國的員工要優先獲得技能培訓和上崗機會。從海外歸來的員工要有一個保護期，保護他在上崗，保證他獲得一定的培訓，艱苦國家的人員技能可能比國内差，因為他沒有現實作戰環境，怎麼進步呢？就如高原上的士兵，雖然他站得很高，但并沒有吸收什麼宇宙能量，他們付出了代價。不能一回國就考試，然後就淘汰了，這樣艱苦地區就沒人願意去，所以我們要保證回國員工有崗位安排，有寬松的學習時間，至于這段時間他的能力沒有追趕上來就另當别論。
财務要做好現金流的規劃，危難時期主要是要造血，我們雖說 2025 年會好轉，但萬一到時沒有炮彈怎麼辦？所以那是美好的計劃，我們要有安全的糧食措施。
公司有兩大支出給員工分紅 , 包括工資穩定，這是增強内部的信心和凝聚力，給銀行還貸，這是增強社會對我們的信任度。已經存在較為明顯的潛在風險的項目，不要再抱有幻想，要盡快浮出來，讓審計做結論，将風險量化。與此同時依然可以繼續管理這些已經被消除的資産，通過管理讓風險變為适當的收益，我們心裡不要帶有一種泡沫幻想，一看報表挺好，決心就挺大，但到時實際賺不到錢。
4
讓寒氣傳遞到每個人
夯實責任，獎金升職升級與經營結果挂鈎，将寒氣傳遞到每個人。
第一，在今年和明年的考核中要提升現金流和利潤的權重，甯可銷售收入下滑一些，但利潤和現金流要增長，經營性利潤增長的獎金要多一點，激勵大家去争搶利潤。
第二，各責任中心簽署考核責任書，公司要針對基于 KPI 的對等獎賞機制，明年正常升職升級不變，但要加強與責任對等的挂鈎，一年一年讓人感覺到天冷，但我們的轉換要有耐心熱情，我曾給常務董事會講過，基本工資框架不要變，這是一個剛性指标，但員工優秀了，可以升職升級，獎金可以有很大彈性。為什麼有彈性？鼓勵大家上戰場搶糧食去，前線和機關不一樣。
第三，今年各個業務的獎金一定要拉開差距，絕不允許平均逼迫大家實現搶糧食的短期目标。過去公司的政策是基本擺平，大家沒有感覺到冬天的寒冷，每個人都蓋被子，隻是厚一點薄一點而已。今年年底利潤和現金流多的業務，獎金就多發一些，不能創造價值的業務就是很低的獎金，甚至沒有，逼這個業務自殺，把寒氣傳遞下去。
目前我們要活下來，不是為了理想而奮鬥，軍團比賽就是年底比獎金，因為獎金不是公司給的，是軍團自己掙來的利潤，而且還交給公司一部分，如果掙不到糧食，我們要敢于不發獎金，因為員工的基本收入可以開支生活必需品。當然有些戰略業務短期内創造不出價值，我們可以通過評定的方式來确定，但很多業績差的邊緣業務一定要砍掉，這就是調整鞏固充實提高。
5
生存危機點上不惜代價投入
質量是第一生産力，我們要堅持這樣的路線，研發要對産品的質量和性能負責，并承諾服務專家要具有綜合性能力，質量不好的産品是研發人員的恥辱，這句話應該貼到研發辦公室的研發辦公區的牆上，現在全世界網絡故障率越來越高，一個事故就可能摧毀整個市場的信任體系。
100-1=0，對我們研發來說，單闆的研發，單個器件的研發，系統的研發，一定要把質量放在首要，質量是研發制造人員對市場服務人員的最優支持保障。如果産品質量不好，就相當于讓弟兄們冒着槍林彈雨，冰天雪地，炎熱酷暑，新冠病毒在前線沖鋒。所以我們要建立反向考核機制，一線反向考核不僅要考核機關服務組織，也要延伸到産品線，坐在辦公室還做不好質量，那就要收縮戰線，提高競争力。
我們要提高服務體系的地位，服務專家對事故對網絡體驗要有綜合判斷能力。過去我們重研發輕服務，現在我們也要重視服務體系，要重視我們的網絡不出問題，體驗要好。
合理科學的控制庫存，我們要從過去恐慌性的自救改為有質量的自救，要注意合理的壓庫存，不要因為過大庫存而造成公司的利潤不足和現金流緊張，從而構成我們新的危機。在戰略關鍵機會點上，生存危機點上，我們可以不惜代價投入，但在非戰略機會點上不能亂花錢。（全文完）
