不上不下，難進難退。
文丨孫海甯
編輯丨高洪浩 黃俊傑
2022 年 7 月的一次會議中，快手 CEO 程一笑問負責商業化的高管：爲什麽快手的用戶規模是抖音一半，但商業化收入隻有它的 1/5？
程一笑的疑問是一衆中國二、三線互聯網公司的共同困境，而 DAU（日活躍用戶）超過 3 億的快手已經是其中困難最小的。
按照數據分析機構 QuestMobile 的統計，2022 年底，同爲内容平台的 B 站、知乎、小紅書、微博 DAU 加起來達到抖音的 80%，但是收入之和卻不到字節跳動中國區收入的 1/8。
目前中國有 57 個互聯網産品 DAU 超過 1000 萬（不包括遊戲），其中大部分屬于字節跳動、阿裏、騰訊、拼多多、美團等互聯網大廠，隻有 21 個獨立産品。非大廠産品中，微博和快手的 DAU 分别超過 2 億和 3 億，其餘都在 1000 萬 - 1 億間的中等規模，包括 1 億 DAU 左右的小紅書和 B 站。
過去一年，境外上市的中國互聯網公司股價普遍下跌，但運營 DAU 1000 萬 - 1 億區間内中等規模産品的公司下跌幅度普遍高于最有代表性的中國互聯網指數基金（KWEB）。
聚集效應日漸明顯。這些中等規模公司盈利能力在過去三年普遍下降。盈利不足，能用于增長的錢變少，當中有超過一半的産品 DAU 已經在停滞或下降中。相反，除 QQ 外，前 12 大互聯網産品的 DAU 都比疫情前增長超過兩位數百分比，抖音和拼多多更是翻倍。
左右滑動查看
互聯網行業曾認爲網絡效應足以構建護城河，即一個産品用的人越多，價值越高。2004 年，整個騰訊集團的産品隻有小幾千萬 DAU 時，就有 3 億多元的淨利潤。
但今天在中國，網絡效應有了更高的要求。一間公司觸及數千萬甚至 1 億人，已經不能保證盈利。到 2023 年前三季度，每日活躍用戶比 20 年前騰訊 "16 日内活躍用戶 " 還多的 B 站虧了 35 億元。
B 站隻是存在變現困難的中型平台樣本。這些公司都經曆過高歌猛進的擴張期，用投資人開出的支票将自己的用戶規模提升至八位數以上，這讓他們不急于建立正向的商業循環。
而 2021 年下半年開始，股票、創投市場依次收縮，外部資金關閘後，他們更加進退兩難，就像掉入一個陷阱：爲增加商業化收入、維持公司運營需要進一步擴大用戶規模，但現有資金無力支持；主動縮小體量又面臨着重重阻礙。
" 之前融資的時候投資人預期不是 ‘小而美’，員工加入也不是爲了 ‘小而美’。" 一位互聯網平台公司創始人說。
如果不能接受變小，中小平台就隻能更加激進地商業化，但這一過程又可能損害用戶體驗，失去相對于大平台的獨特性。
沿着珠穆朗瑪峰東南側沖頂時，登山者需要跨越的最後一關是一段高 12 米，幾乎垂直的岩石斷面—— " 希拉裏台階 "。在 2019 年商業登山最興盛的時候，一天之内能有 200 人左右堵在 " 希拉裏台階 " 附近，在極寒與缺氧的環境中，難上難下。
越來越多的中小公司也到達了商業世界中相似的地方。
巨人投下的陰影
對互聯網平台來說，廣告是最自然的收入來源。雖然巨頭總是存在，但曾經巨頭陰影下有充足的空間讓中等規模的公司生存。
2016 年時，占據搜索廣告高地的百度錄得 645 億元廣告收入，今日頭條快速崛起。但這兩個平台各自分别隻有 1.2 億和 6000 萬日活躍用戶，隻能覆蓋中國的一小部分人口。廣告主必須把預算分給多個平台。規模小一些的搜狐、微博在那一年分得廣告主 72 億元、40 億元的預算，兩家公司之和就相當于百度的 17%。連以抗拒商業化而出名的豆瓣在那時也充滿信心，張羅着要做大移動應用、賣出更多廣告。
6 年過去，抖音 DAU 超過 7 億，已經覆蓋中國大半人口，每天消耗用戶兩個小時以上的空閑時間。2022 年時，小紅書、B 站、知乎、搜狐、微博加起來的廣告收入不到 500 億元，占字節跳動中國區廣告收入的 15%。這隻統計了廣告收入。如果算上電商和直播的收入，這些中等規模公司收入之和都比抖音低了一個數量級。
對行業分配格局影響最大的因素是抖音。它既搶走了老一代互聯網産品分得的預算，也影響了新一代平台公司廣告業務的上升空間。
2022 年，一名微博的員工南下出差，拜會公司的廣告客戶，介紹一款公司耗時許久打造的新廣告産品。一番講解後，客戶提出質疑：" 它的投放效果能像抖音上類似的産品一樣好嗎？" 當時，微博按 QuestMobile 口徑已有超過 2 億 DAU。
" 他們問對了，我們确實趕不上抖音。" 這名員工事後向《晚點 LatePost》回憶道。他最後沒能說服客戶下單。
相對其他平台，抖音的優勢首先從用戶數量開始。
站在廣告主的角度，媒體的價值在于幫助自己用最低的成本觸達最廣泛的潛在消費者。算上極速版，抖音有超過 7 億 DAU。小紅書、B 站和抖音的用戶重合度在 70%-80%。廣告主優先投放抖音，就可以覆蓋這些中等規模産品的大部分用戶。
" 比如找年輕人可能上 B 站，找女性用戶可能去小紅書，更多可能是爲了解決特定人群的觸達需求。" 一名新媒體電商團隊負責人告訴《晚點 LatePost》。
規模優勢一定意義上也是成本優勢。對廣告主來說，劃撥幾組員工同時在多個中小平台投放，可以實現與抖音相同的人群覆蓋，但是考慮人力支出，綜合成本可能會高過隻放一隊人馬在抖音優化廣告效果。
用戶之外，抖音的 " 單列視頻流 " 的産品形态天生也适合做廣告。
互聯網廣告教科書《計算廣告》的作者劉鵬（@ 北冥乘海生）認爲，今日頭條和 " 單列 + 視頻信息流 " 的抖音是 " 差了一個時代的廣告産品 "。後者的優勢首先是沉浸感強：" 和圖文時代的信息流相比，短視頻是全屏的，同時還帶有聲音，沖擊強烈。"
更重要的是單列信息流可以塞給用戶更多廣告。假設從看到廣告封面到點擊觀看視頻的滲透率爲 5%，那麽在用戶視頻浏覽數量相同時，單列産品能夠展示的廣告數量是雙列産品的 20 倍。
利用産品形态和用戶規模拉開自己與其他中小平台的差距後，字節跳動還可以用廣告收入進一步營建自己的護城河。
2020 年上半年，字節跳動商業化部門經過調研後定下了從 " 廣告業務平台 " 向 " 商業經營平台 " 轉型的目标，希望直接讓商家在抖音上做生意。同年 6 月，抖音電商升級爲一級部門，開始建設支付、物流等基礎設施。
搭建電商平台意味着能獲取更多用戶行爲數據，提高廣告算法效率；還能搶占部分原屬淘寶、京東的傳統電商平台的廣告收入。但對中小平台來說，電商是個規模生意，沒有足夠的财力無法支撐。
談及自營電商平台帶來的廣告收入時，一名 B 站高層表示公司 " 很羨慕 "，但公司廣告業務負責人、COO 李旎曾告訴《晚點 LatePost》，B 站并不打算嘗試。" 如果會員購體系都沒有做得很好，還想做什麽閉環電商？"
B 站涉足電商廣告的方式是與淘寶、京東等電商平台合作，允許用戶通過站内鏈接跳轉至電商平台購買，并通過後者回傳的數據提升廣告匹配度，但是效果有限。
" 電商客戶回傳給各家媒體的數據不算豐富，那些擁有自營電商平台的媒體在用戶數據維度上更占優勢，算法模型也因此更加精準。" 一名廣告行業人士告訴《晚點 LatePost》。
除了電商業務，在廣告收入的支持下字節跳動還有能力維持包括西瓜視頻、懂車帝在内的産品矩陣。進一步放大自己的用戶規模、數據優勢。
一名前小紅書廣告銷售員工回憶稱，自己兩年前曾經找到一家頭部家電品牌的營銷負責人，希望多争取一些當年雙十一的廣告投放，" 但是他非常坦白地告訴我，公司大部分預算都會傾斜給字節。"
客戶的理由是字節可以把抖音、今日頭條、西瓜視頻、懂車帝的流量統一調配，實現自己的營銷目标，" 小紅書除了有小紅書，還有什麽？"
擁有一個産品矩陣還意味着對用戶更加了解。一名前微博員工反思公司和抖音廣告效率的差距時，認爲用戶行爲數據不夠豐富是制約公司廣告業務的因素之一：
" 微博有 2 億 DAU，用戶量不算低，但是他們在微博大多浏覽娛樂或者時政内容，導緻我們很難知道用戶商業偏好是什麽。字節通過數據中台整合旗下不同應用的用戶行爲數據，能得到更完整的用戶畫像，廣告匹配程度也就自然高。"
更多的用戶、更好的匹配能力使得廣告主願意紮堆在抖音投放廣告。由于互聯網廣告大多采用競價的方式售賣，廣告收入和廣告主數量并不是簡單的線性關系。
" 與做大頭部廣告主投放金額相比，增加廣告主的數量才是平台提升廣告收入最重要的途徑，因爲這會提高競價的激烈程度。如果一個平台的廣告主數量是别的平台的兩倍，那廣告收入可能是别的平台的三倍多。" 劉鵬告訴《晚點 LatePost》。
字節跳動也很早意識到廣告主數量的重要性。2016 年時，還在頭條時代、廣告收入主要來自大客戶的字節跳動，便着手招募中小廣告主。
爲了在最短的時間内拓展市場，字節跳動選擇了自營。四年時間内，字節商業化團隊服務中小客戶的員工人數從 0 膨脹至近 20000 人。
一名前知乎員工将字節廣告收入的迅速增長部分歸因于自營中小銷售團隊：" 這些新員工背負着開拓新用戶的業績壓力，任何城市線級、任何行業的潛在廣告主他們都會去接觸。知乎在這方面就比較遲鈍，更多還是希望握住第一、第二梯隊的廣告主。"
掌握用戶、産品、數據、廣告主資源等優勢後，字節跳動已經進入了一個 " 盈利能力—廣告效率 " 相互提升的良性循環，使得中小平台幾乎不可能趕上。
一名日活躍用戶近億的平台公司員工告訴《晚點 LatePost》，自己所在的細分行業中，公司廣告的轉化效率一度是抖音的兩倍，但是去年四季度開始，抖音迅速完成了反超。
" 字節跳動派了幾名工程師專門幫客戶調節算法、打磨産品，讓抖音的效率變成了我們的三四倍。我們公司内部幾個行業加起來可能都要不到類似的團隊。"
差距是如何拉開的
2015 年，矽谷投資人、LinkedIn 創始人裏德 · 霍夫曼（Reid Hoffman）在斯坦福大學開了一門名叫 " 技術支持的閃電擴張 "（Technology-Enabled Blitzscaling）的課程。" 閃電擴張 " 名字來源于納粹德國的閃電戰（Blitzkrieg）：" 你隻攜帶必需品，可以用非常、非常迅速，讓敵人大吃一驚 ...... 一旦做出前進的決定，就要全力以赴。你或者大赢，或者大輸。"
閃電擴張的邏輯與之類似——在短時間内将增長作爲公司第一優先級，承擔更高風險的同時迅速占領市場。
這被當作互聯網公司的成長路徑而廣泛接受，對可以将用戶分爲 " 創作者 / 觀衆 " 或 " 商家 / 消費者 " 的平台型産品來說尤爲如此，因爲平台一邊用戶的增加可以提高另一邊用戶的效用。面臨同業競争時，規模本身就是最好的武器。
2016 年，今日頭條正被百度、阿裏巴巴、騰訊分别支持的手機百度、UC 頭條、天天快報夾擊。年中字節跳動的一次全員會上，一名員工提問公司有什麽禦敵制勝的 " 絕招 "。
張一鳴回答道：" 最好的絕招就是向前跑 ...... 核心還是更快、更快、更更快。" 當時，他向全員公開的 OKR 的第一條就是用戶增長：今日頭條用戶日活躍用戶數量在 10 月前要達到 6600 萬。
CEO 們普遍信奉增長。2018 年，在小紅書在電商和社區之間搖擺不定、公司士氣低落時，創始人毛文超開出的解藥是 "Keep growing and fuck everything else"。2019 年上市前接受采訪時，B 站 CEO 陳睿這樣解釋公司想要長大的原因：" 小國寡民是開心，但你是世外桃源也會被堅船利炮幹掉。"
幾家公司的區别在于，幾乎在今日頭條上線的同時，字節跳動就開始用同一套算法一邊推送資訊，一邊展示廣告，而 B 站和小紅書早期主要營收來源分别是遊戲和電商。他們的核心産品——社區——被保護了起來，免受廣告打攪。
放在十年前，這是平台公司普遍的選擇，也有其合理性：有投資機構爲自己輸血時，爲什麽要激進地變現，打擾用戶體驗？
小紅書、知乎、喜馬拉雅、B 站、快手 ...... 這些圖文、音頻、視頻領域的平台公司在 2010 年前後成立，随後便遇上了中國風險投資行業的大爆發。PitchBook 數據顯示，2009 年時隻有 32 億美元流向初創公司，而到 2018 年的高點時，這個數字已經翻了 41 倍，達到 1312 億美元。
2016 年初，本來隻想融資 5000 萬美元的 B 站，被正心谷資本塞下了 1 億美元。同年，知乎也完成了 1 億美元 D 輪融資，知乎 CEO 周源事後在員工信中回憶：" 還沒來得及寫 PPT 就談定了，錢到賬的速度也很快。"
按照 2016 年的彙率，一輪 1 億美元的融資額比進行一次 A 股 IPO 的平均規模還要高。融資并不困難的環境中，廣告業務可以緩緩，再緩緩。
一名接近公司高層的人士告訴《晚點 LatePost》，B 站直到 2018 年才從外部引入高管，" 真正開始重視廣告 "；小紅書開放廣告招商則還要再晚一年。下場快些的知乎和快手分别在 2016 和 2017 年開始廣告業務，但這也是在産品上線 5 年和 6 年後。
延緩變現換得的是用戶增長，但是這些平台跑得還不夠快。小紅書、B 站獲得 1 億 DAU 用了 10 年，快手主站用了 7 年，而抖音隻需要不到 2 年。根據 QuestMobile，抖音集團去重用戶在 2023 年下半年已經達到 10 億，幾乎覆蓋了所有移動互聯網用戶。
" 用戶每天都要使用很多應用，作爲廣告主每天投放其中一個超級應用後，剩下的應用可能就不用投了，因爲不一定需要重複覆蓋同一批用戶。" 一名 DAU 超過 2000 萬人的平台公司廣告銷售告訴《晚點 LatePost》。這意味着中小平台想要争得廣告主的預算，需要耗費更多的精力，講出自己的特色故事争取投放。
另一個更隐秘的威脅是，廣告收入健康的大平台可以用免費模式去沖擊其他靠用戶付費變現的中小平台。
網絡文學巨頭閱文集團長期靠用戶按千字付費、平台再與作者分成。但從 2018 年開始，七貓、番茄小說等免費小說平台先後出現，侵蝕了閱文的用戶基礎。2021 年中，番茄小說 DAU 達到 3000 萬，比閱文旗下起點中文網、QQ 閱讀和創世中文網等付費閱讀平台加起來還要多。
一位閱文高管這樣形容免費産品對公司的影響：" 以前的敵人，我讓一隻手一隻腳他也趕不上。現在的敵人就算在家裏躺半年，我們也趕不上。"2019 年投資者最悲觀的時候，閱文股價較上市時一度跌沒了 80%。
類似的事情也發生喜馬拉雅身上。2013 年上線以來，喜馬拉雅經曆了 7 年的穩定擴張期，并将會員訂閱費作爲主要的收入來源。但當字節的免費有聲書産品番茄暢聽在 2020 年上線後，喜馬拉雅發覺自己的一部分用戶被番茄暢聽分流。" 有的用戶去了番茄之後就不會再回來了。雖然我們内容質量高，但是擋不住免費啊。" 一名喜馬拉雅員工告訴《晚點 LatePost》。
艱難自救
當變現的壓力漸長時，中小公司的出路并不複雜：砍掉與主業無關的枝蔓，收縮公司規模，然後用最直接、有效的方式提高收入。
2018 年 3 月上市時，愛奇藝主要靠賣會員和收廣告費賺錢，兩者收入體量相當，合計占營收 86% 以上。但公司并不打算止步于此。
當年 5 月召開的愛奇藝世界 · 大會上，愛奇藝 CEO 龔宇站在畫有一排八個蘋果樹的幻燈片前，宣布愛奇藝的業務會涵蓋商城、遊戲、直播、漫畫等八個領域，每個蘋果樹代表一個，最近的果實伸手就能觸到。
基于這些業務場景，愛奇藝規劃了包括廣告、付費會員在内的九種變現方式，" 已經搭建得非常完整 "。次年，愛奇藝旗下有了 21 款産品。
随着業務膨脹，2019 年底，愛奇藝的淨虧損達到 103 億元，較上市前一年放大近三倍。同時，大環境的改變導緻公司營收支柱之一的廣告業務開始收縮。
"2019 年時，廣告主将預算從品牌廣告轉向效果廣告的勢頭已經顯現了。" 一名廣告行業從業者回憶稱。長視頻平台擅長的貼片和植入廣告屬于品牌廣告，而分散在短視頻信息流中的效果廣告可以統計并優化用戶每次點擊、收藏、加購等行爲，因此越來越受廣告主歡迎。
QuestMobile 數據顯示，2018 年時愛奇藝所在的在線視頻行業還能分得 7.4% 的廣告市場份額，到 2022 年時，這一數字已經下滑至 3.2%，同時期短視頻廣告的市占率則提高了 2.2 個百分點。"2019 年下半年開始，公司逐漸意識到短視頻造成的壓力。廣告主的預算是有限的，有的投了短視頻，長視頻就不投了。" 一名愛奇藝員工告訴《晚點 LatePost》。
2021 年底，愛奇藝可用資金達到上市以來最低點、還債壓力陡增。這時，它開始了自救。公司内容業務群、新消費事業群、戰略部大比例裁撤員工，研究院、遊戲中心停擺，短視頻産品 " 随刻 " 也被斷了資金投入。當年年底，愛奇藝員工人數比上一年少了 24%。
于此同時，愛奇藝對會員費漲價并減少折扣。幾個季度後，會員費收入的增長彌補了廣告和其他創新業務收入的下降。到 2023 年三季度，愛奇藝超過六成收入來自會員費，公司也連續四個季度盈利。代價是，愛奇藝不再被視爲 " 科技公司 "，越來越像一個傳統電視台，市值至今低于湖南廣電集團的芒果超媒。
長視頻平台普遍從廣告轉向收會員費扭虧，支持發展。但更多公司探索新變現方式失敗。遲遲找不到合适變現路徑的知乎一度隻能靠塞給用戶更多廣告變現，這同時沖擊了知乎 " 專業知識社區 " 的定位。
2020 年 " 知 +" 系統的上線，标志着知乎激進商業化的開始。通過知 +，廣告主可以聯系社區内作者撰寫營銷内容，并爲營銷内容購買流量。一篇篇由知 + 推到用戶指尖的營銷内容幫助公司廣告收入在兩年内翻了近 3 倍，但同時也消解了用戶對于社區内容的信任。
一名知乎員工告訴《晚點 LatePost》："2017 年時，知乎大 V 說的可能被當作真理，拿着知乎大 V 的頭銜甚至可以去開講座、做培訓。現在大家提到知乎可能覺得全是廣告。"
類似知 + 的産品在小紅書和 B 站也有，但對平台生态的影響更小。" 小紅書的内容是分享性質的，不會要求創作者非常的專業、權威 "，上述知乎員工說。而更依賴觀衆和 UP 主之間信任關系的 B 站對廣告更加謹慎，2021 年知乎經測算的廣告加載率将近 15% 時，B 站廣告加載率隻有 5%。
與知 + 上線同期，知乎開始嘗試單列視頻流。一名從 2021 年開始參與知乎視頻化的員工告訴《晚點 LatePost》。" 那時候一個背景是大家認可視頻的商業價值更高。相同的流量可以賣更貴的價格，對平台來說很有誘惑力。"
問題是視頻與知乎原本的内容結構并不适配。對帶着問題來找答案的用戶來說，視頻呈現信息的效率遠不及圖文。
爲扶持視頻内容，知乎管理層一度将 "6 秒視頻播放數量（VV）" 定爲核心考核指标，控制首頁推薦信息流的團隊也轉向視頻事業部負責人彙報。具備業績壓力的部門掌握了流量的分配權，視頻内容自然多了起來，但這幹擾了用戶體驗。
在 2021 年底知乎官方賬号解釋 8.0 改版的文章中，評論區第一條是 " 可以出一個 ‘關閉視頻’ 功能嗎？就是所有版塊都不出現視頻的那種？"
QuestMobile 數據顯示，知乎 DAU 同比增速從 2021 年下半年開始放緩，12 月，公司遭遇了上市以來 DAU 首次同比減少，2022 年年中，視頻化戰略中止，但公司廣告收入已陷入同比收縮局面，并持續至今。目前，知乎的第一大創收業務已經是主要用來看網文的會員，公司也還沒有實現盈利。
和基于問答、強調中立的知乎相比，小紅書、B 站的廣告環境相對友好，他們也正在試圖進一步擴大廣告收入，最重要的實現路徑就是繼續膨脹平台體量。這或許是受了快手的啓發。
2019 年，目睹抖音迅速起勢的快手管理層發起了沖擊 3 億 DAU 的 "K3" 戰役，傾全公司之力推出形似抖音的單列信息流産品 " 快手極速版 "，擴大運營團隊規模，發紅包刺激用戶入駐。這都是快手此前沒采取過的非常措施。" 公司進入了生死存亡的戰鬥狀态中。" 一名快手員工告訴《晚點 LatePost》。
來年春節之後，快手完成了用戶增長目标，也爲未來擴張廣告業務奠定了基礎。2023 年前三個季度，快手廣告收入 421 億元，且已實現盈利。
目前，小紅書最新 DAU 目标也設在 3 億，B 站則在去年年中提出要将主站移動端 DAU 翻倍。這一過程不會容易。
一名在去年年初參與了城市調研的小紅書員工告訴《晚點 LatePost》，公司判斷小紅書在一、二線城市的滲透率正在接近天花闆，但繼續下沉困難較大。
" 低線城市用戶可能更喜歡直接将内容推到眼前，但是小紅書希望主頁保持雙列形态以區别于抖、快。在補充内容供給時，策略團隊也表示不要抖、快畫風的 AI 配音二創内容，哪怕調研結果表明用戶就是喜歡。"
B 站将用戶創作視頻（UGV）被視爲用戶增長的抓手之一，而專業 UP 創作的視頻（PUGV）是用戶每天打開 B 站的最主要原因，如果在擴大 UGV 供給時推薦算法能力沒有同步提高，被低質 UGV 煩擾的用戶就可能離開。
市場的耐心正在加速消失。據私募股權數據提供商 Altive，相比 2021 年的高點，今年小紅書在一級市場上的估值幾近腰斬，而 B 站、知乎的股價也已經跌去九成多，這樣的跌幅總會讓投資者聯想起 2000 年初，互聯網泡沫崩潰時的景象。
兩次大跌背後的幻滅感是相似的：一家公司可以靠投資款買來增長，講一個故事；但它并沒有能力維持自己的市值甚至用戶規模。
一名目前擁有 2000 多萬 DAU 的内容平台前員工告訴《晚點 LatePost》，他在公司用戶高速增長的時候 " 帶着一腔熱愛 " 入職，但随後公司數次急切的商業化嘗試沖擊了平台原有定位。目睹核心用戶出走，公司遲遲無法盈利的局面後，他最終選擇離開了自己工作 5 年的地方。
" 它隻會活着。" 問及公司前程時，他有些悲觀地答道。這也可能是大多數中等規模平台的終局。
題圖來源：視覺中國
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