The following article is from 中國企業家雜志 Author 李豔豔
2023 年 2 月 11 日晚，身家 125 億的杉杉控股有限公司公司創始人、董事局主席鄭永剛因突發心髒疾病救治無效，于 2 月 10 日去世，享年 65 歲。
當下的年輕人也許對杉杉沒有太多感知，但上世紀 90 年代，一句 " 杉杉牌西服，不要太潇灑 " 正是那一代年輕人的時代記憶。
市場統計顯示，從 1993 年至 1999 年，杉杉西服連續 7 年在中國市場排名第一，巅峰時期市場份額高達約 37.4%，成為一代服裝霸主。
1996 年，杉杉西服在上海證券交易所挂牌交易，成為國内服裝行業第一家上市的規範化股份公司，自此，杉杉也成為了中國真正的 " 服裝第一股。"
很多人以為杉杉押定服裝賽道拓展疆域時，1999 年，鄭永剛卻選擇了斥資 8000 萬元，跨界新能源材料領域，專攻锂離子負極材料。
此後，鄭永剛帶領的杉杉成為了跨界 " 常客 "， 2007 年涉足金融領域，2015 年進入新能源領域 ……
30 多年來，杉杉從單一的服裝業務穩健發展成為集新能源科技、偏光片等産業的全球領先高科技集團，自 2002 年起連續 20 年入榜中國企業 500 強，2021 年以 531 億元銷售額位居 373 位。
可以說，鄭永剛率領杉杉的發展經曆，也是一代中國草根企業家和中國産業變遷的縮影。在鄭永剛身上，浙商嗅覺靈敏，敢想敢幹的氣質也格外突出。
今天，我們在此附上去年 12 月上旬，鄭永剛在 " 第二十屆中國企業領袖年會 " 上有關企業轉型的分享，既作緬懷，也希望對各位有所啟發。
編 輯：于啟章
來 源：正和島（ID：zhenghedao）
演講來源：中國企業家雜志（ID：iceo-com-cn）
新時代企業轉型之路
大家都知道，我是一個老浙商。上世紀 80 年代，我開始當國營棉紡廠的廠長，然後到 1989 年組織調動，我去任杉杉的前身甯波雲港服裝總廠的廠長。
經過 3 年多的努力，雲港服裝總廠的杉杉西服成為中國的名牌企業，杉杉西服在我國高端市場的占有率達 37%，當時市占率最高。後來紡織工業部制定西裝技術标準的時候，就是由我們雲港服裝廠具體來承擔的。
但在後來，我們發現一個問題，一旦市場放開，中國品牌自然會形成一個梯隊式品牌市場。所以我們當時就意識到，杉杉西服想一直獨領風騷，長期成為國人的 " 國服 " 的可能性不大。所以 1999 年，我們開始研究企業轉型。
從 1999 年到現在，我們已經有了将近 24 年的轉型之路。那時候在服裝這塊，我們還很賺錢，在這個基礎上，我們來到上海，尋求到底轉型做什麼。
我們專門找了很多專家學者，連續不斷地開一些諸葛亮會、務虛研讨會。最後，我們設定了兩個大的戰略方向：
第一個方向，就是新能源新材料有未來；另外一個，就是大健康有未來。
戰略方向确定後，我們開始尋找合作（方），尋找技術人才團隊。那時候正好鞍山熱能院為鞍鋼配套的有個炭素研究所，它們有一個 863 課題，當時還沒完成。
這個就是後來的锂電池負極材料，叫中間相炭微球技術。
後來，我們在談的過程中發現，他們科研經費不夠，于是我們就把這個技術買下來。同時讓他們先完成課題，完成後，我們就把整個所裡的主要科技人員全部接到上海浦東。我們在金橋征了 97 畝地，投了 3 個億，開始進行實驗和産業化。
現在的锂電池負極材料主要分兩種，一種是人造石墨，這是技術含量比較高的，我們叫 " 中間相炭微球 "。還有一種叫天然石墨，就是我們黑龍江、内蒙古這些石墨礦經過燒解以後得到的，那個是天然石墨，技術含量要求比較低。價格也不一樣。
那時候負極材料剛剛推向市場的時候，37 萬元人民币一噸，通過不斷的技術創新，成本大幅降低，規模也開始擴大，所以現在的價格就在 6 萬 -7 萬塊錢一噸。這樣的話，就可以進入應用市場。
目前杉杉科技是全國、乃至全球锂電池負極材料規模的第一，技術都是我們原創的自主知識産權。
中國的科研院所有很多人才，也有非常好的技術，核心是怎樣能夠跟企業的産業化、市場化需求結合。我想這個是關鍵中的關鍵問題。
第二，我覺得主要是要堅持。我們一開始做這個技術和産品時，根本就沒有市場。
那時候，甯德時代在東莞做 ATL，ATL 這個電池也沒有市場。我們做材料，老曾（曾毓群）做電池，這是我們中國最早的新能源企業。
那時候我們要轉型，就是堅持，他也堅持。上市以後，甯德時代成為全球最大的新能源锂離子電池龍頭。我們現在也成為全球負極材料（龍頭），就我們給他配套的負極材料而言，我們目前做到了技術領先、規模最大。
所以，堅持非常重要。雖然那時候，企業不賺錢。
真正開始有市場，是喬布斯開始向全球招聘供應商的時候，甯德時代當時是做電池，我們作為中國的材料企業，被認定為它的供應商。但那時候還是生産小電池，給手機、筆記本電腦和電動工具用，量相對不是那麼大。
後來，我們持續大量地投入研發經費。研發經費成本投入還是因為技術，高科技企業真正的競争就是人才和研發的競争，因為它的産品會不斷通過研發，實現技術叠代，同時不斷降低成本，提高它的工藝和技術的先進性。
所以，總體來講，回想我們當時的轉型，一個是戰略方向确定的比較精準。第二個就是，我們堅持不賺錢。
那不賺錢能堅持？當然，你也有基礎條件，因為杉杉西服那個時候如日中天，還是很賺錢的，所以大馬拉小車，應該說沒啥問題，也不困難。
現在，我們整個出貨規劃是 100 萬噸，去年實際出貨量隻有 10 萬噸，算是全球最大。今年我們能夠有 20 萬噸，預計明年能夠達到 40 萬噸的出貨量。
我們要牢牢抓住行業高速發展機會，成為全球新能源負極材料當之無愧的頭部企業。這就是我們對新能源發展戰略的理解。
同時，我們新的二代技術（也在跟上）。我們自行研發的矽基矽氧，續航裡程、壓縮煤基等各方面的性能，都會大幅提高。這樣的話，我們矽基矽氧開始全面發展，現在千噸級到萬噸級的矽基産品，已經全面投入市場，這是新一代的負極材料技術。
兩年前，我們收購了 LG 化學的偏光片。這一領域，我們去年占全球市場份額的 21%，今年到現在為止，我們占全球市場份額的 37%，遙遙領先。這一塊技術含量比較高，我們主要的競争對手都是世界 500 強，比如韓國三星、日本的住友化學、日東電工。
這個産業現在的發展前景非常好。為什麼？因為現在在車載、遊戲或是醫療器械領域中，視頻産業實際增量比較大。
從手機到 96 寸以上的大屏幕，尤其是大屏幕這塊，全球隻有一條線，那條線在廣州，我們是壟斷的。這個領域的技術和規模，我們可以說是遙遙領先。
當然，中國的民營企業收購國際上的一些高科技企業，成功概率比較低，這個事，我也一直在研究。今天，我也跟大家談談體會。
為什麼那些收購會失敗？因為大家都會去考慮，我花了那麼多錢，我得去派人管對吧。所以這是通常會做的一個行為。
我收購成功的那一天，我就去到南京杉金偏光片公司，我當衆宣布，從今天起，杉杉作為杉金偏光片的大股東，決定實施一企兩制。原則上，杉杉企業的人不派到杉金來。
這就是第一，授權經營。所有的制度，包括分配制度、企業文化、各項管理模式不變，一企兩制。
LG 化學對偏光片的管理是很先進的，我自己親任杉金光電董事長。我任這個董事長，有兩個含義，第一個就是我這麼多年積累的經驗，包括在中國，我是 80 年代改革開放以來的第一代企業家，我可以把所有資源對接給杉金光電。
第二個，我來了以後，就不會再派杉杉的人參與管理。當然過去他們 LG 化學總部對杉金光電的财務是直接的内控管理。現在是我們上市公司總部管理，還是保持着原有的管理模式，他們就很高興。
本來隻有 39 個外籍高管和主要的核心技術人員，到現在我們已經有 51 位，為什麼呢？因為我們不斷授權經營，因為這個信任非常重要。
此外，我們做了一個三年的預算規劃，超額部分還可以再分成。
今年上半年，我們又做了一次上市公司的股權激勵。很多核心技術人員，我們鼓勵他帶着老婆孩子，在中國買房子，孩子在中國上學受教育。
所以最關鍵的還是要信任。如果說你派很多親戚，或者是你的管理人員過來，就會形成文化沖突。特别是核心技術人員，他們一旦走了，你最後留下的，就是一堆廢鐵。
所以我們現在形成了這樣的一個管理模式，就是既要做事業，同時也要快樂。
當然，在分配機制上，企業的興衰跟個人是直接的關系，如果沒有直接關系，那這裡面很有問題。
排版 | 奇遇
審校 | 張啟玉 主編 | 孫允廣
