以下文章來源于華夏基石 e 洞察 ，作者吳春波
作者：吳春波，華爲高級顧問，中國人民大學教授、博導
來源：華夏基石 e 洞察（ID：chnstonewx）
01
人才不是核心競争力
幾乎每個企業都在提 " 以人爲本 "，都在宣揚 " 重視人才 "，" 吸引人才 "。于是乎，伯樂們越來越多，人才越來越稀缺，人才越來越難尋求，人才的自我感覺越來越好，人才的價格一路飙升。對于時髦的東西，就有探究的必要。因爲在中國企業管理領域，任何受大家普遍追捧的理念，都會走向極端，進而走向反動。因爲時髦中缺乏理智，時髦中易迷失自我。
何謂人才？人才本來就是一個模糊的概念，其自身就沒有明确的衡量标準。政府有關部門的定義是：取得中等專業學曆的人。企業可能是受此影響，用一些簡單和顯現的标識作爲判斷人才的标準，于是人才與學曆、職稱、就職經驗、是否海歸等同起來。受此牽引，那些還沒有達标的人才，沒學曆的補學曆，有學曆的補出國，有工作的忙跳槽，如同群馬奔騰，直把伯樂們看得眼花缭亂。
對于企業來講，人才是那些認同公司的核心價值觀、具有職業素養和較高工作技能、能夠持續地爲企業創造價值的人。一個清潔工人，能夠長期地把地掃成世界一流，就是人才。一個員工能夠安心本職工作，持續不懈地提高工作效率，也是人才。以此标準衡量，企業中人人都是人才，人人都可能成爲人才。我國企業缺少的不是人才，而是培育與牽引人成才的機制與制度。企業的功利性決定了人才必須是那些能夠爲企業創造價值的人，而學曆、職稱、經驗等與一個人的價值創造沒有直接的聯系。
我們在看重人才的價值創造能力的同時，還必須看到人才對于企業管理的反作用力。在管理面前，從某種意義上講，知識越多越反動。人才是雙刃劍，使用好了，會提升企業的核心競争力，成爲企業競争的利器；使用不好，反而會破壞企業的管理體系，成爲企業的心腹之患。人才同樣如同放射性物質鈾 235，用好了能發核電，産生巨大的能量；用不好造成核輻射，産生巨大的破壞力。因此，引進人才固然重要，但管理人才更重要。企業千萬不能爲 " 人才 " 設置管理上的特區，在管理面前人人平等。
按照通俗的标準來看，企業中的人才很匮乏：一流的人才已經飄洋過海遠走他鄉，二流的人才進入政府部門謀求高官，三流的人才早已另起爐竈做起了老闆夢。能進入企業的或許是四流人才，這些人要成就大業隻有抱團打天下，而一旦他們真正地凝聚在一起，就能夠做出超一流的業績。如果企業依賴于少數幾個人才在生存發展，是很可怕的。他不僅會使那些具有人才潛質的員工感到失落，同時企業的管理必将屈從于人才，企業進入重視人才但又必須遷就人才的兩難境地。另一方面，企業中的人才一旦經受不住誘惑，耐不住寂寞，就會離企業而去，靠所謂人才支撐的企業大廈将轟然而倒。
在當今的社會，過分強調人才對企業生死予奪的作用、将人才的價格擡至虛高，使人才對自己的價值所在不能正确認識，這些現象的背後，是一個錯誤的理念在做支撐，這就是：人才是企業的核心競争力。
要論證這個理念是錯誤的，必須對核心競争力做出正确的界定。
什麽是核心競争力？權威的定義是：核心競争力是 " 在一組織内部經過整合了的知識和技能，尤其是關于怎樣協調多種生産技能和整合不同技術的知識和技能 "（《哈佛商業評論》）。很顯然，知識與技能不是核心競争力，隻有能夠協調和整合知識與技能的知識與技能才是真正的核心競争力。核心競争力是一種被協調與被整合的力量。由此可以看出，核心競争力不是人才，也不是人才區别于一般員工的所特有的技術和知識 - 這些技術與知識同産品或市場一樣，不過是企業的核心技能，而核心競争力與核心技能并不是同一個概念。當然，這并不否定核心技能與核心競争力之間的内在聯系。有人将企業的核心競争力歸納五大特征：
一是學不到，即核心競争力具有不可模仿的特性；
二是買不來，即核心競争力具有不可交換的特性；
三是偷不走，即核心競争力具有不可轉移的特性；
四是拆不開，即核心競争力具有不可分割的特性；
五是離不了，即核心競争力具有不可或缺的特性。
由此來看，人才顯然不具備這五個特性。而與之完全契合的是企業的管理，所以講，管理才是企業的核心競争力。
從另一個角度講，我國并不缺乏優秀的人才，缺乏的是優秀人才成長的土壤與舞台，缺少的是優質的人力資源生态環境，缺少的是良好的人力資源經營和模式。引鳳需要先築巢，企業是否能夠吸引 / 留住和有效使用人才，并不決定于企業是否出手大方，而在于能否構建人才脫穎而出的機制，在于是否具有人才發揮其作用的舞台。正确的選擇是，企業從外部勞動力市場上，引進的是人，然後依靠自己的機制與制度，使他們成材。
所以，在多年的人力資源管理教學與實踐過程中，筆者很忌諱使用 " 人才 " 一詞，更喜歡和更多地使用的是 " 人材 " 一詞。
02
人才是一個模糊的概念
企業深知人才重要，人才珍貴，人才難得。但同時企業在管理過程中還必須注意到關于人才的幾個特征。
第一，如上所言，人才很難有衡量标準。而平衡記分卡的發明者卡普蘭認爲："If you can ’ t measure it，you can ’ t manageit"（可量化，才可管理）。對于建立在一個模糊範疇的 " 人才 " 概念，企業是很難進行有效管理的。
第二，如上所言，人才并不是一個國際接軌的概念。在這方面國外管理學和管理實踐可借鑒的方法不多，我國古代的智慧大多限于伯樂與千裏馬的層面。
第三，人才具有雙面性，是把雙刃劍。他有超乎常人的創造力，同時也有超出常人的破壞力。
第四，人才會退化。即便是一個貨真價實的人才，不學習，不進步，不改進，以人才自居，也會淪落爲平庸。自古英雄出少年，但有幾個少年得志的人成了大氣候？企業好不容易發現一個人才，委以重任，許以高官，給以高薪，但如果這人才固步自封、不求上進，在不久的将來就隻有人、沒有才了。
第五，人才會流失。人才難求，人才更難留，因爲人才對其生存質量和生存環境的要求更高。許多企業不注重在企業内部培養人才，而是投機地挖别的牆腳，還美其名曰吸引人才。但挖到真正适合企業的人才，隻能靠撞大運了。另外，你能挖别的企業的人，别的企業也會以其人之道還其人之身，捕蟬的螳螂後面一般會有黃雀的。獵頭公司會在其他公司找到你所需要的人，同樣也能在你的公司爲競争對手找到合适的人。對人才的挖與獵，最終導緻人才的自我感覺良好，造成的 " 才市 " 的一片虛假的繁榮，結果如著名的一篇網文的題目：這個世界上到處遊蕩着有才華的窮人。
第六，人才具有歧視性。企業将部分人認定爲人才，無疑是對其價值的充分肯定，會對其産生激勵作用；同時也間接地向其他員工傳遞一個信息：你不是人才。這對人力資源的利用開發，勢必會産生巨大的負面影響。現代人力資源管理理論認爲，人人都是資源，人人都是 " 人才 "，人人都可能成爲人才。
第七，人才具有适配性。一個員工在某崗位上可能很平庸，但在另一崗位上可能非常優秀；一個員工在本企業可能默默無聞，而跳槽到另一個企業可能風光無限。人才一定與崗位和工作相關。古人講辨玉要待三年滿，識才需滿七年期，講的就是這個道理。所以人才前面一定有定語，如研發人才、營銷人才等，這個世界上少有無所不能的通才。那位在 NBA 打球的人才，把他放到德甲或英超，即使放到中超，也隻能是一個連闆凳隊員都混不上的傻大個。正如現代人力資源管理的理念所揭示的那樣：人人都是資源，在企業中人人都是人才，因爲每一位員工都具備一定的知識與技能，關鍵在于企業能夠通過有效的管理将其協調和整合起來。
因此，引進人才固然重要，但也有引狼入室的風險：有人才潇灑走一回的無奈，有人才變爲庸才的尴尬。縱觀那些輝煌一時的中國企業，其失敗往往不是缺乏人才，相反其人才結構遠遠高于同類企業，否則它們也難于脫穎而出。問題的實質是它們缺乏對人才的有效的管理體系。而那些優秀的國内外企業，其員工從個體來看，不見得如何優秀，而企業之所以優秀，在于其建立了一套有效的人力資源管理體系。所以講，發現人才重要，引進人才重要，留住人才也重要，管理人才更重要。如果企業依賴于少數幾個人才在生存發展，是很可怕的。他不僅會使那些具有人才潛質的員工失落，同時企業的管理必将屈從于人才，企業陷入重視人才但又必須遷就人才的兩難境地。
另一方面，企業中的人才一旦經受不住誘惑、耐不住寂寞，就會離企業而去，靠所謂人才支撐的企業大廈将轟然而倒。
03
關鍵在于企業的機制
企業成功的關鍵，不在于企業中擁有多少人才，而在于其運營機制。一個好的機制不但能夠不斷地造就人才，能夠使優秀的人才脫穎而出，能夠使人才産生出高績效，而且也能夠使那些不是人才的轉化爲企業所需要的人才；而一個沒有活力的機制，不但會消磨人才的創造力，使之變爲庸才，會使人才産生負向的破壞力，還會使優秀的人才用自己的腳去選擇更有活力的機制。吸引人才并不困難，困難的是讓人才爲企業所用。企業是否能夠吸引、留住和有效使用人才，并不決定于企業是否出手大方，而在于能否構建人才脫穎而出的機制，在于是否具有人才發揮其作用的舞台。正确的選擇是：企業從外部勞動力市場上，引進的是人，然後依靠自己的機制與制度，使他們成材。
什麽是企業的機制？企業的機制就是能夠使其内部員工向着企業所期望的方向轉化的力量。它包括三個方面：
一是以核心價值觀爲内涵、以績效爲特征的優秀企業文化，它爲企業提供的是生生不息的長期牽引力；
二是對全體員工的激勵與約束體系，它爲企業提供的是持續不斷的内部動力；
三是與世界先進企業接軌的科學規範的内部管理體系，它爲企業提供的是長期持久的推動力。
可以講，牽引力、内部動力和推動力構成了企業機制的主要内容和基本框架，這三種力量同時也構成了企業核心競争力的主要内容。
從這個角度來看，對于企業來講，比起人才來，核心競争力更重要，機制更重要。（本文完）
