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作者：稻盛和夫
來源：盛和塾（ID:shengheshu2018）
01
想做好，就要付出
不亞于任何人的努力
" 最佳 " 這個詞，是同别人比較，意思是比較起來是最好的。
這是一種相對的價值觀，因此，在水平很低的群落裏也存在着 " 最佳 "。
所以，我們京瓷的目标不是 " 最佳 "，而是 " 完美 "。
" 完美 " 同 " 最佳 " 不一樣，它是絕對性的，不是同别人比較，而是它自身具備可靠的價值，因此，不管别人如何，世上沒有什麽東西可以超越 " 完美 "。
這就是我的主張。
我所考慮的" 完美主義 " 不是 " 更好 "，而是 " 至高無上 "。
這就是我在工作中不斷追求的目标。
多方位多元化地拓展事業就意味着必須從事各種各樣的事情。
比如，一個人雖然身爲卡車、巴士的代理商經營十分出色，獲得了一定程度的成功，可一旦進入其他行業，就會出現專業公司與之競争。
可是，領導者隻有一個，所以這一個人必須面面俱到。
盡管可以培養部下，把既有事業交給他們打理，但領導者還需要分出兩到三成的精力照顧既有的業務。
領導者把自己的七八成精力放在新事業上，但對于競争對手而言，這些事業卻是主營業務，付出的也是 100% 的精力。
這邊不得不分散精力，而對方卻 100% 集中精力，所以新事業的經營十分困難。
假設再開拓一個新的行業，精力就要分作 3 份，可是，不管在哪一個行業，競争對手都以 100% 的精力全力發起猛攻。
我認爲，要想把公司規模做大，就必須多方位、多元化拓展事業，這是絕無僅有的途徑，可是，由于自己的精力分散，将導緻風險大大增加。
但是，即使有風險，也必須多方位、多元化拓展事業。
這種時候，就必須" 付出不亞于任何人的努力 "——這是我經常向各位提到的京瓷哲學之一。
即是說，如果自己要把精力分成 3 等份，工作上就要付出 3 倍或 4 倍于人的努力。
這樣，即使看起來隻使用了 1/3 的能力，但卻比對手，或者比那些懈怠之人的 100% 更加聚焦。
所以，如果想多元化拓展事業，就要做好心理準備，比别人努力數倍。
如果無可無不可地推行多元化，風險将大大增加。
然而，如果不推行多元化，公司就無法變大。
02
想做好，就要加倍認真，
習慣追求完美
排除含糊和妥協，所有工作都要追求完美。
不管是研發還是生産現場，些微的差錯就可能導緻失敗和不良品的發生，所以對工作必須要求完美。
但是，在間接事務部門做資料時，許多人認爲，稍微出點差錯在所難免，差錯可以用橡皮擦去。
但無論是投資計劃還是核算管理，基礎數字哪怕略有錯誤，都可能導緻經營判斷失誤。
所以，管理部門、銷售部門，特别是财務部門，都必須貫徹完美主義。
我經常要求會計人員向我解釋月度财務報表上不明确的地方。
這時，如果發現财務資料上有錯誤，我就會嚴厲地批評他們。
當時的财務部長回憶說：
" 如果沒将資料認真審核就交給社長，他肯定要嚴格核對有關的内容。
他的提問常常讓我們很狼狽，他會嚴厲地追究責任。
爲了萬無一失，我們事先認真準備，多方确認，再向他提交資料，這時他隻是簡單地聽聽說明，不提問題，反而讓我們感到失望。"
當我認真審閱資料時，不知道爲什麽，數字間的矛盾或不對頭的數字會撲入我的眼簾，那些錯誤的數字，有問題的數字，就像求救似地自己跳出來。
相反，如果所提供的資料，其中的數字經過充分确認，那麽不管我怎麽細看也找不出問題。
對經營負有責任的各級領導人，如果親自把貫徹完美主義銘刻于心，認真做事，那麽就會敏銳地發現資料中的錯誤，發現不合邏輯的數字和矛盾的地方。
領導人這樣認真審核的話，做資料的人自然而然地也會追求完美主義。
經營者自己率先垂範，認真專注，讓 " 完美主義 " 成爲習慣，完美主義就會滲透到整個公司。
不僅是做經營資料時要求完美主義，而且企業在努力完成目标時，必須要求全體員工一起貫徹 " 完美主義 "。
例如，在京瓷，針對銷售和利潤計劃的完成情況，不認同如下的論調：
" 雖然沒能達到 100%，但也完成了 95%，這次就諒解吧。"
對于銷售、利潤以至研發工作的進度，對于工作的全部、全過程，都必須貫徹完美主義。
不用說，貫徹了這種完美主義的企業，就能夠适應任何形式的經濟變動，推進企業成長發展。
03
想做好，就要反複思考，
直到形成 " 彩色畫面 "
想要成就某項事業，就應該時時描繪這一事業的理想狀态。
同時，對于實現這個理想的過程也要反複思考，直到 " 看得見 " 這個過程爲止。
這一點很重要。
在第二電電（現在的 KDDI）開始移動通信事業的時候就是這樣。
這是我在自己的各個人生關頭體驗過的事實。
" 手機的時代即将到來。"
當我做出預言時，周圍的人們或者疑惑，或者否定，都認爲那是不可能的事。
但是，我對手機未來的發展已經清楚地 " 看見了 "。
手機是一種隐藏着無限可能性的産品。
它将以何種速度發展，如何普及，以何種價格、什麽尺寸在市場流通，這些問題的答案在第二電電的事業正式開始之前，已在我頭腦裏清晰呈現。
爲什麽？
因爲通過京瓷經營的半導體零部件事業，我已經了解到有關手機技術革新的進展情況和速度，我當時已經具備了充分的信息和知識。
起初，" 移動電話 " 很大，要用肩扛，被稱爲 " 肩扛電話 "。
後來，由于組成它的各種集成電路得以壓縮到小型的半導體内，所以 " 移動電話 " 快速地實現了小型化。
因此，手機這一新商品必将以驚人的速度普及。
對于這一切，當時我已經有了相當精确的預測。
同時，" 契約費是多少 "" 基本月租費是多少 "" 話費是什麽價格 "，這些關于對将來的價格設定的問題，我也事先都想清楚了。
當時，一位幹部将我講的數據記在了筆記本上。
到移動通信事業正式開始時，他翻閱筆記，結果發現實際的費用體系與我當初預測的數據幾乎沒有差别。
這就是所謂事先已經 " 看見了 "。
在頭腦裏思考再思考，反複進行模拟演練，就能看見未來。
" 想做成這樣 "，描繪這種理想，把開始時的想法，提升爲強烈的願望，24 小時不斷思考，使成功的形象在眼前鮮明浮現。
這一點非常重要。
當你對事情的各個細節都有了明确的印象，最後的結果一定是成功。
最初隻是理想，然後逐步與現實接近，最後理想與現實的界限消失，好像理想已經實現。
這種實現的狀态，已經完成的形象，就會在頭腦中，或者在眼前鮮明地呈現：
不是黑白色，而是要以鮮明的彩色出現。
隻要你反反複複思考，這種現象就會在實際中出現。
反過來說，缺乏強烈的願望和深入的思考，事前看不到結果，那麽，可以說事業和人生的成功都是靠不住的。
04
想做好，就要努力将自己的
專業做到極緻
爲了推進專業化，爲了在自己的專業領域内生存下去，就要在專業化的道路上、在專業的領域内深掘深挖。
用銳角形的方式挖深挖透，在該專業領域内、在該專業技術上做到極緻。
今後各類企業都要在各自的專業領域内做徹底，把技術做到極緻，在本專業内不亞于世界上任何國家的任何企業。
技術做到極緻就會具備自信，在這種具備自信的技術的基礎之上，再加上改良改善。
不擅長建立長期計劃，但是現在正在做的工作再向前推進一步，一步接一步地前行，這步伐卻非常踏實堅定。
所以在現有技術的基礎之上，一步一步不斷改良改善，我認爲就是企業今後應走的道路。
雖說是一步一步，而且在邁開某一步時，或許處于非常狹隘的專業範圍之内，但這是以所持有的優秀技術爲基礎的，爲了适應當時的市場需求。
而在這種需求中，有許多超越常規的東西，要把這些東西納入進來，以所持有的技術爲基軸一步一步展開。
企業将這一步一步的積累持續下去，經過若幹階段以後，再回過頭來看，結果就如同進行了很大的技術革新一樣，成果顯著。
05
想做好，就要有心中的
" 坐标軸 " 和堅強的意志力
所謂的經營者，就是能夠對事務下最後決定的人。
當你還是副總經理或某領域的經理時，因爲上頭還有最後決策者，因此可以用一句 " 我想這樣做 " 終結問題。
但總經理是擔任最後 " 決策者 " 的人，身後已經沒有靠山。
那麽，做決斷時的依據就是他心中的 " 坐标軸 "。
因此，我認爲擔任經營者的人，最重要的是心中必須擁有可用來作判斷和決策的基準，也就是所謂的坐标軸。
我剛創業時，心中的坐标軸是依據 " 作爲人，何謂正确 " 與 " 根據原理原則做經營 " 兩個基準架構的。
然後我就依據這個坐标軸，經常自問自答、反複演練。
所謂的原理原則其實就是 " 正 " 與 " 不正 " 的價值判斷基準，或者說是善與惡的判斷基準。
也可以說是用公平、公正、誠實、誠意、愛情、廉恥心、同情心、正義感、優美感、嚴謹度、正直、樸素爲基礎的言語來表現的倫理觀念。
一個人如果不具備這些倫理觀，很容易陷入以自私的欲望作爲判斷的基準，世間并不缺乏這樣的實例。
我在盛和塾裏經常提到這些基本的倫理觀念，因爲它們就跟人類靈魂的本質一樣。
人類的靈魂本質如果用言語呈現，其實就是真、善、美的結合。
換句話說，人類本來就應該追求真、善、美的東西。
在此前提下，身爲經營者的你在針對事務作判斷時，最重要的概念就是，愈貼近靈魂基準的選擇愈正确。
此外，我想更具體地補充，身爲經營者應該留意的事情。
首先，這是一種必須嚴格做到公私分明的職位。
換句話說，絕不能将公私混在一起。
尤其是在人事管理方面，再小的不公平也不能存在。
其次，面對企業，經營者肩負着無限大的責任。
爲什麽？
因爲企業隻是個 " 無生物 "，能把生命氣息灌輸進企業的人就隻有身爲經營者的你。
你的企業能表現多少活躍感，取決于你對自己的企業具有多大的責任感，在企業中注入多少意志力。（本文完）
華爲、阿裏、騰訊都選擇的 OKR 管理法，
讓員工從 " 要我做 " 變成 " 我要做 "！
