文 | itlaoyou-com
國内倉儲會員店 " 遍地開花 " 後，老牌商超大潤發也将推出自己的倉儲會員店。
日前，高鑫零售宣布旗下首家付費會員店 "M 會員商店 " 落地揚州，将于 4 月 28 日正式開業。
自 Costco 入華以來，國内商超陸續布局倉儲店、會員店，其中不乏永輝、華聯綜超等傳統玩家，它們希望通過量販、平價的優質商品和新業态，在競争日趨激烈的零售行業，再次吸引增量人群。
大潤發入局會員店，也意在挽回不斷下滑的客流和業績。
2013-2015 年，高鑫零售的營收增長率持續下跌，到 2015 年僅為 4.96%；從 2017 年開始，高鑫零售的營收出現負增長，到 2021 年擴大至 -24.53%。
2022 财年财報顯示，高鑫零售實現營收 881.34 億元，虧損高達 8.26 億元。
對此，高鑫零售 CFO 萬伊文表示，8.26 億元的虧損主要歸因于減值損失（包括門店資産等）、一次性訴訟計提等，扣除計提後經營性的淨利潤為正。
大疫三年，受經濟環境與消費趨勢的變化，加之用戶被生鮮前置倉、社區團購等新渠道分流，一衆老牌商超的業績持續下滑，門店客流逐步走低，大潤發也不例外。
但抛開外部競争的影響，在零售業态加速變革的市場環境下，業績低迷的大潤發，正試圖通過布局會員店新業态，來突破内部面臨的商業困境。
數字化掩蓋不了問題
自 2017 年阿裡投資高鑫零售以來，大潤發的數字化轉型走上了快車道。
業績方面，2022 财年大潤發線上業務營收 240 億元，占比約為 29%；到 2023 财年上半年，這一占比已經接近 35%，同時線上客單的提升拉動線上業務增長 14.3%。
具體到門店與流量端，除大潤發自有的 " 大潤發優鮮 "APP 之外，目前大潤發的線上端口包括淘鮮達、餓了麼和天貓超市等，能為消費者提供小時達、次日達等多種履約服務。
同時，大潤發門店基本向盒馬對齊，均配有懸挂鍊式的自動揀貨系統；另據《IT 時報》，大潤發為保證配送時效，往往會就近承包一個餓了麼站點，外賣員隻能配送大潤發的到家單。
相比于永輝、家樂福等在數字化轉型上跌跌撞撞多年，背靠阿裡的大潤發，迅速對接阿裡本地生活的流量生态與服務模式，突破了傳統商超難于線上化的桎梏。
不過，" 新裝上陣 " 的大潤發，也會遭遇新問題。
地歌網在分析永輝超市時就提出，随着前置倉、社區團購等新電商平台激流勇進，實打實的 " 便宜 "、遍及全國的規模度，确實讓一部分消費者出現習慣遷移，也倒逼供應商轉移供貨渠道。
零食品牌鹽津鋪子在 2021 年中業績預告中稱，公司低估了社區團購等新零售渠道對傳統商超渠道的影響；調味品牌海天的董秘張欣也在 2021 中報電話會上透露，社區團購對調味品來講是個很好的平台，公司會很重視去做這個渠道。
客群持續分流、供應商 " 把雞蛋放進不同的籃子 "，供需兩端嬗變一并引發傳統商超集體性的業績低迷，大潤發也身處其中。
以變應變，大潤發很早就開始叠代新業态。
2019 年底，時任大潤發 CEO 兼董事長的黃明端表示，大賣場業态已經到了轉型的時候，未來将趨向小型化、社區化、便利化。
第二年 7 月，首家 " 小潤發 " 在南通開業，定位為社區生鮮店；同年 9 月，" 中潤發 " 首店落地，目标是打造貼近年輕消費群體的生鮮超市。
" 把大商超做精品化，離消費者更近 "，這是大潤發開中小型門店的目的，但擴張過程并不如意。
截至 2022 年 9 月底，小潤發在全國共擁有 99 家門店；但同年 3 月底的數據顯示，小潤發門店數還有 103 家，這意味着六個月内有 4 家小潤發關店。
而與小潤發幾乎同期布局的中潤發，近三年僅僅開出 10 家門店。
做社區零售門店，商業邏輯與大型商超完全不同，比如綜合商超因占地面積大，前端銷售與後端倉儲加工能實現一體化，但小店更考驗後端能力，包括配送及時性、加工是否完備、是否需要前端再加工。
即使平台能在單一地區确保後端供給能力與前端銷售相匹配，一旦小店進行規模化擴張，甚至同一城市内不同區域的消費習慣、交通程度都不盡相同，平台如何快速複制單店模型。
社區小店遠比大型商超的運營更精細化，除前後端匹配之外，選址、裝修、設備、員工等環節都要求更精準的成本控制，最終門店才有可能實現坪效的正向增長。
大型商超很難做好社區小店的精細化，因此，永輝、盒馬都曾探索過 mini 店業态，但最終都不了了之。
正因如此， 高鑫零售在财報中表示：小潤發還需要持續打磨多模式發展。
此外，即使目前中潤發、小潤發還在運營和擴張，但如果市場規模長期受限，大潤發的業态創新依然舉步維艱。
業态創新穿不過迷霧
市場規模，這是一個極其寬泛的概念。
對零售業态而言，最淺顯的規模定義是單量、GMV 和門店數，更深層次的定義還涉及用戶消費習慣，而規模本身還關系到企業的邊際成本。
為了做好社區生鮮店的前後端匹配，小潤發在南通自建了一座能覆蓋 200 家門店的生鮮倉，倉儲面積達 1 萬平米左右，包括多溫層冷鍊倉儲、生鮮預包裝、粗加工等。
在小潤發的生鮮倉裡，加工中心有專業處理設備和專業加工人員，活魚當天早上就在倉内殺好處理好，去鱗去腮去内髒運到門店售賣，肉按部位做分割、包裝。
專業化、精細化的後端生鮮加工倉，幾乎是社區生鮮店成功的必要條件，雖然倉庫的前期投入和運營成本極大，但随着門店數量、業績的增長，最終邊際成本呈遞減趨勢，平台才能跑通盈利模型。
但小潤發距離實現上述的規模效應，還相去甚遠。
小潤發前總經理袁彬曾表示，在一個生鮮倉覆蓋的區域要有 100 家店鋪以上，才能讓社區生鮮小店進入到一個良性循環，即不管是上遊的供應鍊，倉的加工規模，以及當地的消費者認知，各方面都會形成一個區域性盈利線。
截至 2022 年 9 月底，高鑫零售在全國擁有 20 個生鮮加工倉，不過小潤發的門店總數還不到 100 家，算上中潤發也不足 120 家。
規模驅動業績增長，也驅動盈虧模型逐步轉正，但大型連鎖商超難以快速複制運營更精細化的小店，導緻後端供應鍊成本始終居高不下，平台難以突破盈虧平衡點，業态升級叠代難言順利。
更何況，社區生鮮零售賽道已是群雄并舉。
小潤發之外，前置倉平台能為消費者提供更高效的配送服務；" 線上 + 線下 " 結合更深入的盒馬，與大潤發之間也有 " 内部競争 " 的意味。
勢頭更為兇猛的是社區團購，其不僅在規模和業績上遠超傳統商超，更是在新的經濟環境下，擊中了消費者對 " 性價比購物 " 的渴望。
門店形态可以不斷變化，大潤發也曾嘗試改造傳統業态，在店内引入酒吧、野營場景陳列，為消費者提供熟榴蓮、原切牛排等食品，改造後的門店客流确實有所提升。
但在零售業态變革之下，物美價廉的好商品，将是吸引消費者的最強抓手。
倉儲會員店在國内快速生根發芽，也反映出性價比消費的趨勢在增強，尤其是國内新中産階層的家庭采購式消費，對高性價比的量販包裝商品有着更大的需求。
性價比不是消費降級，而是以供應鍊升級驅動消費升級，比如 Costco、山姆會員店之所以能成功，得益于門店數十年來對供應鍊的深耕，以門店的規模化需求取得與供應商的議價權，并且高度參與商品的研發、生産和制造，打造差異化和高口碑的自有品牌，由此實現高毛利。
在供應鍊層面，大潤發的會員制商店與頭部會員店還有差距。
以最重要的自有品牌為例，首家 M 會員商店将提供 200 多款自有品牌獨家商品，而截止去年 10 月底，盒馬的自有品牌類目數量已達到 1200 個，MAX 店内的自有品牌占比高達 40%。
況且，大潤發目前計劃開業的會員店隻有一家，但盒馬 MAX 會員店已經有九家門店了。
不可否認，作為老牌零售巨頭，大潤發也在深耕發力産地直采，但一方面，平台在單一區域形成的供應鍊優勢，如何複制到全國，如何在不同業态打造差異化的性價比優勢，這幾乎是生鮮零售平台的通病。
另一方面，極緻性價比意味着對傳統流通環節的革新，包括淘汰傳統經銷、分銷環節，還有對傳統零售渠道 " 苛捐雜稅多 "" 賬期長 " 等弊端的改造，而大潤發會有如此強的變革決心嗎？
大象轉身速度緩慢，大潤發還在探索業态創新。比如對于入局會員店賽道，高鑫零售 CEO 林小海也表示，這不是拍腦袋入局，會員店是一個已經高度競争的市場環境，表示 " 一直保持着敬畏和關注 "。
但市場會給大潤發留多少時間證明自己呢？
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