文 | 赫晉一 陳子儒
編輯 | 付曉玲 曹賓玲
數據支持 | 洞見數據研究院
海底撈正在改弦易轍。
作爲立身之本的産品，像按了 " 加速鍵 " ——隻今年上半年就推出了 32 款新品，上新頻率變爲每月 1 次，标準化就此讓位于多元化。
重點營銷的消費場景，以前是家庭聚餐、公司團建的首選；現在，海底撈大巴成了演唱會的标配售後服務 ......
一直以來倡導的 " 标杆服務 "，也在縮減員工福利、抓 KPI，不再 " 溺愛 " 客戶（如禁止外帶、零食不再自取等）中，陷入争議。
但變得 " 不正常 " 的海底撈，卻實現了 " 逆天 " 業績。
2023H1 狂攬 22 億淨利潤，淨利率幾乎是上市以來的最高值，讓一衆同行眼紅，讓股東們票子紅。
也就是說，上半年裏，海底撈打出的開頭所說的三張牌，同時作用于收入和成本，讓業績誘人了起來。
但這顯然和大家熟悉的連鎖餐飲邏輯，有些不符。
衆所周知，餐飲店利潤率，通常和翻台率正相關：高翻台率意味着靠一張桌子，可以掙好幾遍錢。不太會出現 " 翻台率大幅度下滑，但利潤率創新高 " 的現象。
海底撈之所以成爲優等生，前提之一也是神話般的翻台率—— 2020 年之前高達 5，帶來的良好盈利能力。
然而事實上，當前海底撈低迷的翻台率，并沒有太大改善——據券商樂觀估算，今年上半年海底撈翻台率不到 3.5，隻是巅峰時期約 70% 的水平。且其門店擴張節奏，也已停了下來。
由此來看，在摔了舊飯碗，撿起新飯碗的過程中，海底撈的得與失似乎沒那麽簡單。
标準化讓位個性化，影響幾何？
" 在海底撈續攤的演唱會粉絲們，帶着明星面具挨桌高唱生日歌，簡直可怕。" 一位海底撈 " 老饕 "，在社交媒體上抱怨道。
事實上，這是海底 " 心向 " 年輕人的縮影。
用其相關負責人的話說，" 在消費複蘇的關鍵時期，希望盡可能把握當下消費需求的微妙差異，針對不同區域、客群，推出更令人印象深刻的産品和服務，滿足大家多元化的用餐需求。"
服務而言，可以看到，海底撈在營銷、場景擴展上，花活不斷。
營銷宣傳，從保守的微信公衆号互動，轉向以年輕人爲主的抖音、小紅書等宣傳，甚至 2022 年 3 月公司換屆，提拔了一批年輕管理團隊。
同時，演唱會撈人聚餐、生日會、夜宵等屢次登上熱搜。可以說，在各大演唱會網友的記憶裏，海底撈服務員高舉的熒光大棒，比自由女神手裏的火炬都要耀眼。
這些舉動，充分把海底撈的超長營業時間利用了起來——晚上 10 點以後原本是低客流量時段，而現在則可能高朋滿座，裨益經營。
但這同時也加大了門店運營的複雜度——如門店裝飾、服務人員工作量提升等，并且對原來的核心用戶基本盤，産生了沖擊。
MobTech 大數據顯示，海底撈 App 的活躍用戶主要集中于 25 — 44 歲，其中 35 — 44 歲的人群 TGI（目标群體指數）達到 144。換言之，穩重、偏愛安靜就餐場所的叔圈、姨圈才是海底撈的核心客群。
" 社牛 " 在身的年輕人，在各個場景中快樂放飛，着實考驗中年用戶的心髒，上述 " 老饕 " 的抱怨就可見一斑。
更何況，這些場景開拓以及營銷，并不具備競争壁壘，别人可輕易複制。以夜宵爲例，海底撈推出後不久，湊湊和呷哺呷哺也相繼推出。
海底撈對此當然也有預期，可以看到相比場景開拓等的順勢而爲，其在餐飲行業的立足之本——産品上，主動出擊。
2021 年開始，海底撈就加快了上新節奏，2022 年升級至一年上新三次，每款産品上新一個月後，點擊率均高于同品類平均點擊率。
比如，1 月份上架的 " 真香鍋 "，春節期間銷量超過 80 萬份；6 月份的 " 新一代番茄鍋底 "，當月就賣出了 250 多萬份。
這助推全國門店整體翻台率，較 2021 年同期明顯拉升。很顯然，新品對消費者的吸引力 " 杠杠的 "。
基于此，海底撈選擇了更進一步——據晚點透露，海底撈 2023 年将菜品上新頻率從半年調整爲了月度。
不止上新速度加快，菜品也有了個性化傾向。張勇表示：" 标準化可以降低成本，然而一味标準化會抹殺區域之間需求的差異。"
而今年年初，海底撈将産品上下架的權利下放，如此一來，店長和大區可以根據本地化需求，調整産品。
高頻、大撒手的上新創新指引下，海底撈今年上半年的上新數量，遠超同業——海底撈（32）＞湊湊（20）＞呷哺呷哺（17）＞太二（9）。
總的來說，營銷和産品創新，拉攏了年輕消費群、刺激了銷量，看起來是把蛋糕做大了。
但連鎖餐飲更大的價值，是可複制出大量的高效益門店。
頻繁的産品上新，維系了消費者的興緻，卻也帶來了不小的壓力。
對連鎖餐飲而言，标準化是關鍵，而口味是最不容易标準化的一環，海底撈也是費了九牛二虎之力，才做到 " 統一 "。
據披露，海底撈新品上市前需要提報、篩選、品鑒等多道流程。以沙棘鍋底爲例，經過北京、上海、長沙等地的 20 餘次内測品鑒會，前後 19 次産品更叠，曆時 8 個多月才上市。
基于此，此前的海底撈選擇了淡化 " 口味的重要性 "。雖然被诟病 " 一成不變 "，但憑借供應鏈和成本優勢，實現了快速複制、擴張。
可以看到，過去資本市場對海底撈的認可，正是來源于此。
如今新品不斷、場景多樣，讓海底撈變得逐漸 " 非标準化 " 起來，經營的複雜度提升：從新品研發，到供應鏈優化和響應，以及終端的門店裝飾等，帶來不少新增工作量和成本。
在連鎖餐飲中，這種情況可能不僅會削弱單店的盈利水平，或也意味着失去了連鎖餐飲複制擴張的基礎。
全方位拿捏打工人、消費者，之後呢？
" 撈錢 " 精神爆紅的同時，海底撈在大家眼裏，也正逐漸 " 祛魅 "。
這邊消費者吐槽，" 以往免費贈送的果盤或者贈菜被取消了，改成了一袋小零食。"
那邊，員工爆料福利待遇下降。
有店員向媒體爆料，現在深夜班工作餐不讓吃火鍋，一些額外的加餐福利也都沒有了。另外，學曆補貼也從按月發放，延長爲正式入職滿 6 個月才會發放，還有地區已經取消。
而這背後反映的，是海底撈開啓省錢模式。
海底撈主打的标杆服務，雖深得人心，但也讓海底撈成本承壓。以人工成本爲例，其單店員工數量一度超過 150+，使其成本占比相較同業處于高位。
很多增加消費者好感的舉措，也是要成本的。
· " 海底撈窮人吃法 " 一度風靡互聯網，免費點 4 宮格清水鍋成了消費者省錢的常規操作；
· 吃一次海底撈，拿零食小禮品拿的像上貨一樣；
· 自帶螃蟹都能給你剝好，專門去海底撈做美甲。
順風局裏這當然不是事，但長期逆風局，再加上業内大勢所趨，海底撈也不得不講起了降本增效再升級的故事。
2022 業績會上，管理層提到：早期門店不多，管理較粗放化，隻要顧客、員工滿意怎麽做都可以，但随着組織擴散，管理模式也要相應改變。
在此指引下，員工層面可以看到，海底撈目前的平均單店員工數降到了 78 人，較 2019 年的時候縮水了一半多。
當然，人員減少了，效率不能低。
爲此，2022 下半年起，海底撈開始按照翻台率，動态配置門店人手。
比如，之前門店經理、大堂經理、貨堂經理等崗位隻需要履行管理職能，而現在翻台率高時，這些人下沉到一線，當服務員。
同時，還大量啓用臨時工——據 2022 年報，2021-2022 年海底撈兼職員工占比，從 13.58% 提升到 37.2%，翻了一番。
而有網友表示，在海底撈兼職暑假工一天近 14 個小時，才 125 塊錢。如此一來，既能滿足高峰時的用工需求，又節省了成本。
當然，管理層方面也做了調整。一方面，此前的 " 高底薪 + 分紅 " 模式，改爲了 " 低底薪 + 高分紅 "；
另一方面，重重抓起了考核。比如，2022 年公司推出 COO 巡店制度，來加強門店管理監督，并考察翻台率、員工流失率、拉新複購率、毛利率、計件工資等指标。
如此 " 大刀闊斧 " 下，人力成本大幅下降——從疫情前的平均占比 30% 左右，降到了 2022H2 的占比 24.1%。
消費者方面，也不再是溺愛模式。
可以看到，不止福利小食減少，今年 2 月起，海底撈開始謝絕自帶食材；3 月開始，禁止隻點免費清水鍋行爲；甚至部分門店，取消了美甲服務。
另外，海底撈今年上半年确實也獲得了一些幸運 buff ——餐飲原材料價格上半年下行明顯，同時更具性價比的第三方供應商采購占比提升：
今年 1 月的紀要提到，海底撈将提升味知香采購量的占比，味知香的産品具備性價比，從味知香采購一些産品成本更加經濟。
由此一來——左手收入拉升，右手成本大幅下降，利潤可觀了起來。
但硬币的兩面性總是颠撲不破，海底撈最大的特色是 " 标杆服務 "，而好服務的前提之一是要有足夠人手支持，畢竟餐飲服務屬于勞動密集型行業。
以前海底撈舍得投入，員工們不止用愛發電，" 在海底撈很累，但每天都跟打了雞血一樣，跑着去服務顧客，一天走兩三萬步是常态。"
但現在人手緊張，累又收入壓縮，已有海底撈員工表示，" 大家工作都有懈怠感，沒那麽積極了 "。
服務質量受影響，再加上對消費者福利、溺愛減少，不少覺得海底撈服務水平下降的評論，已經開始在社交平台上冒頭。
這些主觀評價累積，一旦沖擊口碑，海底撈耗費巨大營造的品牌形象，再想重建是個挑戰。
" 撒一層土，夯實了，再撒一層。"
柳傳志在管理上的這句名言，一直被張勇奉若圭臬，隻是 " 非常不幸的是，這幾年土撒下去了，但是踩不成。"
但今年，海底撈踩了并夯實了——加碼産品上新和營銷創新，标準化讓位個性化；對員工 " 狠 " 了，對客戶不再溺愛了，亮眼的業績肯定了這些措施。
但從連鎖餐飲的價值維度來看，卻是相反的景象。而這顯然是需要海底撈慎重思考的問題。
