何爲戰略？每一個人心目中都有一個戰略的定義，當我們面對這種宏大課題的時候，大部分的人總是可以侃侃而談。但是，有幾家企業真實地落實了戰略，真實地讓戰略實實在在發生了，這才應該是戰略的核心問題。
戰略不僅僅是一種文本，一句振奮人心的話語，一個偉大的目标。對于戰略的理解，至少包含兩個層面的思考：首先，戰略是一種機制；其次，戰略是一種思維方式。想要清楚什麽是戰略，先要知道什麽不是戰略。
混沌創新院導師崔曉明博士，日前在創新院 23 級【戰略與新突破】課堂上，系統地将創新與商業相連接，爲同學們帶來認知型創新的戰略課程。以下爲課程精華筆記（篇幅所限，本文内容僅爲課程十分之一，23 級同學請回看課程視頻，新同學文章底部填寫報名信息，獲取完整内容）
本文課程内容，将以 " 什麽不是戰略 " 引入，從認知型創新的視角，重新思考戰略學科的體系中最核心、最重要的部分。希望在這個動蕩和變革的時代裏，和大家一起刷新戰略、重塑戰略。
授課老師｜崔曉明 混沌創新院主講導師、混沌創新領教、複旦大學管理學博士
編輯｜混沌創新院
戰略是什麽？
問題 1：戰略是什麽屬性的詞？
戰略是不是一個名詞？當你的腦海當中把戰略當成名詞，你接下來在公司當中做戰略這件事情會變成什麽？你想要獲得一個戰略目标，想要獲得一個 List，包含使命、願景、戰略、目标、路徑、優先級、時間順序、milestone。如果戰略是個動詞，你可以理解是戰中的謀略，更是如何判斷事情推進的過程。明茨伯格講人們獲得戰略有兩種狀态，第一種狀态是有的人緻力于獲得戰略。當我們真正要去進行戰略建設的過程時發現我已擁有戰略。因爲戰略是一個不斷探索的過程，不是一個具體的終點。
問題 2：戰略可以一蹴而就嗎？
戰略有一個名字叫做 Wicked Problem，翻譯成中文叫做吊詭的問題。這個世界上的問題分爲兩類，一類叫 Tame Problem，叫做被馴服的問題。即你提出的這個問題，可以被明确的定義，你可以進行全面地分析它的原因，可以被準确地追溯。但是這個世界上大多數問題，是沒有那麽明确的、可以被定義的，它所處的情境是錯綜複雜的，具體問題發生的原因你也難以追溯，而這個問題并不可能被一下子給解決掉。而戰略就是這類 Wicked Problem。
問題 3：戰略是一門科學嗎？
明茨伯格講，戰略是科學、藝術、手藝三者的結合。戰略是科學，但科學的成分也不是很多。藝術當然是，但那種突然而現的靈感和洞見，不是你能追來的。你不斷地讓自己深入到一線，實際有手感之後，可能會靈光乍現來敲你的門。
戰略的主體是手藝的部分。有一次明茨伯格在思考戰略的時候，他看他太太在旁邊正在做陶瓷，從一堆陶土慢慢成型爲一個作品，慢慢修正，慢慢調整，本來想做個花瓶，最後立不起來，做了一個罐子。本來想讓它的肚子大一點，可是做不起來，最後變成了一個細長的容器。這就是戰略形成的過程。每一個你參與的環節，每一個你跟它産生互動的過程，每一個你決定放棄的時刻。這就是戰略。
你不可能一下子得到戰略的答案。持續認知，持續探索，持續地碰到什麽問題，解決什麽問題，在制作陶土的過程當中，不斷地調整調整，圍繞價值而非目标所産生的一緻性。
戰略不是有使命願景的文本，戰略是一種機制。讓戰略不是以一個文本的形式在企業存在，而是以一種機制的形式在企業中存在，這是極其之重要的。
那什麽不是戰略？
避免戰略的兩大誤區
我們很容易把戰略變成提出一個宏偉的目标，而沒有真正面臨當前的挑戰。我們習慣提出宏偉的目标，而不願意回頭看看當下真正面臨的挑戰是什麽。
能否用一句話（不超過三句話）的方式來表達一下你的戰略？如果你自己都表達不出來，你想要戰略共識，讓内外部都能夠清晰明确地表達你的戰略是十分困難的。
目标跟戰略的關系是什麽？戰略在前，具象的目标在後。
常見的戰略有兩類錯誤：
第一類誤區：戰略迷失在微觀要素當中。
我們很多時候形成一個習慣，言必稱戰略，戰略内在意義的随意割裂。這種戰略很容易出現的問題是你沒有在公司的核心 Core 上做功。
如果一個詞的意義如此之廣泛，這些絕對不是戰略。低成本、差異化、全球銷售、人才、業務整合、技術的運用，這都是典型的什麽戰略？職能戰略。是你有了一個主體戰略之後，各職能對它的支撐。但這本身不是戰略的主體部分。
人們這時候就會有一種替代效應，人們會把複雜問題偷偷替換爲簡單問題，然後以簡單問題的答案當做複雜問題的答案。當你有人才戰略、财務戰略、市場戰略之後，把戰略這個複雜的問題偷偷替換爲簡單的問題，即行業裏在做什麽？我的競争對手在幹什麽？現在什麽是熱點？外面什麽比較火？我會把我的戰略，我應該創造的價值是什麽，我今天創造價值面臨的障礙是什麽？我應該如何切入這個市場？如何創造這個價值？如何讓價值深化？這一系列的戰略問題偷偷替換爲另外一組問題，以簡單問題的答案當做對複雜問題的答案。
第二類誤區：是戰略在一個偉大的目标願景裏。
戰略需不需要偉大的目标和願景？當然需要。戰略需要願景所提供的那種圖景化的激勵力，它比使命更具象化，所帶來的激勵作用是極其重要的。但是，戰略的主體不是那個偉大的、暢想的、圖景化的、願景式的、甚至不切實際的目标。這種企業往往犯的錯誤是放棄了你真正的核心，去轉眼追尋下一個金光閃閃的核心。
曾鳴教授曾經講過，好戰略往往平凡無奇，壞戰略往往金光閃閃。那些所謂宏大的願景和夢想，其實本質上都是一種目标。
戰略背後有一種力量來自于一緻性。這種一緻性的來源，它不是目标實現的一緻性。它是價值創造的一緻性活動。價值創造在先，目标實現在後。
當站在這個視角的時候，我們會覺得很多高瞻遠矚的能夠制定偉大戰略的那些人思想都極其宏大、非常大膽、有遠見跟創造性。其實并不然。這些真正創造了偉大的人，他們更注重原則，強調實證主義，強調雕塑花瓶一樣不斷地獲取反饋，專注于現在，解決當前的問題，在實際的互動過程當中來調整自己。
戰略很明顯的兩類錯誤，第一類把戰略定義的太小了，第二類把戰略定義的太大太虛了。
廢話類型一：
市場上這個産品比較火爆，預計還會持續，我們應該跟進；競對推了新産品銷量不錯，我們的産品線需要調整；市面上同級都有這個功能，我們也需要進行配備。這不是戰略，如何把他們變成戰略？
請問火爆的原因是什麽 ? 競對的戰略是什麽 ? 該産品在競對那裏，它的戰略價值是什麽 ? 我們跟進的理由是什麽 ? 這個功能對于我們做事情的邏輯而言，它的價值是什麽？這才是戰略。
如果你隻讨論前面的那些問題，這就不是戰略，當你讨論到這背後的深層次的問題，這就是戰略。
廢話類型二：
新款車将配備五個顔色，這五個顔色是主流顔色。我們今年的生産流程将持續優化，以此來縮短工序間的等待。這是不是戰略，怎麽才能是戰略 ?
爲什麽是這五個顔色 ? 這五個顔色代表了你對用戶什麽樣的理解 ? 每一個顔色，你想讓他代表什麽樣的精神，表達什麽樣的價值 ? 這才是戰略。
什麽是好的戰略部 ? 是能把大家整合在一起做協調性活動，陪伴、推動大家走這一段旅程的部門，而不是隻做市場分析跟預測、指點江山。
戰略很重要的是你要關注未來，但不至于特别宏大跟虛幻，關注細節，又不至于丢失戰略。這背後重要的一個步驟是價值的連接，讓事情跟價值創造的路線圖産生連接。我們要學會放大問題，每一件事情的背後，建于自我的種種事實，從而在宏觀層面建立細節與戰略之間的關系。戰略既不是宏觀的，也不是微觀的，你要有整體的、系統性的思考，然後将價值的核心路線，以原則的方式非常十分清晰，笃定地執行出來，然後在宏觀層面建立細節跟戰略之間的關系。
理解戰略的三組關系
可能與必然、遠見與當下（預測與創造）、計劃與進化。如果你真正要讓戰略發生，必須理解的三種關系。
可能與必然
每一個細小的可能性背後都要經得起檢驗，必然性爲形成戰略當中很重要的一件事情，就是你的邏輯的連貫性、價值創造的一緻性，這是戰略的力量所在。好戰略是圍繞着這些真正的必然性背後的東西所打造的一緻性的活動。
遠見于當下
預測不是沒有價值，但是預測的價值在于對于未來創造的校準。
計劃與進化
我們把戰略分爲兩個部分，戰略制定和戰略執行，我們認爲戰略制定結束了，剩下的就是戰略執行的部分。但是如果假設戰略不僅僅是關于宏大的部分，那就意味着三天的戰略會絕不是戰略的全部。
戰略到底是怎麽發生的呢 ? 當你回頭看的時候，那些已經實現的戰略是不是都是你已經預先設想好的？一個公司的戰略沒有辦法通過規劃獲得，但如果沒有偉大而深思熟慮的計劃，靈活的湧現也會變成混亂。
讓戰略發生，我們是把戰略定位到一個機制的層面，戰略它是名詞，是過程，還是可以一刻解決的問題。我們也要盡可能避免兩類重大的戰略誤區，迷失在微觀要素當中或者隻是傳說在偉大的神話裏，更重要的是我們要去理解背後的三組戰略關系，計劃與進化，遠見與當下，可能與必然。這之後我們才能說戰略真的發生了。而戰略真的發生的時候，會有一個什麽感覺呢 ? 你會有一種 " 轉角的美好 " 的感覺。
戰略，不是一往無前的戰略，是溝壑坎坷之後你會發現有一個不期而遇的美好在等着你。它是故意的意外。
巴爾默說，我見過我生活當中所有的創業者，所有的企業家運氣是大多數，但他講的運氣跟我們所理解的運氣不完全一樣，是因爲你在堅持着的過程當中，有一些意外的驚喜給你。你在計劃性之外，有那些計劃性的機會主義給你，是你在堅持深思熟慮的基礎上有靈活湧現的美好出現。
