文 | 穆勝
2024 年，在經濟寒冬的壓迫之下，大量企業開啓了組織變革。根據穆勝咨詢的《2024 中國企業平台型組織建設報告》，53.2% 的企業在進入 2024 年後進行了組織變革。如果算上 2023 年實施了組織變革的企業（占比 26.6%），近兩年選擇進行組織變革的企業高達 79.8%。
但一個殘酷的事實是，逆境之下倒逼出來的組織變革往往容易走入歧途。因爲這種 " 變革 " 并不是經過系統思考和頂層設計之後的産物，更像是頭疼醫頭腳疼醫腳的反應。一個難度如此之大的事情，是不可能用簡單的方式來完成的。
關于組織變革，大多企業在頭腦發熱的同時，忽略掉了許多事實。
真相 1 ——寒冬，該不該組織變革？
第一個要解決的問題是，經濟寒冬，企業還應不應該調整組織，甚至走向組織變革？這是一個場景化的問題，是大部分人當下的疑慮。
在組織建設上，一般的說法是 " 天晴修屋頂 "，即企業在面對好的發展形勢、有足夠容錯空間時，再推動組織變革。當企業面臨外部的寒冬，自身需要爲 " 活下去 " 而奔忙時，組織建設還應該做嗎？組織變革還有必要嗎？
跳出當前的形勢，平台型組織的巨大優勢已經毋庸置疑，但建設平台型組織的風險和成本也的确存在。于是，企業一方面可能高喊 " 以客戶爲中心 "" 端到端交付 "" 無邊界團隊 "，但另一方面，企業家們還寄希望于通過一些簡單調整達成上述狀态，并沒有做好真正組織變革的準備。
或者說，在他們的心中，組織變革的投産比一直是不那麽清楚的。所以，他們做出來的所謂 " 組織變革 "，其實還是 " 雷聲大，雨點小 " 地修修補補，更多是一些口号。這部分 " 做得一嘴組織變革 " 的企業，其實就充斥在我們上面八成左右的企業裏。
在組織變革上玩虛招的企業，其動機也不難被理解。當企業面臨外部嚴峻形勢，而組織變革的操作又困難重重時，企業家們當然會降低組織變革的訴求。但我們也發現，那些真正實踐平台型組織的企業，無論在晴天還是雨天，都在變革之路上勇往直前、堅定不移。他們享受了平台型組織的紅利，更将其作爲對抗寒冬的 " 火把 "。
組織變革是不是一個高奢品？是不是隻适合一小部分企業？
在我們看來并非如此。組織變革的每一步其實都有章可循，企業大可不必摸着石頭過河，去面對不必要的風險；而組織變革的每一步其實都能帶來顯著效果，所謂 " 多走一步都是新的風景 "。企業擔心的風險和成本問題，以及投産比問題，其實和他們樸素的想象大相徑庭。
說到底，關鍵是有沒有勇氣走出第一步，勇氣的背後是對組織的認知。在這一步上，進退之間，已經把老闆們分成了兩個境界，讓企業在組織問題上進入了不同的 " 平行宇宙 "。
經濟寒冬，并不會讓本想推動組織變革的企業放棄，那些 " 被擠出 " 的需求，本來就是泡沫。作爲一家咨詢機構，我們隻應該聚焦有真實需求的企業，給出更确定的組織變革方法，讓他們在變革之路上能夠策馬揚鞭，星夜兼程。
真相 2 ——講真，什麽企業做組織變革？
其實，當下組織變革的方向趨于一緻，就是走向平台型組織。或者說，隻要企業是真正想要推動組織變革，那平台型組織就是他們繞不過去的主題。
但是，建設平台型組織的變革成本巨大，并不是所有企業都願意承擔，哪些企業會堅定爲之呢？這是一個涉及底層邏輯的問題，也是大部分人心底的疑問。
以前，我将企業進行組織變革原因大概分爲三類，後來我的團隊又從人才角度研究出了第四種原因，具體如下：
一是以部門牆、隔熱層、流程桶、（指标）真空罩爲表征的大企業病将導緻企業困死在内耗中；
二是大企業病發酵出來的 " 管理雙殺效應 " 将加速企業的内耗；
三是外部不确定性将挑戰金字塔組織的 " 脆弱 "；
四是 90 後、00 後進入職場，用獨特個性來 " 教育職場 "，對于就業環境相當挑剔，導緻企業必須提供更加簡單明确的 " 市場化組織規則 " ——讓員工用明确的價值産出換取回報。
我們通過持續的研究，驗證了這些原因。同時，經過了與企業異常頻繁的接觸，我們對這個問題又有了新的認知——上述原因中，并不是哪個原因決定了企業會走向組織變革，組織變革是這幾個原因綜合作用的結果。
以下是我完全基于客戶的視角而披露的觀點：
1、隻有在市場增量不足時，企業才會追求效率；隻有在追求效率時，企業才會真正重視組織問題。現在經濟緊縮的走勢，讓企業開始重視效率問題，也開始重拾組織問題。
2、實際上，解決組織問題的确能讓企業更好地追求市場增量（增長），但在絕大多數老闆的認知裏，這是一個 " 慢變量 "，他們天然不會将這個變量與創造市場增量聯系在一起。
3、大企業病會降低企業效率，但效率是相對的，大企業病是普遍存在的，沒有企業會因爲大企業病而認爲自己在競争中處于效率劣勢。所以，當老闆們抱怨大企業病時，他們更想做的是組織創新，即用一些小的口号、工具、手段來實現提效，而非大動幹戈的組織轉型。
4、隻有競争的壓力才會讓企業走向組織轉型。說直白點，隻有當其他企業用更有效率的資源組織方式頻頻吞噬市場，且自己企業多種保守療法的嘗試依然無果，問題已經到了不得不解決的時候，老闆們才會想到要徹底進行組織轉型。
5、沒有企業會爲看不到的不确定性而選擇組織轉型，我們大可以羅列一系列的灰犀牛、黑天鵝、瘋狗浪，但絕大多數老闆并不會因此而提前打造對抗風險、反脆弱的組織，他們都習慣 " 因爲看見，所以相信 "。
6、絕大多數企業隻會爲了 " 活下去 " 而選擇組織轉型，那些爲了 " 活更好 " 而先知先覺在豐衣足食階段進行組織轉型的企業，隻有一個原因——他們有一個格局超級大的老闆。
真相 3 ——實踐，組織變革如何開啓？
如果組織變革的主流方向是走向平台型組織，那麽，企業應該如何開始呢？實踐中，穆勝咨詢提供了一套落地操作的解決方案，也打造了幾個标杆公司。
我們的理念是，讓一個企業從金字塔組織變成平台型組織，關鍵要解決員工的 " 責、權、利、能 " 這四大要素，并合并爲三大變革：
其一，重塑組織結構，也就是重新定義 " 責 " 和 " 權 "。這将改變指揮條線，讓小業務團隊甚至個體開始以用戶爲中心，讓聽得見炮火的人來決策，讓前台調動中台再調動後台。
其二，重塑激勵機制，也就是重新定義 " 利 "。這将改變指揮條線上每個節點的利益分配方式，讓人人都爲自己打工。
其三，重塑人才供應鏈，也就是重新塑造 " 能 "。平台型組織對于個體能力的要求是極高的，因此，轉型平台型組織的企業無一例外都會發現自己的人才缺口，于是要求我們幫助他們打造出高效率和超穩定的人才供應鏈。
值得一提的是，這也是我們在近兩年的實踐中觀察到的現象。我相信，直到現在還有很多人以爲平台型組織中的人才是依靠 learn by doing 來實現成長的。顯然，這樣的想法很幼稚。平台型組織必須實現人才量産，而實現人才量産的方式一定是做知識管理，隻有基于強悍的知識管理，人才才能批量化複制。
上述的三大轉型并不容易，因爲每個轉型都是在挑戰企業原有的組織與人力資源管理體系：
新的組織結構意味着，人員以 BP 形式相互嵌套，跨邊界作戰，崗位職責無限延展，這顯然挑戰了原有分工清晰的組織結構。 新的激勵機制意味着，員工獲得 " 分享利潤 " 程度的激勵水平，這顯然挑戰了原有 " 崗位工資 + 績效工資 + 獎金 " 的傳統三段式薪酬。 新的賦能機制意味着，員工在平台上能夠獲得四面八方的知識補給，能夠快速上手，靈活糾錯，這顯然又挑戰原有 " 教 - 學 " 式的培養邏輯。 真相 4 ——先精煉組織，再變革組織！
如果考慮建設平台型組織是一項系統工程，企業當下并沒有啓動的條件，難道，在組織設計上就沒有調整的空間了嗎？所有老闆都不會這樣認爲，他們很清楚内部有多少問題，會用各種手段來擠水分。
但這也造成了對組織問題簡單粗暴的理解，還有後續的若幹 " 沖動政策 "。例如，當下不少企業就是在 " 壓縮組織 " 而非 " 精煉組織 "。
所謂壓縮組織，可以想象爲用一個沖壓機強行壓縮物體的體積。所謂精煉組織，是通過各種手段，消除組織的冗餘，留下 " 真金 "。兩者看似相同，實則天差地别。強行壓縮，雖然簡單，但真不怕破壞了内部結構？精煉組織，雖然複雜，但卻是讓企業更加健康的必由之路。
王安石變法，也知道是去冗官、冗兵、冗費，古人尚且知道通過精煉去除冗餘，我們現在的好多老闆，就是一台台思維簡單的 " 沖壓機 "。
以下這些方面，都是精煉組織的機會：
業務有沒有一直講故事而沒實現的現象？哪些要堅持，哪些要放棄？ 流程有沒有冗餘節點？有沒有負荷太輕的節點？ 職能有沒有不創造經營價值的部分？有沒有負荷太輕的建制？ 部門有沒有人效過低的現象？人效距離合理值的 GAP，就是冗員的所在。 重點崗位有沒有負荷過輕的現象？勞動定額距離合理值的 GAP，就是崗位的浪費所在。 ……
組織精煉真有空間嗎？一定有。
空間有多大？這取決于企業的組織設計水平。
大多數企業裏，HR 作爲專業人士，并沒有主導組織設計，即使某些企業新增了 OD（組織開發）崗位，HR 們依然無法主導組織設計，因爲這本來就是很多老闆喜歡自己操刀的地盤。非專業的人做專業的事，後果一定是留下種種問題，這些" 認知差（可稱爲 GAP1）"，就是組織精煉的一個機會。
另外，戰略是動态的，業務是發展的，組織設計也需要适時調整。但偏偏組織設計又有惰性，很難靈活匹配戰略和業務的需求。這中間的" 時間差（可稱爲 GAP2）"，就是組織精煉的另一個機會。
在這兩個 GAP 上挖掘紅利，絕對可以讓企業增加過冬的籌碼，值得一試！
同時，最初的 " 組織精煉 " 對于後續的 " 組織變革 "，好處也是顯而易見——冗員是組織變革最大的阻力，一個擁有龐大官僚結構的企業，根本無法啓動組織變革。這類企業裏，老闆的權威實際被分散了，并不是真的權威，于是，TA 很難以一己之力推動組織變革。隻有打掉官僚們的地盤，企業才有重組涅槃的可能。
問題是，幾個老闆能夠下這個決心？所以，兩年裏那近八成啓動組織變革的企業中，究竟有多少是真刀真槍？這個數據想想都覺得 " 全都是泡沫 " 呀 …… 不需多時，泡沫就會被刺破，真正能笑傲寒冬的企業，一定是極少數。
