作者：約翰 · 阿代爾，領導力研究開創者、英國管理大師
來源：領教工坊（ID：ClecChina）《高效激勵：讓每個人都有高光時刻》，浙江人民出版社
從五五原則來看，你能激勵其他人的程度是有限的。因此可以說，50% 的 " 牌 " 是掌握在其他人手裏的。在你能掌握的範圍内，你可以以這樣或那樣的方式提供動機或激勵；你可以提供獎勵或進行懲罰，也可以嘗試說服。所有這些實際或潛在的影響都會産生作用，因爲一個人 50% 的動機來自環境。如果你是領導，那麽你對于那些爲你工作的人來說，就是環境中的一個關鍵因素。但你的力量是有限的。正如諺語所說：" 你可以把馬兒帶到水邊，但無法強按着它喝水。"
既然我們很難去激勵那些本身就缺少動機的人，那麽我們很有必要去選擇那些動機較強的人。誠然，在最冷的燧石中可能藏有熾熱的火焰，但你可能并不具備讓這種隐藏火花釋放出來的天賦或技能。如果他們在納爾遜的戰艦上工作，可能會被激發出熱情。
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每個團隊成員都很重要
我曾經向一家大型跨國公司的人力資源總監詢問：" 你如何判斷哪些是積極上進的人，從而做出選擇？" 他聽到這個問題，眼睛頓時一亮。
" 約翰，我們費盡心血才能挑到合适的人。" 他邊說邊用電腦查詢數據，" 去年我們在獵頭公司花費了超過 100 萬美元。此外，我們在集團總部還有 5 位經理，專門從事管理層招聘工作。你想看看我們是如何招聘管理層的嗎？"
" 你也許誤解我了，" 我回答，" 當然，這是因爲我自己沒表述清楚。我真正感興趣的是你們如何爲整個企業招聘員工，如何選擇爲企業工作的這 4000 個人，而不是僅僅想知道你們如何選擇那 200 名管理人員。"
他眼睛裏的光逐漸暗淡下來。" 關于你說的這個，我現在不太确定。不管怎樣，員工的招聘都是在地方一級完成的。四五年前，我曾擔任分部的人事主管，那時我們常常發一些招聘廣告，雇用那些技術熟練的人。我們确實存在相當大的勞動力流動問題，但是其他公司也存在同樣的問題。幸運的是，經濟衰退已經爲我們解決了這個問題。"
類似這樣的公司仍然以等級制的方式思考問題，所有可用于選拔和培訓的資金都流向了高層。我們需要把金字塔倒過來。在認真挑選經理的同時，也需要投入資金和精力去挑選團隊中的每一個成員。
羅倫有限公司是一家小型公司，雇用 80 人制作記事簿和商業禮品。公司的新産品小組有一個空缺位置，專門負責直郵。産品經理希望找到一個合适的人選。這個理想人選除了有營銷背景和計算機技能之外，還需要能夠在團隊中很好地工作，并在業務拓展時靈活地發揮作用。
三位入圍的候選人都接受了團隊負責人和市場總監的面試。之後，在總經理在場的情況下，三位候選人中的每一位依次向其他兩位作報告，介紹如何開發客戶數據庫，并将其用于新的營銷戰略。在這個過程中，總經理特别關注候選人表現出多大的動機和意願來推廣公司的新産品。
在過去，人們所謂的 " 勞動力的動機 " 并不是十分重要。下屬隻需要按照上級的要求去做某些事，或不做某些事。思考能力并不是一個必備技能。員工培訓主要涉及技能訓練以及工作習慣的養成。将這種方法發揮到極緻的就是軍隊。這種方法也正是 20 世紀形成的那些大型工商業組織的運行模式。
然而，即使在軍事領域，從古至今最優秀的人才都知道，重要的是 " 質 "，而非 " 量 "。領導和士兵的 " 質 " 都很重要，尤其是智力和内在驅動力。
《聖經》裏有這樣一個故事。上帝告訴吉迪恩 ( Gideon ) ：" 你的士兵太多了，我不能将米甸人交到他們手裏。現在，你要去告訴他們，凡膽怯怕戰的，可以回家。" 吉迪恩完成了測試後，3.2 萬人中隻有 1 萬人選擇與他在一起。但這些人在上帝看來還是太多。上帝命令吉迪恩把他們帶到水邊去，将那些俯下身子去喝水的人帶回他們的帳篷。與此相反，上帝命令他和那些像狗一樣用舌頭舔水的人待在一起。因爲，根據這些人的行爲推測，他們像士兵一樣保持警惕：他們把任務放在個人需要之前。在最後一次選拔測試之後，吉迪恩隻剩下 300 名士兵，他們都是充滿幹勁和天賦的士兵。吉迪恩帶着他們一同打敗了米甸人。
你挑選出來爲你工作的人，需要像約翰 · 班揚 ( John Bunyan ) 描述的那樣：直至被激發并發揮出全部的天賦，才會使自己滿意。班揚還補充道：" 天賦平平卻盡力發揮，強過天賦異禀卻未盡其用。" 在這裏，我們可以将這句話解讀爲：在你挑選員工時，資質平平卻積極上進的人，相比天資聰穎卻消極怠工的人，是更好的人選。
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如何判斷别人是否積極上進
在當今世界，你确實應該尋找那些熱愛自己所做事情的人，或者有能力愛上所做事情的人。如果你善于發現，通常會有一些清晰的指示。
要記住五五原則。如果你雇用的人表現不佳或者無緣無故離開你，那麽錯誤在你。你做出了錯誤的判斷。也許你爲這個人找的崗位對他來說太具有挑戰性了，抑或是你 " 誤讀 " 了他的天賦或能力。有時我們确實需要滿懷希望，但不要讓這種希望掩蓋了常識或經驗。
▲ 高動機人選标志
注意，表格中的 " 享受工作 " 并不意味着 " 嬉鬧歡喜 " 或者 " 放聲大笑 "。有些工作隻會帶來淚水，而不是歡笑。快樂的種子可以深埋于岩石，甚至冰下。如果你指派的人不認爲他所從事的工作是有趣的，是能給他帶來享受的，在他和别人談話時，也從不會提及關于工作的隻言片語，那麽恐怕你就選錯了人。現在你應該知道，這一切是誰的錯了吧。
選擇合适的人在很大程度上是一個判斷的問題，同時也需要直覺。下面的模型提醒你必須考慮的要點，并幫助你權衡自己的判斷。記住古董交易界的一句老話：買了東西就有盈虧。所以要仔細看看下面的 " 激勵三角 "。
▲激勵三角
動機：生活和工作中帶來享受、滿足和成就感的那些方面
能力：經驗、技能、知識
人格：我們如何與别人以及環境相處
你不會每次都做對，但要從你的錯誤中吸取教訓。愚蠢的人總是犯同樣的錯誤。作爲一個評判者，你通常可以從以下幾個方面來判斷自己的缺點：激勵、能力、人格。
下面有一些有用的小竅門：
記住，在面試的過程中，有人試圖影響你從而獲得這份工作。有些人很容易在面試中表現出積極性或熱情。而其他人，雖然本質上是積極的，卻有可能被認爲很 " 懶散 "。
你可以通過他們的 " 成果 " 去了解他們。從他們的所作所爲中尋找證據。人們想做成某些事，總會找到做事的方法。你要看他們是否體現出了堅持和毅力，這些都是高動機的證據。要詢問推薦人的意見，他們比較了解申請人。
描述需要高動機的工作場景，并詢問申請人會如何應對。
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尋找米開朗琪羅式的動機
也許意大利畫家米開朗琪羅最令人印象深刻的作品是羅馬西斯廷教堂的天花闆，作品表面約 6000 平方英尺（約 557.4 平方米）。有一次，他在畫壁畫時，仰面躺在一個高高的腳手架上，仔細勾勒出天花闆角落裏的一個人物。一個朋友問他，這個人物離觀者有幾英尺那麽遠，爲何要如此費力去勾勒這樣一個觀者可能都看不清的人物呢？
▲ 米開朗基羅在梵蒂岡西斯汀教堂大廳的 9 幅宗教題材的天頂壁畫之一——《創造亞當》
朋友說：" 畢竟，誰會知道這個人物的勾勒是否完美呢？"
藝術家米開朗琪羅回答：" 我會知道。"
你如何找一個詞語去定義這種内在的驅動力呢？我無法做到。因此，我就将之稱爲米開朗琪羅式的動機。我建議你在未來挑選員工的時候，要看他們是否有這樣的動機。你的團隊、公司或組織都需要有這種動機的人。然而，像我們之前在吉迪恩的故事中所提到的那樣，你會發現也許 100 個工作申請者中隻有一個有這樣的動機。但是，這些少數人的作用也許會大大超過沒有這種動機的一群人的作用。
你也許還記得，赫茨伯格認爲 " 工作本身 " 就是一個關鍵的激勵因素。這個因素可以給人帶來持久的滿足感。如果赫茨伯格的結論是正确的，并且如果麥格雷戈和其他人所認爲的 " 創造力的分布遠超我們的想象 " 這個論點也是正确的，那麽你會在每一個領域都發現很多有米開朗琪羅式動機的人。
你可以關注如下這些迹象：
對自己技藝的自豪感。
對完美細節的關注。
爲了把工作做好，願意加班或付出更多。
沒有那種 " 已經夠好了，可以放手了 " 的心态。
對工作本身有内在導向或責任感，不需要别人監督。
有能力對自己的工作進行評估或評價，不受他人觀點的影響。
在你的生活中運用米開朗琪羅式動機的時候，要注意避免完美主義，不要認爲任何不完美的事情都是不可接受的。有的時候，" 做到最好 " 是做好事情的敵人。你也許可以達到卓越，但完美是我們人類所無法企及的。曾有年輕人花費幾年時間去尋找完美的妻子，在曆經傷心之後，他遇到了那個完美的她，卻發現那個她要找的也是完美的丈夫，而他未必符合。常常想想這個例子，對你是有益處的。（本文完）
品管理者如何把 " 草台班子 " 團隊，
帶成精英軍團？
