一天開 20 多小時，營業額可能不到千元，連成本都難以覆蓋，這是今天下沉市場不少便利店處境的真實寫照。
CCFA 數據顯示，2023 年便利店新開門店數量 13148 家，淨增 9072 家。表面上看，便利店的數量在增加，但這背後，是便利店面對倉儲會員店、零食量販店等折扣業态的擠壓圍堵之下，不得不向下拓展，尋找新增量的出口。
艱難求生甚至賠本硬挺，可能才更符合今天便利店從業者的體感。其實早在六七年前，便利店行業就經曆了一次融資和變革潮流，隻是到如今仍鮮有實質性進展。
反觀日本，在 " 失去的三十年 " 中，傳統大超市、大賣場業态在下降，而便利店、藥妝店等業态迎來了快速爆發，711、羅森、全家等行業頭部更是領軍全球。
國内便利店從上一階段走到現在，依然面對哪些實質性問題？面對多重折扣業态的競争，便利店該做出怎樣的調整與經營思路改變？如何去理解未來零售與供應鏈的協作模式？？
最近，浪潮新消費深度對話了零售行業老兵、羅森中國副董事長張晟，他參與推動了羅森在中國市場門店數從不到 500 家到 5000 家以上的崛起過程，對于自有品牌、買手制、極緻供應鏈管理，都有着長期的實踐和深度思考。
羅森中國副董事長張晟
在張晟看來，便利店的未來在于跨界經營，" 便利 + 其他 " 模式是可行的，要擅長于搶别人的生意，隻要是到店客群覺得真正方便，又有利潤空間，都是可以嘗試的方向。
但創新的方式，其實很多頭部便利店也探索過，爲何到今天還是一籌莫展？張晟認爲，核心在于零售商對于人才管理和行業生态上的認知。
一是不能囿于過去成功經驗，什麽都親力親爲，要擅長包容和激勵人才，大膽放權和強化自身學習能力；二是不要把資金用錯位，得擅長掌握研發壁壘，跟加盟商、供應鏈形成平等、互利的深度信任關系，依靠生态解決問題。
當今天零售進入到高度内卷狀态，大家都想一攬子控制整個鏈條，零和博弈層出不窮，這次訪談的諸多底層思考，相信可以給到便利店和零售不同行業非常獨特且長期的價值啓發。
增長背後的隐憂，如何理解當前便利性現狀和升級方向 ?
浪潮新消費：CCFA 數據顯示，2023 年便利店淨增 9072 家。數量增長的同時，也面臨山姆、奧樂齊等倉儲會員店的擠壓，以及零食量販店、食品型藥妝店等折扣業态的競争。
在當前環境下，便利店面臨着怎樣的競争态勢？有什麽值得嘗試的新方向？
張晟：兩年前我就提過，便利店的未來在于跨界經營，既然零食店能搶便利店的市場份額，便利店也可以搶其他行業的生意。
不要隻看着自己的一畝三分地，無論是内資便利店緊盯煙草，還是外資便利店專注于鮮食，都是片面的。
在北美和日本，飲料、零食 + 鮮食足以支撐一家便利店，但便利店在國内很難，因爲除了煙草外，鮮食被街頭小販搶占，零食也被其他競争者奪走，所以未來學會搶别人生意才是關鍵。
很多傳統大賣場轉做折扣效果不好，也是因爲二者從采購、商品到進貨和結賬模式完全不同，這種轉型必須要認真去研究，否則是做不好的。經營者需要明白，沒有跨不出去的界，關鍵在自身的眼界、意識和勇氣。
浪潮新消費：便利店未來想要跨界經營、搶别人生意，那它要優先搶哪些生意？以往這個業态是以 " 便利 " 爲導向的，未來它的核心價值和角色會發生什麽變化？
張晟：便利店的英文是 "convenience store"，未來應該變成 "convenience station"，也就是便利站。隻要消費者覺得便利，且有利潤可賺的，就都應該去做。
因爲 " 互聯網 + 便利 " 已經被驗證是走不通的，但便利 + 其他的模式是可行的，比如結合自身優勢，賣咖啡、飲料、彩票，或者快遞，隻要是到店客群覺得真正方便的服務，同時又有利潤空間，都是可以嘗試的。
以往水電煤繳費就是便利店的服務之一，現在手機已經讓這些變得觸手可及，但其實生活之中還是會存在很多不便，隻是需要耐心找到可以與自身結合的服務，并且提供解決方案。
拿點外賣時會遇到的兩個情景來舉例：
一是外賣天然對于 0 度至 10 度之間的食品配送的難度較大。想象一下，在 38 度的夏天，你外賣一箱飲料，結果到手時卻是熱的，這顯然不是消費者想要的體驗。
二是某些特定食物，一旦蓋上蓋子就不好吃了，這對于外賣來說也是個難以解決的問題。
做任何生意都不要在過去的延長線上去找答案。因此，便利店應該做到在顧客遇到不便或是猶豫不決時，提供相應的解決方案。
浪潮新消費：但随着市場趨于飽和，便利店的客流量和銷售都受到影響，租金和人力成本上漲，還要面臨即時零售的沖擊。
對于想破局的大多數傳統便利店來說，目前自身深層次的問題是什麽？該如何完成向下個階段的過渡？
張晟：現階段需要改變的問題是經營者的思維。三人行必有我師，我們要學會發現自己的不足，學習他人的優點。在便利店行業，無論你自認爲做得多好，你的同行、非同行其實都能成爲你的老師。
所以便利店要想過渡到下一階段，關鍵在于經營者的學習能力和辨别能力。因爲學習不是盲目模仿，而是要有選擇性地吸收，不能亂學，而是要有所爲，有所不爲。
今天我們很多零售人忘記了謙卑之心。即便不起眼的小雜貨店，能生存下去也必然有長處，它們的靈活性往往超過大型連鎖，比如今天顧客詢問某種飲料有沒有賣的，第二天它就能去批發市場進貨。連鎖店能做到嗎？
所以每個生存下來的業态都有價值，就像恐龍滅絕，而很多小動物卻存活下來，因爲它們能夠适應變化。
浪潮新消費：在外資便利店中，全家 2023 年跌出規模前十，羅森則排在第五，你怎麽看待外資便利店在中國市場競争力發生的分化？
張晟：每家公司都有獨特之處，不能一概而論，比如戰略和股東問題都可能影響公司發展。但除此之外，外資便利店是否應該反思，爲什麽有些本土企業像美宜佳能夠快速發展？
浪潮新消費：今年 4 月，美宜佳全國門店超過 35000 家。相比日本便利店，它可能走出一條怎樣不同的道路？未來想更好發展，它還需要注意什麽？
張晟：美宜佳和日資便利店在模式上是沒有可比性的，在經營思維上也是如此，所以二者其實算是兩個物種，最好的情況就是大家誰也不要模仿對方。
至于未來美宜佳能走多遠，一方面取決于市場變化和應對能力；另一方面，也要看加盟商的有沒有錢可賺，隻要能讓加盟商有錢賺，他們自然就會來加盟你了。
研發、人才、心态 ...…，頭部便利店接下來靠什麽破局 ?
浪潮新消費：之前我們采訪過一些頭部連鎖便利店，雖然都融資過一兩輪，當時也銳意要變革，但發現這兩年大多數發展停滞，整個業态缺乏新的增量或亮眼變化，幾年前提出的戰略設想也未能真正落地。
在你看來，目前的内資頭部便利店的桎梏是什麽，又該如何破局？
張晟：目前便利店最大的痛苦首先是資金不足，現階段很多活下來的便利店都是區域頭部品牌，他們往往會在系統研發和供應鏈建設上感到糾結，因爲做這些事投入巨大，但如果隻有三五百家店，這種投入可能又得不償失。
其次，即便有的便利店接受了外部投資，但又不知道該把錢投在哪裏。中國是制造大國，建一個廠其實難度沒有想象中那麽大。
這其中真正的難點在于兩點：
第一，建廠意味着一旦跨區域經營，系統的靈活性和加盟商的适應程度都會受到挑戰，因爲需要改變衆多加盟商原有的工作模式，如果隻是生搬硬套，最終的結果一定會打折扣。
同時，建廠房之後，供應鏈的有效工作極限是 300 公裏，超過這個距離，物流成本将變得不經濟。因此，如果隻建工廠而沒有足夠的門店，或者隻有門店而沒有工廠，都會很痛苦。
爲什麽這些問題還沒解決？因爲現在很多便利店都沒想明白，自己應該掌握的是研發，爲什麽一定要把生産也捏在手上？通過掌握研發，将生産外包，能夠生态化的都靠生态解決，才能形成良性循環。
中國不缺設備和工廠，便利店應該利用這一優勢，将核心研發團隊留在内部，将生産交給外部廠家。但目前大家走的都是另一條路，也就是自己建廠，但配方卻在别人手裏。
爲什麽會出現這種情況？同樣是思維方式的問題，既然可以做加盟，允許别人融入你的體系，爲什麽在生産上就一定要直營？其實都是一個道理，同樣的問題，往往做一件事的時候能想到，做另一件事的時候卻想不到了，這才是症結所在。
浪潮新消費：很多便利店的高層是從傳統零售出來的，他們過往的經驗可能會提供一些優勢，但到了今天不得不變的時刻，在管理、心态等方面還需要那些具體轉變？
張晟：其實很簡單，關鍵在于包容和虛心。首先，要能容納人才；其次，要願意虛心求教，招賢納士。既然能在别的地方投資幾千萬或過億，爲什麽不在人才和激勵上多投入？
再者，大膽放權也很重要，其中有一部分曆史原因，許多人一開始什麽都親力親爲，沒建立起一套良好的機制。
但人不是全能的，企業發展到一定階段，一個人不可能什麽都懂，因此管理者要學會發現每個人的優點，給足讓他們發揮長處的空間。
浪潮新消費：但是這個周期會不會比較漫長，企業承受不了？
張晟：這個時候就需要經營者足夠的信任，給員工更多的容錯空間。
浪潮新消費：這樣中間也會産生階段性的效率偏低等問題，你覺得該如何去面對這種令人感到磨損的階段？
張晟：今天國内管理層的問題是多方面的，但往往體現在信任和學習能力的缺失。要想通過管理和組織優化提升的話，最需要的做的是提高分辨力和多出去實地學習。
我自己就很少去同行的各種活動，反而會去多看消費者，原因在于同行的店或許可以啓發你，但不能模仿，因爲它有它的土壤，你有你的，每個企業都有自己獨特的地方。
隻要有學習的心，即使是後來者也能成功，我個人的經曆就是最好的例子。我最早不懂零售，但是我懂消費。
我從制造業到零售以後的第一個想法就是注重消費者、員工心态以及供應商，着重去了解廠家想要什麽。
我大學畢業進入日用品制造企業，既然我一個後來者都能做好，那爲什麽先行者不能做出改變呢？關鍵還是在于要敢于放下過往經驗。
浪潮新消費：對這些人來說，他會覺得自己就是靠這個成功并且活下來的，如果要讓他們放棄經驗重新積累，可能反而會喪失自信。
張晟：這件事的确很矛盾，需要經營者有足夠的勇氣，但在勇氣之前，一定要有足夠的辨别能力。
但是如果到了已經快要淹死的程度，再靠自己的過往經驗 " 亂撲騰 "，肯定是做不好的，這時候就隻能聽救你的人的建議了。
浪潮新消費：幾年前整個行業對便利店期待頗高，也有一些企業通過融資等途徑獲取了很多資源，但這兩年好像并沒有什麽新的亮點出現，你怎麽看待這幾年行業的走向？
張晟：首先，行業内這幾年雖然融了不少錢，但是沒用對地方。
其次，今天的零售業正面臨人才斷層，部分原因是年輕人認爲行業薪資不高，更喜歡追求那些高大上的行業，優秀人才難以留存。
但人才稀缺的地方，往往隐藏着真正的機會，這些行業中，屬于年輕人的機會更多，在人才豐富的行業，成長空間反而有限。
我進入零售行業時，朋友們勸了我很多次，但我相信一個道理，做好一件容易的事是理所當然，而把難事做成了，别人會認爲你了不起；即便失敗，也更容易得到原諒和翻身的機會。
比如好特賣的創始團隊很年輕，也沒有太多零售經驗，現在做得也很好，當然，雖然他們不是傳統的零售思維，但零售業也有自己的獨特之處，不能完全否定。
互聯網思維強調快速叠代和試錯，這本身沒錯，但在零售業，尤其是加盟模式下，不能讓加盟商成爲你試錯獻身的 " 先烈 "，任何的叠代都必須經過深思熟慮。
加盟商不能陪你一起試錯，因此推出新項目、新系統或新内容時，必須盡可能考慮周全，準備好應對問題的策略。
可以說互聯網更激進，而傳統零售更中庸，但今天的零售不變是不行的，隻是變革前必須想清楚，不能輕易動了别人的奶酪。一個反例就是很多人一拍腦袋就想搞 " 裸價 "，但卻沒有想過自己的供應商能不能接受。
當焦點落到自有品牌，零售商、供應鏈關系怎樣長期共創 ?
浪潮新消費：今天很多零售企業都在向上遊擴展，發展自有品牌。相比以前的采購模式，想做好自有品牌應該從哪方面入手？怎麽實現長期利益的最大化？
張晟：首先，要建立一個獨立于現有機構的自有品牌研發策劃組織，新組織的考評機制、思維方式、财務流程和交易方式都需要徹底革新。
設立新的考評機制目的是要激發員工的熱情，還要有足夠的容錯空間。同時，自有品牌核心團隊必須要從傳統思維中脫離出來，最終需要解決好與供應商之間的信任問題。
這樣的機制調整可能會遭到人事部門的反對，但作爲老闆，必須有足夠的決心和信心去推動這些變革。
但要搞清楚一件事，自有品牌不是萬能藥，因爲追求極緻的自有品牌意味着犧牲規模。
今天自有品牌的終極目标在于差異化。打個比方來說，自有品牌可以是味精，但不是鹽，它不會帶來巨大的增量，但可以增強消費者和你之間的黏性。
所以做好自有品牌的差異化是關鍵，但做差異化時，也得想明白爲什麽大品牌不這麽做？因爲大品牌面向的是全國乃至全球市場，而你可能隻針對特定區域。
當你想拓展到全國市場時，你對其他市場的了解是否有大品牌那樣深入？
如果迎合其他市場，那你的産品就和大品牌沒區别了，因此最終的策略就是自有品牌、大牌定制和大牌流通貨的組合。
浪潮新消費：除了自有品牌的擴展，今天很多零售企業也在自己做工廠。目前零售商、供應鏈、品牌之間的關系可能有些重疊，你認爲未來他們的價值分工會是怎樣的？
張晟：從制造商的角度看，全球食品加工技術在迅速發展，如果是自有工廠，一旦技術落後了就很麻煩。
我以前在制造業待過，當時的老闆告訴我，要在制造業超越對手，不能隻靠小修小改，必須擁有競争對手三五年内無法超越的核心技術，這樣才能保持長期的利潤和發展。
因爲新設備、新技術一旦做出來，競争對手往往不願放棄舊設備，這種猶豫不決就會導緻落後，最終被淘汰。
就像爲了喝牛奶不必自己養牛一樣，零售商也不一定要自己建廠，隻要把最核心的研發捏在自己手裏就可以了。
但爲什麽還有很多企業想自建工廠？核心原因在于管不住供應商，既不能讓供應商信任自己，又無法提供相應的指導能力。
所以今天的零售商應該專注把研發等核心能力做好，把錢和精力投在軟件和人才上，而不是硬件。
浪潮新消費：擁有這些軟性條件後，一家優秀的零售商最終應該跟供應鏈形成什麽樣的長期關系？以前二者之間可能存在不信任，該如何去修正這個問題？
張晟：首先是平等，因爲大家是合作關系，而非簡單的供需關系。其次是信任，而且必須是雙向的。
此外，雙方都應尊重彼此的知識産權，而在交易過程中，也要制定公平的價格和結款條件。
最後，這種合作關系必須是長期的，如果沒有長期合作，信任和供貨穩定性也就無從談起。
我之前寫的書裏提到過一個事實，許多日本企業到了中國以後沒做好，因爲他們隻是抱着嘗試而非深耕的心态，而成功的企業往往需要有長期紮根的心态。
未來的零售商與供應鏈應該多做深入溝通，在想法達成一緻後再行動，如果隻是雙方坐在一起，拍拍腦袋就下決定了，這樣肯定是做不成的，隻有建立起長期的信任，合作才能成功。
本文來自微信公衆号 " 浪潮新消費 "（ID：lcxinxiaofei），對話：張晟，編輯：弓羿，36 氪經授權發布。
