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钛媒體注：本文來源于微信公衆号中國企業家雜志（ID:iceo-com-cn），作者 | 梁宵，編輯 | 米娜，钛媒體經授權發布。
優衣庫終于又有了一位可能的 " 接班人 "。
此時，創始人柳井正已經 74 歲了，在過去的 20 多年，他曾數次表示退位讓賢，但事實上，他的權力幕布卻把優衣庫遮得嚴嚴實實：他不僅是優衣庫母公司——迅銷集團董事長、總裁兼行政總裁，同時也是優衣庫的執行董事、董事長兼總裁；很長一段時間内，市值逼近 12 萬億日元（約合人民币 6000 億元）的迅銷集團，執行董事也隻有他一人。
如今，他稍微把幕布揭開一角，試探性交出了優衣庫社長的位置。接任者塚越大介（Daisuke Tsukagoshi）此前任優衣庫北美 CEO，這兩年帶領北美市場赢得營收和利潤的大幅增長，并實現了 2022 财年（截止 2022 年 8 月）年度盈利——是優衣庫自 2005 年在美國新澤西州開出第一家店（2007 年 4 月關閉）以來的首次突破。
那一年，也是柳井正踢走優衣庫上一任 " 接班者 " 玉塚元一、重掌社長之位的一年，自此以後，他就是優衣庫帝國唯一的決策者。
中間也有過疑似 " 接班人 "，比如 2019 年宣布升任日本 CEO 的赤井田真希（Maki Akaida），作爲優衣庫曆史上首位女性 CEO，再加上柳井正在公開場合對女性管理者的贊賞，使得外界對赤井田真希的接任充滿期待。不過值得注意的是，在迅銷集團和優衣庫最新的（截止 2023 年 9 月 1 日）55 人的管理者名錄裏，已經查無此人。在此背景下，塚越大介的接班之旅遠未塵埃落定，充滿了不确定性。
真是應了那句——鐵打的柳井正，流水的接班人——沒有一個人能真正接過柳井正的班。連他自己都曾慨歎：" 培養經營者之難 " —— " 說老實話，也許是我自己培養經營者的能力還不夠。"
不可否認，柳井正是一位不世出的經營者，他把優衣庫從一家街邊小店帶到國際舞台，使迅銷集團一度成爲全球總市值第一的服裝公司。但過往成功的光環，恰恰給企業傳承投下了一道難以掙脫的暗影，讓柳井正在收與放之間搖擺不定。
一方面，他希望将優衣庫交給年輕的經營者，爲此優衣庫招募、選拔、培養了一批管理者，并試圖給他們提供充分的發展空間；但另一方面他要求極嚴，一旦結果不符合預期，他會毫不留情地對這些培養對象打壓、懲罰、甚至掃地出門；一方面他鼓勵變化，另一方面，他又獨斷專行；一方面，他有心放權，但另一方面，他又不敢放手。這樣的柳井正給人的感受，就如一位優衣庫的管理人員跟《中國企業家》描述的那樣—— " 很可怕，說翻臉就翻臉，特别兇 "。
優衣庫的交班願景，也就卡在了柳井正進與退的心理拉鋸中。
坐不穩的接班人
優衣庫的接班人問題，柳井正思慮已久。
他曾計劃 50 歲交出優衣庫社長之位，改變一人獨斷的決策方式。" 優衣庫從創業開始一直到進入快速成長期，都是由我一個人磕磕碰碰打拼過來的。但是，當我們公司立志要成爲世界級企業并不斷擴張經營規模的時候，我開始覺得，企業經營不應該再隻由我一個人說了算，而應該将經營權力移交給一個職業經營團隊才行。"
也正是在那個時候，優衣庫開始引入第一波職業經理人。
從 1997 年開始，伊藤忠商事的澤田貴司、伊藤忠出身的森田政敏、IBM 出身的玉塚元一、麥肯錫的堂前宣夫相繼加入優衣庫。此後，柳井正更将人才培養視爲重中之重的要務，提出要在 5 年内培養 200 名管理人員，其中至少三成是 25~35 歲的年輕人。
一位從外部加入優衣庫的管理人員王凡（化名）對《中國企業家》表示，" 優衣庫的高管都是高标準，對下屬如此，對自己也如此，原因就在于柳井正的要求極爲嚴厲，這在優衣庫人盡皆知，這些高管就是這樣被訓練出來的。"
新加入優衣庫的管理者，會先到店鋪曆練，每天跟店員一起喊 " 歡迎光臨 "，學習剪褲腳、縫褲腳——這是每個員工必備的本領，觀察員工的儀容儀表、着裝是否合規，檢查試衣間頂上是否有灰…… " 優衣庫對于運營标準的關注，簡直極緻到‘變态’。" 王凡說。
一方面，優衣庫的管理者要從小處着眼；另一方面，他們還必須能勝任 " 大一号的工作 "，優衣庫内部将這種培養方式稱爲 " 穿寬大的衣服 " ——鼓勵他們去挑戰超出現有能力的事情，比如一個區域負責人要了解、掌握全國的事情，剛剛加入優衣庫、隻有人才培養背景的年輕高管馬上就被派到供應鏈部門做負責人……據優衣庫人才培養機構負責人宇佐美潤祐所說，柳井正經常用這樣的方法來考驗和磨煉這些年輕管理者。
與之相伴的，還有暴風雨一般的打擊。優衣庫的很多高管都遭遇過柳井正的激烈訓斥，感受過他的 " 憤怒之力 "。但效果因人而異，有時催人奮進，有時則讓人落荒而逃。
說回到澤田貴司，他本來是柳井正當時交班的 " 第一人選 "。由于在優衣庫 "ABC 行動 "（ALL BETTER CHANGE）中的突出表現，澤田貴司在加入優衣庫的第二年就被提拔爲副社長；此後一年，優衣庫迎來了曆史上第一個大爆品 " 揺粒絨衫 "，并借此實現了年銷售額破萬億日元的大關——這些成績進一步加深了柳井正對澤田貴司的青睐之意。但形勢很快發生了變化，伴随着搖粒絨衫熱潮的消退，優衣庫的業績也在 2001 年觸頂後開始下滑。
同樣急轉直下的，還有柳井正的态度。" 當時柳井正沖着澤田（貴司）：‘業績下滑都是你的錯，因爲你就是個笨蛋！’柳井正那樣的人，離他越近，越能感覺到他身上的炙熱，也越覺得他很可怕。‘有優衣庫相關人士目睹過澤田（貴司）每天都給朋友打電話訴苦道‘我不行了’‘我已經到極限了’。" 日本作家橫田增生在《優衣庫非常道》一書中引用知情人士的爆料，指出當時的澤田貴司已到崩潰的邊緣。
而在澤田貴司離開優衣庫之後，成爲首個社長 " 接班人 " 的玉塚元一，同樣位子還沒有坐熱，就被打入了 " 冷宮 "。
玉塚元一算是臨危受命，2002 年接任社長之時，優衣庫銷售額下滑到前一年的 80%，稅前利潤則是之前的一半，2003 年延續下滑的态勢；到了 2004 年，算是玉塚元一帶領的新經營團隊接任後的第一年，優衣庫實現了增收增益；但到了 2005 年，優衣庫盡管保持增收，稅前利潤卻同比下降了 8.6%。
" 銷售連續兩年增長，這應該給予鼓勵；但是效益減少，是不行的。" 有此想法的柳井正當機立斷，重新拿回了優衣庫社長之位，中間不過三年的時間。
這也意味着，優衣庫剛剛開始的交班之路還沒怎麽走，就已經到了頭。自此以後的 18 年，盡管柳井正一直說在尋找接班人，但也一直未有下文。
放權，不放心
實際上，與柳井正的放權意願相對的，是他由始至終的不放心。
即便在将社長之位移交給玉塚元一之後，一些重要部門依然是柳井正全權負責。而他對後者最大的不滿并非來自單純的業績表現，而是背後所透露出來的經營心态。
" 當初，我認爲玉塚君是一個具有挑戰精神的人，同時也是一個能夠領導年輕經營團隊的人，所以我推舉他爲社長。但由于他的人品與教養良好，反而使他成爲追求穩定不願冒險的人。" 柳井正後來解釋此次任免決定時說，" 整個公司經營班子隻追求企業的穩定成長，認爲‘這樣下去就可以了’——這種思想的出現是令人不安和不滿的。"
他希望優衣庫始終保持緊張感和危機感，這也是他一直以來的經營本能。據柳井正一位十多年朋友的觀察，" 無論公司的業績多麽好，柳井（正）還是會有危機感，他總是擔心着公司是不是哪天就會經營不善了。"
這種習慣可能根植于他幼年的經曆。柳井正的父親既暴躁又嚴厲，對兒子進行的是類斯巴達式的教育，柳井正自小就被灌輸 " 不管做什麽都要做的最好 " 的理念，稍不留意就會被訓斥。
成人之後的柳井正繼承了父親的成衣店鋪，也沿襲了父親的性格，優衣庫的幾次起落更加重了他的危機意識，他經常會說，" 經營猶如建在沙子上的宮殿 "" 失敗是生意的伴侶，兩者形影相随 "" 你挑戰 10 次新事物，必定會有 9 次失敗 "" 大成功之後會有大失敗，失敗的因子早已經潛伏在成功之中 "。
實際上，在外招接班人的計劃落空之後，柳井正并沒有改變交班的想法，轉而通過委任型執行董事制度來選拔接班候選人。爲此，他改變了此前直接給店鋪賣場下指令的做法，而是與各個執行董事訂立年度任務承包責任書，希望借此讓董事們發揮各自專長，提高業務能力。但一段時間後，柳井正又放棄了這個嘗試，因爲他發現結果适得其反，委任型執行董事制度反而給企業帶來了各自爲政的官僚文化。
這次管理改革讓他陷入更深的擔憂：自己如果隻是高高在上地盯着執行董事們做事，而把公司的具體管理業務置之度外，那麽推動整個公司運作的原動力和機器由誰來掌控呢？誰來關心構成這台機器的每一個零件和每一個齒輪的工作狀況呢？而在最後，他得出一個結論：隻有自己投身于這台機器中，身體變成機器中的潤滑油，才可能真正了解機器的運作情況。
換言之，對于柳井正來說，隻有把權力和經營牢牢握在自己手中，他才能真正放下心來。這種心理也使得優衣庫的每一次交班計劃，最後都成爲一種淺嘗辄止的短期實驗——苗頭不對，柳井正會馬上止損收兵；甚至再往後，柳井正放棄了交班的努力，如果有可能，他希望盡量拖延這一時刻的到來。
" 如果可以的話，我當然希望自己能夠一直做下去。但是，畢竟歲月催人老。過了 65 歲後，就沒有體力每天一一檢查公司經營的執行狀況了，體力跟不上，腦子也會跟不上。"2010 年柳井正在接受《鑽石周刊》采訪中提到，" 我想到了 65 歲，我就不會再插手公司日常的經營。即便如此，如果遇到了公司的重大事件，經營者還是必須要和我商量的。我希望經營者的去留也由我來做主。"
如今看來，即便又過去了十多年，柳井正依然未能像他所計劃的那樣——完全抽身于優衣庫的日常經營。根據迅銷集團的任免公告，此次交出優衣庫社長之位的柳井正繼續擔任優衣庫的執行董事、董事長兼 CEO，" 依然持續負責制定管理決策及領導業務拓展的工作 "；同時，還将繼續負責集團整體管理的決策及執行工作。
最難的決定
現在，一種更大的危機感向柳井正襲來，他已經 74 歲了。" 随着年齡的增長，會漸漸走下坡路。這也是人的一般自然規律。有些開拓了行業先河的經營者，在行業的曆史上留下了赫赫大名，但在晚年引退時卻做出一些令人扼腕的事情。"
他見證過這樣的 " 英雄落幕 "。在日本企業家中，柳井正尤爲尊敬的兩位是大榮集團創始人中内功和日本麥當勞創辦者藤田田，兩者均在各自的領域從零開始，創造了經營神話；但當時代變幻，企業由盛及衰，他們在最後時刻不得不離開企業，并含恨而終。
這自然不是柳井正希望的結局，因此，他當下最需要直面的，就是日益迫近的接班難題。
從優衣庫近幾年透露出來的動作來看，柳井正在不同維度加固優衣庫的接班安排。2018 年年底，柳井正的兒子柳井一海和柳井康治加入迅銷集團董事會，同期加入的還有迅銷集團首席财務官岡崎健（Takeshi Okazaki）；另一方面，優衣庫内部培養的管理團隊也在不斷壯大，高級執行官已有 14 人，包括此次升任優衣庫社長的塚越大介、大中華區 CEO 潘甯、歐洲首席執行官 Taku Morikawa 等，值得注意的是，柳井正的兩個兒子也位列其中；除此之外還有近 40 位其他執行官。
與此同時，優衣庫也在重金招攬外部人才，2022 年将社招最高年薪提升到了 10 億日元（約 5540 萬元），是柳井正本人年薪（2021 年财年年報顯示薪金）的 2.5 倍。
但目前這三股接班力量，都不足以讓柳井正真正放手。
子承父業不是他的優選項。柳井正曾在接受采訪時表示，" 我現在擔任的 CEO 崗位，希望能找到一個可以聚集所有員工力量的人來擔任。必須是最優秀的、大家最支持的人物才行。我的兒子們還遠遠不夠格。"
外部空降者面臨的挑戰不容小觑。" 優衣庫有自己的一套規範和約定俗成的東西，如果不是一點點從下面做起，了解店鋪運營标準，開會的時候甚至都聽不懂他們講什麽。" 王凡對此感觸很深。
與之相比，内部培養的管理者所需要補足的短闆恰恰相反。對于當前的優衣庫來說，日本本土已然是一個成熟市場，增長潛力見頂，更大的發展前景在于海外。2023 年财報也顯示了這一點，優衣庫在東南亞、南亞及大洋洲地區、歐洲及北美地區表現強勁——更加國際化的視野、開放的思維和專業化、多元化的經營能力，是優衣庫體系内成長起來的管理者所欠缺的。
而在能力短闆之外，最難跨越的，始終是柳井正那道 " 心防 "。
某種程度而言，越是成功的企業家，這道 " 心防 " 就越重。馬雲曾提到他最崇拜的兩位企業家：一位是舒爾茨，賣咖啡賣成了星巴克；還有一位是柳井正，賣衣服賣成了日本首富。
而這兩位傳奇創始人都在企業交班問題上多次反複。像柳井正一樣，星巴克的創始人舒爾茨珍視他一手創辦的企業，也一度放心不下，即便人離開公司，注意力也一刻不曾放松，" 我覺得星巴克偏離了方向，忽視了最重要的東西，失去了脆弱的平衡，我就需要回來提醒大家 "，所以在兩次交出 CEO 之位後，舒爾茨又兩度回歸星巴克。
但如今，年歲相仿的兩位企業家卻轉入了不同的交班軌道：70 歲的舒爾茨除了在星巴克占比 1.88% 的股份，已經淡出了星巴克的所有事務，他宣布将永久卸任 CEO，并且徹底辭去了董事會職務；他說，相信新 CEO 和星巴克的管理團隊，不希望自己成爲他們的影子。
柳井正則不同。目前，他是迅銷集團最大的個人股東，持股比例爲 21.57%，柳井家族持股總共占到 33.21%；迅銷集團的董事會中，四位執行董事中有三位來自于柳井家族，其他六位爲獨立董事；而在柳井正的構想裏，即便未來哪一天不參與到未來優衣庫的工作中，也要在公司裏擔任 " 企業統治者 " 這樣一個角色。
柳井正曾經苦惱于優衣庫高管的流失，他在《一天放下成功》一書中自問道：在店鋪賣場患難與共的一般員工和中層管理人員幾乎都是 " 鐵打的營盤 "，很團結很努力，而到了上面的管理層，尤其是作爲各個部門實際經營者的執行董事，反倒成了 " 流水的兵 "，這到底是爲什麽？
這個問題的答案，或許不是他不知道，而是他不願意去面對。
參考資料：
《一天放下成功》，中信出版集團
《一勝九敗》，中信出版集團
《優衣庫非常道》，上海财經大學出版社
《自驅力：優衣庫經營者實戰筆記》，中國友誼出版公司
