内容來源：中科創星《硬科技冠軍營》。
分享嘉賓：張亞飛，星創科服副總經理，曾在中興通訊海外營銷擔任多年管理幹部。
注：筆記俠作爲合作方，經主辦方審閱授權發布。
高級筆記達人 | 小酷
責編 | 金木研
第 7781 篇深度好文：8855字 | 20分鍾閱讀
商業思維
做技術是聚焦"事"，做營銷是聚焦"人".
我在中興通訊最早是搞産品的技術支持，屬于産品研發崗位。所以我們經常會收到很多一線代表處的技術支持呼叫。
很多問題，我們去了之後，很容易就解決，或者給客戶澄清清楚。當時我覺得營銷這些人基本就是傳話筒，從内心還是鄙視營銷崗位的。
因爲之前技術支撐的工作，我經常去一線和客戶打交道，也結識了很多關系很不錯的客戶，所以後來公司讓我去一線營銷。
我去了營銷多年後再回頭看，我發現原來搞技術的核心是搞事。技術的基本原理是怎麽樣的，怎麽實現，是相對确定性的管理。轉到營銷之後我發現，營銷沒有我之前想象的那麽簡單。客觀來說，營銷的核心是聚焦人。
所有的事情，和人牽扯在一起就會變得比較複雜，因爲每一個客戶都有不同的性格，不同的專業背景，或者處在不同的時間段。
他在今天同意你了，跟你關系挺好的，第二天對手一攻，他可能又覺得你有問題了，或者要再談。所以說，營銷是一個動态的過程。在這個過程中怎麽樣去平衡各種因素，怎麽樣讓客戶簽單，是一個複雜的難題。
如果要說幾條，我認爲做營銷工作主要包括三大部分：定策略、搭團隊、聚焦人。
一、制定市場策略
市場策略是營銷成敗的關鍵。
一個産品，到底要怎麽賣？是分銷，讓代理去賣，還是要直銷？先進入哪些市場，後進入哪些市場？存在好幾個客戶，哪個客戶先打，之後再怎麽打？這裏面的策略非常關鍵。你當前的訂單金額，其實都是你之前做決策的結果。
制定市場策略，有幾點很重要：
1.要從行業出發，行業大趨勢是什麽？我的市場在哪裏？市場規模有多大？市場的窗口期是什麽時間段？這四個問題你要找到答案再去做事。
例如，當初我去東南亞Y國做營銷的時候，大家都覺得會很難做。但是我預計到一個大的趨勢将要發生，那就是3G網絡到4G網絡的産業升級是确定性的。
這樣的大趨勢肯定是最關鍵的，因爲大的市場來了，大的訂單也随之而來。而我就在其中一環，就看我能不能抓住這個機會。
而我在東南亞Y國經營的5年時間，正是這個市場從剛剛萌芽到基本飽和的關鍵時期，而我們也抓住這個時間段。
所以，抓住時代的大趨勢是一個關鍵。
2.是要從自身考慮。我們提供的價值是什麽？我的優勢是什麽？我怎麽在市場上擴大優勢？不要老是說我的技術有多先進，先想想産品給客戶帶來的價值到底是什麽？是效率，還是商務價格？
例如，去年在某海外N區域市場，我們的類終端産品大概實現了30+億的營收。爲什麽類終端這個産品能夠搞起來呢？實際上在N區域的各個國家的經營班子沒有怎麽變化，但是爲什麽我能做起來呢？我認爲有幾個原因。
1）一方面是市場需求量旺盛。現在我國家家都是寬帶了，大家已經習以爲常了，但是國外現在還在布光纖，所以說，類終端市場份額增長非常迅速的。
在國外布光纖是一件非常難的事情。原來我司Z公司、H公司也不做，他們把"外線"定爲紅線，因爲曆史上做虧錢了。
我們當時給公司建議做"外線"的時候，公司領導說你們瘋了。在國外，做外線最難的就是當地的路權，所以現在我們在每一個國家，誰能把路權搞定，這個項目就包給他。
對于這個項目來說，最重要的是時間成本，工期縮短兩個月，節省下來的成本不是一點點，是億點點。
2）方案上，我們做了一個"外線+盒子"的綜合産品方案，推出之後運營商覺得非常好，因爲原來他們最頭疼的外線，現在有設備廠家願意做。
客戶隻需要說這個城市要布多少萬個盒子，路線一繪制，我們三個月就給客戶施工完。去年我們在N區域做了之後，現在亞洲都開始做了，過去這個是紅線項目，現在我們有能力做下來了。
因此，不要把基于曆史環境形成的決策，想象爲現在的決策，因爲時間，環境，能力都會變化。
3）就是我們有運營商的客戶基礎與銷售網絡。雖然說中國有數百家工廠能生産機頂盒，但是我們去做運營商是有優勢的，因爲我們有客戶基礎和關系沉澱，别人3-5年都打不下來，這成爲我們一個優勢。
另外，三年疫情期間，亞洲的同行很難進入N區域市場，因爲他們在N區域沒有銷售體系，而我們有，這也是我們的優勢。
3.是和競争相關。這個行業内我的對手是誰？我的潛在競争對手又是誰？對手的優勢，劣勢，是什麽？我和對手的差異性體現在哪裏？想清楚這幾個問題，我們的下一步發展自然就清楚了。
例如，當初我在做營銷工作的時候，就聚焦了存量市場。當時國際上的四家通訊設備商是Z公司、H公司、A公司、N公司，經過我們的分析，最後市場上是留三家，死一家。
要知道，客戶不會買特别多的廠家設備，因爲每個廠家的系統軟件是不一樣。如果一家運營商買4家的設備，這對它的管理來說是非常難的。
如果隻買兩家，那麽競争不夠充分，一旦采購人員和其中一家有桌子底下的交易，競争就不夠充分，所以競标的時候至少要有三家來參标。這樣發展下去将來必有一家會死。
經過分析，我們認爲會死的是N公司，因爲當時我們的産品都比它要先進。由于我的産品比它有先進性，而且它的業務也确實不好。
所以，我們當時認爲這個市場要做大，我們就應該将注意力聚焦在N公司的存量市場。
當時也有領導給我們說："你們今年能不能把H公司的區域突破一個，給你們團隊嘉獎。"我說："如果跟H公司在一個市場硬碰硬，它肯定會集中優勢跟我對抗。
我瞄準的對手是N公司，能競争過N公司，我們就活了。"又過了幾年，公司領導到我們公司視察，讓我們分享經驗，我說："過去幾年我們規模增長，核心的策略點就是我們瞄準了N公司，沒有和H公司在部分市場硬碰硬。我的經驗就是先吃掉N公司的市場。"
當然也有反例。去年領導對我抱了很大的期望，希望把ZL國的無線項目拿下來。
因爲我們在美洲把整個盒子類、有線類做得很好，公司領導說："ZL國是南美唯一一個發達國家，你把這個市場打下來，我們就在南美樹立了據點。"雖然當時公司抱的期望很大，但我現在回想起來，整體策略都是錯的。
我們當時抛了一個很大的方案，客戶那邊也口頭表示了可以考慮這個方案。客戶有意願，集團願意投，于是我們就被沖昏了頭腦。
實際上我當時要是冷靜思考一下，就會發現這個事就不靠譜，因爲這個客戶從來都沒有接觸過，沒有任何好的客戶關系。他跟我談的所有的事情，都是在談判桌上談的，這裏面就會有問題。
而且我們對競争對手的勢态不了解。如果當時我們站在競争對手的角度思考一下，H公司如果把類終端市場放棄了，無線市場在那個國家又被我拿下，H公司在這個國家的市場是不是就完了？那麽H公司會甯願虧錢，也要把這個國家的市場保住。
所以，我們當時就是被沖昏了頭腦，我們抛了很激進的方案，大家都想打一個大勝仗。在整體策略上出了問題。
還有就是我們在客戶内部缺少鐵杆客戶。我做營銷這麽多年，發現任何一個To B客戶，如果你沒有好的客戶關系，做成功的概率是0。
當時客戶給我們說："明天就是最後的報價期限。"我們就相信了。在沒有鐵杆客戶關系的情況下，我的報價過早暴露出來，這也是我們在技術層面一個巨大的失誤。事後我們總結了一下，真正面臨巨大誘惑的時候，大家都會沖動，因此我建議大家面對巨大誘惑三思而後行。
4.是和客戶相關。客戶到底需要什麽？客戶爲什麽要選擇我，從而放棄對手？我覺得把這幾個問題考慮清楚了，會相對比較容易的給别人介紹自己。
我認爲首先要站在客戶角度思考問題。我覺得每個人賣産品，都要思考我的産品給客戶帶來了價值嗎？你天天給客戶賣産品，客戶就想着"這個小子忽悠我買基站，天天推薦煩死了！"。
你要站在客戶的角度，想想哪裏投入對他産生價值最高。
可能買了一萬塊錢的産品，一年之後，這一個基站就能賺兩萬塊錢。我們要給客戶做全網的分析，要做長期主義的東西。
其次要對高價值客戶長期且堅定地投入。例如，在YN國有一家運營商，它的收入從3個多億增長到7個多億，成爲當地第一大運營商。它原來是我們的客戶，但是之前的不知道哪任領導把市場給丢的，所以我再進去的時候就非常難。
由于這個客戶是當地第一大運營商，所以我就瞄準了這個高價值客戶。如果未來我們想在YN國騰飛，這個客戶可能就是我最重要的客戶。
但是我當時夠不着它，我們在它的北部地區僅有一點很小的市場。每次開會的時候我們都感覺到被羞辱，因爲每次開會都是H公司、A公司、N公司先去，等我跑過去的時候人家都開完會了。
我記得剛開始的時候，那邊的客戶真的非常難搞，有的客戶經常讓我在外面等半天。剛開始我覺得很不爽，但是每次我都很熱情地打招呼，各種寒暄。那個客戶就問我到底想幹嘛？
我說就是想給你服務，過來看看有什麽事。半年之後我們倆關系就變得很鐵，跟這個VP關系好了之後，他就逐漸引薦關系，我就經常向他們彙報。
慢慢關系就從原來的不熟悉到熟悉，就進入一個比較融洽的狀态。
策略制定的邏輯不是我有什麽技術和産品，我就要把它賣給客戶，而是市場需要什麽樣的技術和産品，結合我的優勢，我要怎麽樣提供産品和服務。
二、營銷的基礎是搭建好團隊
其實剛才已經不知不覺聊到了團隊的事情。對于任何一家企業來說，人都是基礎。做好營銷工作的重要基礎就是搞好團隊。
首先，一定要選對頭狼。因爲帶頭人自己的高度決定了團隊的高度。
一個團隊的氛圍，跟領頭人有非常大的關系，一個公司的氛圍，跟創始人也有很大的關系。如果我們自己是一個沒有戰鬥力的人，我們團隊肯定也會這樣，因爲在中國大家都會看着老闆的。
如果組建營銷團隊的這個人真的是一匹狼，那麽這個團隊一定是非常果斷，敢于去沖殺的一群人。
原來我對自己有一個要求，就是我讓兄弟們幹一點事，我必須自己能做到。比如我說想讓人把某個客戶搞定，我必須自己能搞定。
如果我搞不定，而隻是要求，那麽你的團隊就會給你講一堆理由；如果你是一個很強的人，我們每個人、CEO本身就是一個最強的銷售。尤其當企業小的時候，是不需要純管理者的，每個人都需要是最能打仗的先鋒。
再舉一個例子。很多年前我在海外幹了一個項目，三年時間虧損了很多錢。因爲企業内部有一個規定，領導幹部一定是攻克下面最難的項目的人。因爲我是當時的一把手，所以我就成了項目負責人。
由于虧損比較多，總部派了一堆專家過來解決問題。我接受項目之後發現，首先是領導的問題，這個團隊的負責人缺少領導力，我就堅決地立刻把負責人換掉。
同時，我把國内過來的專家全送回去了，因爲我發現最關鍵問題是沒有建立客戶關系，原因是我們内部誰也不服誰，天天拆台打架，沒人去做客戶關系。
然後，我找了一個從國内帶出來的同事，我說："我現在把你換上去做這個項目，這個項目要是打成功了，你之前要的獎勵我都滿足你。
如果幹失敗了，我就把你從公司炒掉。我不把你炒掉，我在公司就沒有辦法幹，很多人在看着，我必須做到公正。但是我會在外面給你找工作，工資還比這裏高。"那個同事就說可以，因爲他沒有心理壓力，他也知道我對這件事的期望很高。後來他在這個項目上基本上實現了業績扭虧。
可以說，人是所有問題的核心，帶頭人自己的高度決定了團隊的高度。
選對頭狼很重要，我覺得在選擇頭狼的時候，可以參考以下幾個維度。
1）夢想
我以前在公司的重要崗位篩選時會擔任面試官，我覺得人和人的差距實際上是從内心開始的。很多人就是認爲我一個月收入兩萬塊錢就很好了，有的人認爲一個月收入10萬塊錢的還不行，我應該幹更大的事，有的人需要更大的團隊，有的人想搞一個上市公司，其實人和人最大的差距就是内心。
2）擔當
我原來在公司經常罰員工，罰他們之前都是先把我自己罰了，因爲我認爲下屬事情沒幹好，領導也脫不了責任。後來我們下面的骨幹一旦事沒幹好，就會說："這樣吧，領導，這個月罰我5000塊錢，事沒幹好我認了。"我都同意了，反而在過年春節的時候全給補回去了，甚至補得更多，因爲他們多數都補過了，而且做得更好。
3) 洞察
我覺得一個人的洞察能力是非常重要的，你必須在複雜信息裏面收集有效的信息，然後确定最終的方向。尤其是做銷售的，這非常關鍵。如果你做銷售時間久的話，一個人能不能最終成爲你的客戶，你都會有感覺的。
4) 膽氣
我覺得做銷售确實需要一點膽氣，要幹脆利索，不要那種很蔫的。原來我們那邊項目比較多，他們進我辦公室說事，我要求必須三句話把你想要的事說清，如果三句話還說不清的時候，那就說明你自己沒想明白。
所以，我要求下屬，說你們可以找我聊，但是你找我聊之前，你自己得想清楚。
5) 勤奮
客戶關系是不斷變化的，它随着對手的進攻、時間點等等各個因素而變化，所以，你一定要多跑。
如果銷售就是按5點半下班回家，我覺得就不要做銷售了。包括創始人也應該是這樣，你要跟你最貼近的客戶天天待在一起，或者和對你最重要的人待在一起。我基本上大部分時間，要麽跟我的客戶在一起，要麽跟我的骨幹在一起。
6) 情商
做銷售情商太低是做不了的，因爲我之前有一個員工，他經常說他們領導對他怎麽樣不好，我想你們領導帶了那麽多銷售，爲什麽别人不說？你連你領導都搞不定，我還指望你在外面服務客戶嗎？一個人在公司内部情商都很低，你别指望他出去情商會很高。
做銷售不能吃虧，因爲你在公司内部吃虧太多，你在外面談判桌上就很難占據有利，所以就是要犀利、要敢于做決策。當然可能會錯，但是我覺得如果他真的有洞察能力，有膽氣、有擔當，他不會錯得很多的，而且組織會幫他修訂的。
選好了頭狼，接下來就是要把營銷團隊管理好。爲了把團隊管理好，有兩個技巧：
1) 多深聊，清楚團隊狀态
我跟别人聊天會聊的比較深入，清楚團隊裏面每個人的狀況，包括他心裏是怎麽想的。很多人在深聊之後，關系就變得好起來。
其實，一個團隊就應該讓大家能相對比較坦誠地溝通，比較舒心。哪怕大家不一緻，也不要相互猜忌，否則這樣的團隊是非常失敗的。
2) 多聽客戶評價
如果你的客戶經理在你面前說，老大，這些客戶全都搞定了，往往最後訂單都沒你什麽事。作爲老大你也得自己定期去看客戶，一個是防止客戶經理跟客戶有底下的交易，另外一個方面，你也知道客戶是怎麽看待你手下的員工。
最後，要想把銷售工作做好，一定要在團隊裏反複強調幾件事，要求銷售人員做到：
1) 誠實守信，這是基礎
我覺得誠實守信是做銷售的基礎。我們做的是To B的銷售，銷售就要真誠，因爲你是否是發自内心地在講，别人是能感知到的。做生意的人都是久經沙場的，隻有真誠才是必殺技。
除了真誠，守信也是非常重要的。比如守時，我跟客戶約了3點在某個咖啡廳見面，一定是我等客戶，我不會讓客戶等我。
哪怕有那麽幾次晚了，我也事前給客戶說清了情況。銷售人員最值錢的其實是你的個人品牌，而"誠實+守信"是打造這個品牌的不二法門。
2) 用更多時間陪伴重要客戶
一定要把時間花在客戶身上，因爲你聽客戶說，你會得到很多想法，針對你的産品研發、針對你的方向等等，可以做很多事。另外也要注意，在拓展新客戶時，也别忘老客戶，很多人覺得已經是我們的客戶，就不用聯系了，這是萬萬要不得的。
3) 做客戶最好的朋友
另外，把自己推銷出去，做客戶最好的朋友也是非常重要的，我始終認爲，沒有客戶關系，成單概率是0。
當我們進入任何一家公司的供應鏈的時候，最核心的問題不是産品先進不先進，而是你能否把原有的利益鏈打破。把自己推銷出去，跟客戶作爲好朋友，這樣裏面很多事你都知道了，這時打的就是明牌，否則相當于打牌黑打。
4) 能夠和客戶有含金量的交談
見客戶的時候，如果給客戶帶來不了有含金量的交談，其實是不斷在消耗你。不能每次和客戶聊了之後，都是你最興奮，那就完蛋了。
你要了解客戶喜歡什麽，你要能投其所好地帶來價值。你要跟客戶保持同頻，客戶經理必須是一個全面手，你不一定在每個方面很專，但是你必須是一個全面手。
很多人跟客戶聊天容易自己多說，客戶很少甚至沒有說話。
見客戶的時候，一定要學會多問，一定要讓客戶多說。另外，要學會營造氛圍。
不知道大家有沒有發現，在辦公室跟人交流，在茶館跟人交流，喝酒的時候跟人交流，氛圍是不一樣的，花費的精力和最後的達到的效果也不一樣。
5) 傳遞價值，感染客戶
我們傳遞出來的價值一定要能感染到客戶。之前我給一個朋友介紹了一筆生意，本來憑他的能力是能做下來的，但是他在表達時很不自信，最後客戶對我說："亞飛，你給我介紹這個哥們不靠譜，他太保守。"所以，大家在面對客戶時，一定要自信地表達，讓你傳達出來的價值能感染客戶。
另外，你可以比客戶穿得稍微正式一些。我有一個比較年輕的同事，他的客戶都是50、60歲的中年男人。
因此在他見客戶之前我都讓他穿得正式和更成熟一些，這樣客戶才會覺得這個人是有經驗的，是重視這件事的。
三、營銷的核心是聚焦客戶
1.要服務客戶，我覺得首先要了解主要用戶的核心需求；
例如，之前運營商買我們的東西，最核心的需求是提高線網的流量，如果我的設備無法帶來高價值的流量，這個生意就是有問題的，因此我們好幾年時間裏一直幫客戶提升數據業務的流量。
那在座的各位，你們的用戶的核心需求是什麽？這是要你們去尋找答案的。
2.其次是一定要思考清楚産品及服務的核心價值；
在思考自己的産品、服務最核心的價值的時候，也要多問客戶，你是怎麽樣幫到他的。大客戶是一個非常複雜的體系，他們的決策是很多個決策人共同決定的。
所以，一定要做好用戶群的畫像，哪個人是決策者，哪個人是決策支撐者，哪個人将來可能是你的反對者，你要把這些人的畫像全部畫出來，然後看怎麽平衡這些關系。
我覺得見客戶像下棋，裏面有很多走法，想把這一盤棋走活，先走哪一步，後下哪一步，就像一件事先給誰說，後給誰說，什麽時候說，什麽場合說等等，得到的結果都是不一樣的。
想清楚了核心價值，也要能夠把核心價值說清楚。
作爲企業的CEO也罷，銷售人員也罷，你在介紹産品的時候，首先要想清楚下面三個問題，否則你可能會說了很多的話，卻沒有把核心價值真正傳達出來。
客戶爲什麽要買我的産品？他的核心訴求是什麽？
我的産品的核心價值是什麽？我怎麽能幫助到客戶？
客戶爲什麽選我？
3.就是把時間多留給主要客戶；
原來我們的子公司對銷售的要求是一周7天，你必須有4天的晚上在陪客戶。因爲如果沒有私下深入的溝通，那麽隻有和客戶在談判桌上公對公交流了。
一旦到了談判桌，今天去見領導，領導說這個事你應該改一下，明天說這樣行不行，又改一下，改上三次以上都是常态。
4.當然最好能幫客戶解決他最棘手的問題
我曾經因爲幫客戶出了本不該出的100萬空運費，赢得了後續上億元的市場區域。
當時一個東南亞客戶跟我關系挺好的，但是曾經有一段時間關系非常緊張，給我們的付款、驗收都延誤。
一般的程序是客戶把網絡規劃好後找我們做配置，我們在國内做了配置再運到國外，到地之後讓工程隊給他們裝上。
但是客戶的内部管理很複雜，給他做配置的團隊延誤了，導緻我們也要延誤。但是東南亞有一個類似于春節的節日，客戶要在這一天給他們集團領導彙報成果。對客戶來說這是一個重要的KPI，他們要在類似于國内的央媒上進行宣傳。
重點是之前簽合同的時候說的走海運，差不多要花三周時間。因爲時間耽誤了，現在客戶想讓我們走空運配送，大概能縮短兩周的時間。我們做供應鏈的同事就說："不行，明明是客戶自己的問題，還想讓我們付空運費。"
我跟客戶也說得很明白，我說："如果空運誰來出錢？我也知道這個費用你也出不了，因爲超預算了。如果不走空運，集團會說你延誤了，把公司的錢浪費了。"于是我接着說，"這樣吧，這筆空運費我幫你擔了，但是你得清楚這次我幫你了，大概的費用是這麽多，你下一次在别的項目要給我補回來。"
就這樣，客戶就欠我一個非常大的人情，再加上競争對手不給力。
後來客戶把在東南亞一個新市場給了我們，說："你們速度最快，由你們來做。"
5.最後，在做營銷的過程中，一定要學會抓主要矛盾
銷售是一個非常複雜的活。因爲它動态的，它不像産品研發能弄個SAP流程，按流程辦事就行了。因此，銷售要學會抓主要矛盾。
舉一個反例。前段時間我去了一家被投企業，他們今年市場訂單有一點問題，想請我去幫忙搞定一個客戶，這個客戶是做銷售的，營銷水平也很厲害。
結果我去了被投企業的CEO辦公室之後，這位CEO忙得一塌糊塗，最後是我帶着他的客戶去找他。客戶到了之後他們産生了如下對話：
客戶："等一下，你到底是董事長，還是CEO，還是創始人，你具體的崗位是什麽？"
董事長："我是董事長，又兼着CEO，因爲企業規模還行，還挺大的，有幾百人。"
客戶："爲什麽你不弄個CEO呢？"
董事長："找不到CEO。"
客戶："這麽長時間，你還沒有找到CEO！我問一個問題，你認爲不認爲找到CEO是你們公司最重要的一個事情？"
董事長："我認啊。"
客戶："現在你一天忙不過來，你如果認爲找到CEO是你的第一工程，你一天在忙什麽呢？你過去兩年爲了找CEO，做了哪些舉措？"
董事長："我讓那個誰找了。"
客戶："你自己做什麽了？如果說你認爲這個事是你的第一工程，你爲什麽沒有做呢？"
董事長："好像真是這樣，我爲什麽每天這麽忙，忙的一塌糊塗，就是因爲這個事沒有幹。"
......
聊着聊着他們又開始了一段對話：
客戶："你今年銷售做的怎麽樣？"
董事長："銷售做得很差，今年差得很。"
客戶："你給銷售副總開多少錢的薪水？"
董事長："大概開30-40萬，加200萬的激勵。"
客戶："你覺得這個人是不是一個創業者？這樣的收入如果放在中興、華爲可能就是一個骨幹員工的水平。如果你給人家開這麽一點薪水，你還想讓人家給你弄多少業績？你這個邏輯要考慮清楚，人家在别的公司是一個骨幹，人家來你這裏也就是一個打工的。你不如把這個200萬放在前面，如果覺得200萬太多了，那就起薪100萬，你再看你的銷售團隊弱不弱？"
在這個案例中，招到合格的CEO和銷售副總就是當下的主要矛盾。對一家公司來說，最大成本是時間成本，因爲每天有幾十到上百人的消耗，因此沒有必要在小事上擔心，除非你選錯人。
我認爲營銷是一個複雜過程，包括産品、方案、營銷隊伍、營銷策略等等。在整個營銷過程中，你要分析出來那個最關鍵的問題，把關鍵問題解決了再往前走。你要集中火力解決關鍵問題，這也是突圍的關鍵。
銷售這個活不好幹，但是随着公司壯大，你會發現幹事、幹産品，就是聚焦事和聚焦人。
謝謝大家。
*文章爲作者獨立觀點，不代表筆記俠立場。
